建筑企业成本管理存在的问题及对策探讨

2020-11-26齐显艳

大众投资指南 2020年23期

齐显艳

（长春市政建设咨询有限公司，吉林长春 130061）

一、建筑企业成本管理的重要性

（一）成本管理可以提升企业的利润

实施成本管理可以有效地节约成本，提升企业利润空间。建筑行业技术含量及市场准入门槛不高，使得建筑行业各种资质类型企业数量众多，企业间竞争激烈，为获得市场份额，低价中标的现象比比皆是，但是企业的生存最终取决于盈利能力，这就要求企业承揽的工程必须实现利润。项目成本支出占企业总体支出比例较高，成本管理水平直接决定着企业利润。

（二）实施成本管理有利于倒逼企业进行施工创新

现代建筑行业经过多年的发展，工艺工法基本稳定，除特殊项目外，多数企业所提供的产品趋于同质化，从企业投标过程中技术标就能看出各个企业所提供的产品差异不大。而企业为了实现更高的利润，在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须摆脱现有的工艺工法的束缚，敢于技术创新，利用更先进的技术，实现降低成本提升利润的目标。

（三）实施成本管理有利于提升工程质量

有效的成本管理需要全员参与，贯穿项目的全过程；从开工前成本测算到实施过程中纠偏再到项目结束后总结反馈，每一步都涉及项目的成本管理。要实现有效地成本控制，就需要在项目开工前进行施工方案的设计，对方案进行反复论证；项目实施过程中随时跟进和管理成本；项目结束后进行成本分析和总结；每一步对成本的管理都需要结合工程的实施过程，成本管理贯穿项目实施的全过程，涉及施工管理的每个成员。因此实施成本管理会对项目的管理更细致，从而提升项目质量。

二、建筑企业成本管理现状及存在的问题

（一）成本预算不严谨，成本管控难执行

首先，项目成本预算通常与项目的实际施工过程脱节，预算不以工程的可实施性施工组织设计为基础进行编制，也不主动取得市场上的成本要素的相关价格，而是根据以前的经验和软件套算进行编制，常常导致预算与工程实际情况脱节。

其次，预算缺乏工程变更后的必要调整，导致预算成本无法与实际成本进行对比。工程预算只在项目开始施工时进行一次，缺少预算调整，实施的项目进行设计、施工变更与项目未开工前的可实施性方案不一致的，预算不进行相应的调整，成本控制流于形式。例如，某个项目有土方工程，未实施时考虑土方挖出来以后用于回填，而实际施工后要将挖出的土方进行外弃，附近没有弃土点，土方运输成本增加很多，该内容需要进行项目变更同时做预算调整，但是很多企业都未进行预算调整，直接导致成本与预算的巨大差异。

（二）组织结构存在问题，责、权、利不清

目前，建筑企业尤其是大型的建筑企业多采用集中采购的方式，大型国企走招标平台采购，以便于在区域内选择更优质的供应商。但是采购价格通常都是由采购部门来定，这就导致项目部这个成本中心对采购价格参与度降低。在成本分析过程中，出现采购部门和项目部等部门互相推诿的情况，成本分析时一旦发现工程实际成本过高，项目部推诿采购部门采购价格过高，采购部推诿项目部成本管理能力差，计划部预算不准确，总之没有部门对实际成本负责，高层管理者只能看到实际情况，进行事后管理，无法从过程中进行成本监管。

部分企业在进行成本管理过程中，将财务部等管理部门推到一线，作为成本管控部门。这些管理部门成本管控方法是定期进行成本检查，而这些管理部门能看到的只有成本单据，对于项目施工安排是否合理，实际施工是否存在成本浪费，非专业的管理部门并无把控能力。类似的错误管理方式不仅增加了项目部的工作量，在成本管控方面的效果也不好，最大的问题是分散了成本管理中心的责任担当意识。

（三）企业管理人员成本控制意识差、成本浪费严重

目前的建筑业多数还是粗放式管理，投入人员的素质一般，管理人员的成本管控意识差，造成很多成本浪费。

施工主要成本人、材（含低值材料）、机三方面的投入占到项目投入的80%左右（参考吉林省市政工程，计价定额 JLJD—SZ—2019），成本管理主要存在的问题也围绕这三部分发生，首先是人员劳动生产率带来的成本浪费；其次是材料管理不到位导致材料成本浪费；最后机械操作人员不熟练造成机械成本浪费。

人工成本浪费，体现在建筑工人的流动性大，操作熟练程度低，科学文化水平低，年龄结构偏大等，都导致了建筑业人工成本浪费。

材料成本浪费，主要存在材料采购价格高，材料管理过程中码放、材料储存等措施不到位带来的材料损耗成本，材料采购时间不合理造成材料积压，带来的资金占用成本，材料存放场地不合理带来的二次倒运成本等。机械成本浪费，体现在施工机械利用效率低；机械操作人员的技术水平有限，影响机械效率，导致机械折旧严重，而且油耗偏高导致机械成本过高；个别机械维修保养不到位，带伤作业导致临时性停工，影响工期等方面造成成本浪费。

（四）客户缺乏契约精神，频繁变更重复施工造成成本浪费

市场经济的合同双方地位是平等的，但建筑业存在一个较为特殊的现象，即乙方较甲方相对弱势。很多时候，合同签订完毕后，规模越小的企业话语权越低，由于招标前的勘察误差等问题，甲方契约精神欠缺等原因，频繁变更施工要求，导致按照原计划做好的施工成果要推翻重来造成极大成本浪费。

（五）完工后推迟验收、结算等带来的成本浪费

目前企业对施工中的工程较为重视，工程施工完毕后则相对不够重视，有建筑业人员流动的问题，也存在管理问题。完工项目原参建人员调到新项目施工，人员流动到新建项目，导致完工项目无专人管理；管理层对于完工工程的重视程度低于在建工程；项目责任考核主要聚焦于在建工程。这些问题都导致了完工工程验收进度慢，结算推迟时间长，每一步验收都需要勘验现场，拖的时间越长维修养护成本投入越多。

三、完善建筑企业成本管理的对策

（一）严格预算控制、提升项目管理方法的科学性

提升预算编制人员的能力，要求预算人员以严谨的态编制预算，从项目投标开始进行预算编制，项目开工前根据可实施性施工组织设计进行预算的编制，实行由项目经理牵头的施工人员、技术人员、安全人员、采购人员、财务人员全员参与的项目预算。预算编制后要进行全链条的数据共享；发生重大变更要进行预算调整，调整后数据再次共享，执行采购前要参考预算价，成本发生后定期与预算比对、查找分析。在预算的加持下，不断地提升项目管理方法的科学性，从而降低成本。

（二）强化利润中心的定价参与权，厘清责、权、利

针对成本中心责任不清的问题，首先，要提高项目部采购定价权的参与度，在集中采购招标阶段，项目部需要有相关采购人员负责参与采购价格谈判，明确成本中心的成本控制权利；其次，对于管理混乱的问题，要削弱非成本中心的成本参与，财务、人力等管理部门应做好监管、服务，对于成本中心发生的不合理业务起到提示作用，强化对成本中心的责任考核，建立责任制度，以便于成本中心享有更好的成本管理权利，承担应承担的责任。

（三）提升全员成本控制意识，实施项目全寿命周期的成本管控

进行全员、全链条的成本管理培训，全员开展成本管理分享会，总结成本管理经验，外派见习先进的成本管理方法，完善全寿命周期成本管控制度。

投标前，重视标前测算，完善询价制度，投标前调研国内外类似的工程施工方案，学习先进的方法。

中标后，集中企业内部优质技术人员进行施工方案和排期设计，有必要可以聘请外部专家进行施工方案的论证。对建筑工人实施人性化管理，构建“架子队”，以稳定人员，对建筑工人进行培训，提升文化素质，改善劳动效率低的问题。提升成本中心的材料采购参与度，优化企业内部管理制度，建立材料管理规范，对管理人员进行内部培训，实现全员的规范管理。加强机械手的操作培训，传授机械手的机械保养知识，完善机械管理规范，全体管理人员定期学习，从而做到管理好人、材、机。

完工后，管理人员定期交流项目管理经验，互相吸取经验，将好的管理经验形成管理制度，全员采用标准化的管理动作，强化成本管理的制度化、标准化，做到经验传承，实现管理更高效，成本更节约。

（四）强化合同签订前的谈判和工程图纸审核

对于合同签订条款苛刻，索赔条款缺失，交叉作业不考虑时间成本等对乙方不利的合同必须进行坚决的谈判，逐渐改变客户的态度，对于图纸不全等客户要求的抢工程进度事项，应给予坚决反对，推动双方提升契约精神，避免重复施工带来成本浪费。

（五）成立完工工程专项管理小组

针对完工工程成立专门管理小组，管理部门人员任组长，每个完工项目留有一个了解项目的参建人员作为组员，做好推动验收、结算的计划表，专人跟踪专项工程，安排好时间，定期召开完工工程验收、结算总结会，总结推迟验收、结算问题，每一个问题都由专人对接解决。对于重大“卡壳”问题，上升到更高层会议解决，并由项目专项负责人跟踪高层解决进度。促进完工后的工程尽快完成验收、结算，以减少项目完工后的成本。