浅析绩效管理与企业员工能力素质建设的关系

许 茜

随着现代企业的发展和科学管理手段的进步，加强绩效管理已成为人力资源管理的重要环节。绩效管理是管理者和员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促使员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得一定成果的管理实践。其真正目的在于提升员工的能力素质，提升组织的绩效水平，促使个体与组织共同发展。

一、绩效管理是提升员工能力素质的有效手段

所谓绩效，就是指具有一定能力素质的员工按照岗位职责的要求，获得的工作成果和在此过程中展现出的行为特征。绩效是对工作行为及工作成果的反映，也是员工内在素质和潜能的体现。

绩效管理能够帮助员工明确自己的工作目标，了解实现工作目标可以获得的报酬，并通过与管理者不断沟通的机制，明白自己的优势和不足，学习新的知识和技能，获得更好的发展。绩效管理的一个重要环节就是绩效考核，它注重绩效的识别、判断和评估。

绩效管理的第一个环节是绩效计划，这也是绩效管理的起点。绩效计划是管理者与员工在每一年的开始，围绕绩效目标制定的个人计划。管理者与员工经过反复沟通确认，把组织目标分解为个人绩效目标，制定年度个人绩效计划，从而使员工了解绩效考核的内容和本年度的重点工作。

绩效计划可以帮助员工制定与组织发展一致的个人发展目标，一般来说，目标具有一定的挑战性会更利于员工的个人发展。

绩效计划制定完毕后，需要分步分阶段落地实施。在绩效计划的实施过程中，需要加入绩效监测和绩效辅导，准确记录并定期汇总员工的工作业绩、行为表现等情况，并定期对员工进行绩效辅导，帮助员工认识到这一阶段绩效表现的优势和不足，从而找到实现绩效目标、提升绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。

在年度计划完成的节点，管理者要适时进行绩效考核，对照年初制定的计划目标，评判员工的绩效完成情况，发现员工绩效表现中存在的问题，提出改正措施，并修订下一年度绩效计划，同时为奖惩提供决策依据。

绩效考核完成后，组织还需要开展绩效反馈面谈，向员工反馈绩效考核结果，便于员工对自身工作有更客观的认识。同时，绩效反馈面谈还可以帮助员工将工作目标与组织的愿景结合起来，让员工在了解企业发展大方向的同时，对个人具体的目标有更清醒的认识。此外，开放的、具有互动性的、轻松愉悦的绩效面谈，能够增强员工对管理者及组织的信任感，欣然接受组织提出的建议或措施。管理者要帮助员工了解改进工作的意义、措施、方向等核心问题，提高绩效管理的主动性和积极性。

综上所述，绩效管理是一个循环管理的闭环，不是简单的任务管理或结果管理，而是一个既重视员工能力提升，又重视组织目标和组织绩效完成情况的过程。根据绩效考核的结果，组织可以发现那些业绩好、能力素质高的优秀员工，并有意识地跟踪培养，组建高素质、专业化的人才队伍。此外，组织还可以采用加强培训、岗位轮换等方式，帮助员工提升能力素质以适应岗位的要求，从而提升个体的水平，推动人力资本向绩效转化。

二、员工能力素质是组织持续发展的内核动力

组织的发展离不开个人。一般来说，绩效由三个层次构成，即组织绩效、部门绩效和员工绩效。三者是有机统一的整体，其中组织绩效是顶层目标，部门绩效是核心和纽带，而员工绩效是整个绩效体系的基础和支撑。因此，员工的能力素质建设对组织的可持续发展有着至关重要的作用。

管理学者杰伊巴尼在1991年提出，企业竞争优势的内生来源是企业的异质性资源，必须具备四个特性，即价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。而对于一家企业来说，人力资源恰好具备这样四种异质性资源特征。首先，高素质、能力强、专业程度高的员工能够为企业创造价值。其次，具有企业所需要的知识、技能和经验，同时又契合企业发展目标的核心员工和关键员工是稀缺资源。再次，人力资源是难以模仿的。我们很难模仿一家高绩效组织的人力资源，因为想要弄清楚哪些员工在为其带来竞争优势、如何带来竞争优势，然后找到这些员工，再创造一种合适的组织环境确保这些员工为企业带来竞争优势是非常难的。最后，人力资源具有难以替代性。人力资源很难被其他资源取代，如果员工个人的职业发展与企业的经营发展高度匹配，员工的价值观与企业的价值观相吻合，员工有足够的工作能力并不断进行自我完善和自我提升，那么人力资源就是企业发展中最为重要的资源，人力资本对组织可持续发展的贡献就是最大的。

由此可见，员工能力素质对组织的绩效水平和发展起着重要的支撑作用，是企业实现持续稳定发展的内核动力。

三、科学的绩效管理推动个体和组织的共同发展

有效的绩效管理既可以促进员工个人的职业发展，也可以推动组织绩效的提升，是员工和组织共同发展的桥梁和纽带。如何正确运用绩效管理提升员工工作积极性，提高员工的技能水平，为想干事、能干事的员工提供发挥能力、展现素质的舞台，把自我发展目标与企业发展目标结合起来呢？企业高层管理者和人力资源管理者应从以下三个方面做好绩效管理工作。

第一，制定明确的绩效考核指标。明确的考核指标能够提供鲜明的指挥导向，向员工传递明确的工作要求。制定明确的绩效考核指标的一个重要前提是进行职位分析，明确员工在某个职位中承担的工作任务、流程等。在制定员工绩效指标或绩效计划的过程中，需要做好三个方面的内容。首先要明确结果，明确员工需要完成哪些工作，必须取得哪些实际成果。其次要对员工的行为和工作完成方式进行界定。最后管理者还应当对员工需要改进的地方进行分析，并提出相应建议，明确下一步的改进目标。

第二，必须重视绩效监测和绩效辅导。绩效监测和辅导是整个绩效管理循环中持续时间最长的一个过程。管理者要向员工提出建议，告诉员工该做什么及该怎样做，同时在知识和技能方面提供指导和支持，帮助员工少走弯路，坚定信心，让他们确信自己有能力持续提升个人绩效，增强个人的工作责任感。此外，科学的绩效监测和辅导，能够帮助员工提升能力素质，帮助他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能，使他们能够完成更复杂、更有挑战性和创新性的工作任务，能够胜任更高层次的工作。这些都是绩效管理过程中，真正能够提升个体和组织绩效的工作，比单一化的绩效考核结果本身更具有价值和意义。

第三，尽可能实现全员的共同参与。这里的共同参与有两个层面的含义。第一，全员共同参与指的是绩效管理的全员参与，组织的每一个员工都应该作为绩效管理的主题，都应该参与绩效管理的全过程。而实践也向我们证明了，只有全员共同参与的绩效管理才是真正有效、真正管用的绩效管理。只有组织里每一个个体都发挥效用，才能使组织绩效表现更优，才能促进组织的可持续发展，才能为员工提供更好的发展空间。第二，做好绩效管理不仅是人力资源管理者的责任，所有管理者都要承担员工绩效管理的责任。因为有效的绩效管理必须根据组织和部门的具体情况开展，而组织的现实情况和部门的实际需求，只有一线的管理者最了解，所以绩效管理必须得到他们的支持和配合。更重要的是，绩效管理的最终目标是提高个体的绩效和组织的绩效，激发员工的工作热情，推动组织目标的实现。绩效管理贯穿员工日常管理和日常监督的各个方面，制定绩效计划、进行绩效监测辅导、反馈绩效表现等活动与其由人力资源管理者完成，不如由员工的直接管理者完成，这样更贴近员工个人发展的实际需求，也更容易被员工接受。