浅谈建设方的项目管理

闫晓芳

九江心连心化肥有限公司 江西九江 332700

1 安全管理

1.1 施工人员管理

人是发生安全事故最主要的因素，首先严抓施工人员控制及培训。未经教育培训合格的人员不得进入施工现场，人员进场前必须经过公司级、项目级、班组级安全培训并考试合格。但如何分辨考试合格人员及防止未培训人员进入现场，是此项制度真正落地的关键环节。目前我们采取的是发放合格证及投用人脸识别系统，考试合格后发放合格证并随身佩戴，能随时分辨是否培训合格，培训合格后将信息录入系统，刷脸后方可进入施工现场，避免了未经培训进入现场造成重复性事故[1]。

1.2 人人管安全

安全管理的理念是第一负责人是安全管理的第一责任人，安全管理人人有责，但在实际工作中，很多人都认为安全管理是安全员的事，他拿着安全员的工资就应该管安全的事，自己的本职工作一大堆哪有空管安全，这种思想司空见惯。心连心公司通过缴纳安全风险金，与相关责任人签订安全目标责任书，对各个子项目现场安全管理的监督检查等多种措施，将“人人管安全”的责任落实到每个人头上，在每个人心里生根发芽，认识到安全与本职工作是密不可分的，干工作的时候能够多考虑下安全，一次性把工作做好。

1.3 强化监督检查

建设工程管理过程中安全风险很多，发生事故几率较高的有：高处坠落、物体打击、车辆伤害、机械伤害、坍塌、触电等，高危作业有：动土、动火、受限空间、吊装等，控制要点很多，需要通过日常检查和专项检查，逐步规范，对表现好的及时奖励，对多次督促仍不改进的进行考核，有督促有落实，逐渐将制度落实到具体工作中。对普遍执行较差的重点项目，先进行培训，再强化监督检查，逐步规范，一个阶段提升一个方面，逐步实现管理目标[2]。

2 进度管理

2.1 制定分级目标

项目开工前，建设方根据各子项目逻辑关系，编制整体网络进度计划，并经总工批注，是进度控制的纲领性文件。子项目内部进度可以根据实际情况进行调整，但对里程碑节点签订目标责任书，进行重奖重罚。把主要节点作为控制目标，再由施工方编制月度进度计划和周进度计划作为支撑性文件，当发现某项工作连续不能按时完成时，应及时采取增加作业人员、加班加点、采用新的施工工艺及方法等措施，及时弥补进度。

2.2 开展劳动竞赛

在土建或安装的高峰期，为鼓舞人员干劲，开展阶段性劳动竞赛活动。将该施工高峰期每7-10 天制定一个节点，节点完成后报批确认，及时奖励考核施工单位，连带建设方管理人员，把大家统一在一条战线上，攻坚克难。

2.3 召开现场沟通会

在建设施工项目管理中，影响进度的因素错综复杂，要想对进度可控，就要掌握现场的第一手情况并了解深层次的原因。如果施工方对影响进度的原因敷衍搪塞，没有真正解决，那他的承诺就是空头支票。我们每天在现场召开现场沟通会，各专业、各施工方对其他单位或人员的资源需求都能在沟通会中及时解决，并提前了解其他单位对自己施工的影响，合理安排施工顺序，避免交叉施工，减少相互影响的突发事件。有时候影响半天进度其实影响的可能是一周以上，所以对于进度，能赶赶加班完成的，决不能拖到第二天再干。

3 质量管理

3.1 编制三级质量控制要点

编制三级质量控制要点是心连心公司在质量管理方面的优良传统。目前我们已经形成了手册，成为日常培训的教材，通过编制三级质量控制要点，使各人对所辖区域的质量控制进行梳理，主要控制哪些方面，依据是什么，控制的标准，不合格如何处理等，做到心中有数。

3.2 专人专业管理

在建设施工项目管理过程中，材料成百上千种，每种材料的质量参差不齐，把好材料验收关是质量控制的前提条件。心连心公司设置专职质检人员，并配备合金分析仪、测厚仪等专业质检工具，对材料进行严格验收。对重要材料及设备，采取过程监造及出厂前验收等措施，避免到厂后出现严重质量问题。对化工安装，焊接质量直接影响到安装质量。心连心公司设置专职焊接主管，对有焊工证的人员进行现场实操测试，根据测试结果确定能否上岗。对焊接进行专项统计及检查[3]。

4 成本控制

近期看到地产公司的成本管理，在比较严峻的市场环境下，在比较大的竞争压力下，他们把成本管理做到了极致。与他们相比，心连心公司的成本管理任重道远。

4.1 成本意识不强

在心连心的项目管理中，安全第一毋庸置疑，很多时候身边都有这样的声音“为了赶进度，不惜一切代价”，“不管花多少钱，事干成了才是成绩”，在这种思想下，成本就被我们排在了所有因素之后。没有成本目标的控制和约束，很多时候我们都是事后控制，事前和事中控制比较薄弱。

4.2 设计失误和质量过剩

心连心公司的项目管理很多是三边工程，结构图未到就开始桩基施工，结构图到了才发现基础底标高和桩顶标高不一致，不是需要多截桩就是需要加厚砂石垫层。按照备料版进行备料，结果施工版到图后发现备的料全不能用了，造成材料浪费。经过不同设计院对比，在类似的建筑物中，含钢量差距在30%以上，砼标号偏高等设计质量过剩的情况普遍存在。

心连心公司经过近十多年的发展，在行业内取得了不俗的成绩，在建设工程项目管理中，也积累了经验和教训，我们有很多优秀的做法，但和地产行业相比，我们的项目管理还略显粗放，不够精细，需要改进的方面很多，提升的空间很大。作为一名建设方项目管理人员，我们必须摒弃“甲方”的优越感，认识到自身的差距，逐步提升技能，成为一名专业的项目管理人员！