以PDCA 的角度解读管理评审

倪卫国，赵建斌，曾 赟

（上海船舶设备研究所，上海 200031）

0 引言

ISO 9000标准已在我国采用并普及了二十余年，且GB/T 19001—2016 标准已发布3 年，然而日常管理工作中，重形式不重实效、片面追求符合性的顽疾还是时有发生。目前，重业务工作、轻质量管理、认真对待审核、缺乏常态化坚持的情况有所改观，但与科技发展速度、产品丰富程度相比难以协调，质量管理水平的发展远远滞后于经济发展等现象，仍然是诸位领导必须面对的难题。质量强国的目标提出近十年，一些好的传承反而逐步被人遗忘，质量意识和质量文化难以深入人心。广大从业者中相当一部分认为，质量管理给工作带来了约束、增加了负担，没有从质量管理中获益，从而真正以管理的眼光对待自己的工作。另一方面，与部分管理者贡献不够有关，所谓的贡献不够，并非指相关管理者职业态度或能力的问题，经济（指标）带来的巨大压力、同事间的舆论导向，决定了关注的重点，而自身的学习、对标准的理解也能够指引其工作方式。类似常见多发问题的发生并非一朝一夕，解决也没有捷径可行，唯有在发展的同时，不忘学习标准，从标准中寻求解答。

1 标准文本构成的PDCA

本标准的第9 章“绩效评价”与第4 章“组织 环境”相呼应，构成了组织（年度）的一个大型运转过程，图2 展示了标准结构组成的一个PDCA 循环，第4 章和第6 章介绍策划要求，把“组织环境”布置在首位，且由宏观的宗旨和战略方向起始，逻辑上符合一个组织由最高管理者发起指挥运转的普遍规律。作为组织阶段工作（为便于确定测量周期，阶段暂定为年度）的总策划，且将“4.1 理解组织及其环境”、“4.2 理解相关方的需求和期望”与“6.1 应对风险和机遇的措施”通俗地理解为“抬头看路”，P（以下简称：“总策划”）已经开始了。从第7 章“支持”至第8 章“运行”，要求越来越细化，拓展到了具体产品的要求，指导组织开展产品实现各项工作（实施“D”）；第9 章绩效评价部分，主要作为贯彻“循证决策”原则的基础。需要指出的是，作为总策划的识别并落实标准的4.1、4.2 和6.1 条款，必须结合9.1.1 的要求，条款a)～d)需要监视和测量什么、何时对监视和测量的结果进行分析和评价等内容，无不是对前述条款的具体补充，所以开展总策划工作时须一并考虑。

针对管理评审，只解读与其工作密切相关的条款。作为一个运营多年的组织，管理评审作为绩效评价的最后一条要求，主要是检查一年来的战略策划和商业策划及其对策实施结果的工作，它建立在客观公正的监视、测量、分析和评价和内部审核的基础上，以监视顾客感受、分析符合性、有效性”发现和改进薄弱环节等确定下一步改进的方向和工作所需的资源，合理分配，以更好地创造经济效益和社会效益。将组织“绩效评价”工作通俗地定义为“检查和回顾”，即“C”。“9.3 管理评审”条款作为第10 章“改进”（A）前的最后一条，可通俗地理解为“总结”。

2 “9.3.2 管理评审输入”条款与“工作总结”的关系

作为一个规模组织年度工作的检查和回顾，其总结一般包括过去一年度工作总结、面临的形势和存在的不足、下一年度工作计划，可将之细化分为以下目录：1）年度目标/重点工作完成情况、业务工作及体会、创新及成果、核心能力/企业文化/团队建设、质量安全和保密工作、管理提升等；2）上年度存在不足的改进情况、目前面临的形势和压力、本年度存在不足；3）新一年的重点工作和目标、设想和措施。由此可见，以上标题，即“9.3.2 管理评审输入”a)～f)条款内容，顺序有所不同，标题和条款的表述方式也略有不同，但要素基本全覆盖。年底各岗位、各团队开展年度考核，并递交工作总结，而不会被要求“递交全年的‘管理评审输入文件’”。可以认为，导致很多同志没有把“总结”和“管理评审文件”划等号或约等号的原因仅仅是“标准的表述方式”和“日常交流形式”的差异。另一方面，从个人、科组、部门至公司，各级组织每年均要做半年度检查和年度总结，虽然标准并未涉及“总结”二字，但为什么习惯了总结，标准已给出答案：绩效评价和改进。

3 “总策划”和“管理评审”工作的一些情况

3.1 各级最高管理者可能未关注

组织的任何事项，标准都指明了基本方向，且条理清楚、要点明确，在开始某工作前是否想到标准、是否有意识地去寻找对应条款以考虑实施。通常，“总结”的下一步即“展望”，各单位、部门和专业领域的组织在最高管理者的主持下，结合总结的各项数据和现状，作内部沟通，畅谈国际国内、技术竞争、市场文化、社会和经济环境等，考虑内部人员设备等资源的优势和弱点，避免或减少不利影响，介绍相对切实可行的工作目标和业务发展方向。以上种种，均可从标准中得出，即内外部环境因素、相关方需求和期望、应对风险和机遇的措施。但结果往往是，与会的同志们不知道这是在履行标准相关条款要求，而了解条款的同志可能未列入会议名单，会议期间未作要点记录，会后未及时系统地整理，错失了有效落实总策划工作的最佳时机。

3.2 归口管理部门是否适宜

规模组织都设有规划发展部门，负责宏观经济和相关行业研究、战略分析、发展和变革、经营信息统计、业绩评估、能力规划等工作，显然，总策划的内容正属于这些范畴，规划发展部门应进行归口管理，可体现该项工作的全局性和有效性。其他平级的、业务层面下属的部门在总策划的基础上起草各自的策划文件，评审后发布实施，确保总策划的贯彻和实现。总策划的主体内容主要是落实组织的宗旨和战略，内、外部环境因素、相关方需求和期望、应对风险和机遇；与之直接相关的是营销和市场岗位、对口的领导和管理部门，其对组织环境和相关方需求、机遇和风险的变化是最敏感的；其次是各专业岗位的技术人员。客户拜访回访、商务洽谈、技术交流、项目竞标均是对上述条款的落实实践，商场博弈、技术比拼，展现组织能力，同时也可能直接暴露组织的弱点或工作失误，竞标成功和失败的经验都应该有对上述几项条款的实施记录，并且能指导下一次的改进。所以营销、市场和技术工作在总策划中应占主导地位，质量管理工作和安全、保障等其他工作则服务于中心工作，亦是总策划内容不可或缺的。

前文介绍了标准文本构成的大型运转过程，组织按照年度工作的全面策划布置和实施，一段时期后，按照策划的节点要求，结合年初发布的总策划对布置给各岗位的工作进行检查，对照要求验证落实效果并给出结论，落实不好的则需要加大资源投入，如果通过一段时间的运行发现无法执行，则应开展原因分析，以重新确定目标，开始一个新的PDCA 循环。年底以工作总结来评价、处置，新的一年针对上一年度的检查结果和不足，以及其他新的工作输入，确立新的更高的目标（持续改进）。工作总结由机构主管按惯例或按最高管理者的意志，将工作总结按照策划全面检查，不漏项即是根本要求，另外，作为规模组织的工作总结内容丰富、涉及面广，且完成的节点恰恰处于工作压力较大的年终总结阶段，为避免冗余的工作布置和文件往来，应实现各管理部门的共享，按照各自分工，结合年终考核，关注各自管辖的工作内容。

3.3 经办者布置工作时是否沟通充分

布置工作应由专家先细化、解读标准条款，确保以通俗的语言让对象看到明确的任务目标，如果工作指令要求各分管部门去解读类似标准原文的内容，则可能会写得越多，越让受众失去耐心；其次，如果企业或某一级部门从事的是多专业领域、多种类产品的研究设计，且产品和服务的订单形式不尽相同，有些规划、总结类的文件就不宜硬性要求其合并，可作为某专题的素材，但如果作为正式文件递交，该文件很可能形成了一个“大拼盘”，稿件质量难以保证。

3.4 有没有重复布置工作

前文表达了共享的观点，众所周知，国企的各类会议向来频繁，素有“文山会海”之说，形成的原因极为复杂，其中，缺乏信息共享是一个重要原因。另外，注重形式（符合性）而忽略了有效性也是常见的问题之一，且类似问题往往是部分管理者不自知的。重复下达指令、只注形式不重实效，将会引起工作精力的无谓损耗，特别是在基层部门，消磨了相关经办人员的工作热情，损害的是管理部门的公信力，久而久之，“无关紧要”、“交差即可”成为习惯思维和工作态度。

4 有效落实管理评审的建议

除了前文介绍的“全局性策划布置”、“确定适宜的归口管理部门”、“避免冗余和重复”等观点外，还有以下补充建议以供参考。

4.1 由最高管理者为企业中层领导解读标准条款

体现领导作用，避免沦为“落在纸上、挂在墙上”。应从策划开始就注重有效性，落实的第一步即紧密结合业务工作，让各级管理者深刻了解“总策划”与各项业务和绩效的关联性；严格评审全局性、完整性、可实施。谈宗旨和战略方向，应以国家、行业规划和一些顶层的信息作为主要输入，最高管理者站位高、目光远，其依据标准条款给各位中层干部进行讲解并布置任务。广大企业中层干部有丰富的管理经验、管理水平和高度责任意识，其中绝大部分了解这项工作对于所从事的业务工作乃至单位的生存和发展均具有重大意义，都有危机意识，从未停止对“化危为机”的思考，中心工作也基本围绕这些要点开展；与此同时，可能缺少“标准对应要求的具体解读”，即规范、系统、全局性地“抬头看路”，看准路，再引领团队前进。标准条款由最高管理者或管理者代表解读后，更容易产生共鸣和有效的引导，进而取得醍醐灌顶的效果，执行的有效程度将不言而喻。

4.2 考虑不同的产品的内外因素差异

不同专业领域产品的发展水平、业务前景、经营生产状况等现状不尽相同，作为总策划或绩效评价的文件，建议保留其个性化的要素，非必须不应强行合稿。对于多种类产品的组织，特别是其管理评审输入文件，应有明确的、细化的分工，以各自业务专题或产品分类为主，避免合并成“大杂烩”，扰乱阅读者的视听；各管理部门对各自的分管领域负责，可设计用于收集、筛选和统计“改进输入建议”的表格，梳理和分类、再提炼共性的、迫切要解决的、可延后一定期限但必须改进的或列入中长期工作目标的内容，以作为不同层面、节点的后续工作输入。

4.3 确保输出文件的质量

工作的完成质量不应只建立在经办人员素质的基础上，应严格杜绝只看完成与否，不管完成质量的错误态度，利用PDCA 方法，布置时细化工作策划，确保指令清楚、沟通有效，对各级组织的策划和总结必须覆盖的基本要素加以规定并实施检查，对敷衍了事、完成质量差的团队给予批评并要求纠正。

5 结论

发现和消除质量管理体系贯彻实施过程中的困扰和难点，让组织的每个人由衷地体会到质量管理体系的科学性和实用性，将其当作有力的工具来学习利用，并感受到其中的正面作用，这才是质量管理原则中“全员积极参与”的基础。质量管理体系来源于生产生活，是经验实践的总结和提炼，标准使用的是极度精炼、精确的语言，或将给读者带来些许解读上的障碍，作为质量管理工作者，需先读懂弄通，而后帮助广大从业人员更好地服务于生产生活，将其融合质量管理工作和其他日常工作，使之紧密结合，让广大从业者在完成本职工作的同时，“春风化雨”地履行了质量管理体系对该岗位的要求。最体现各级工作者、管理者素养和执业水平的是“和谐的质量管理”，相信这也是绝大部分管理者在努力追求的工作目标。