化工企业基建项目财务管理研究

付春荣

（江西蓝星星火有机硅有限公司，江西 九江 330319）

近些年，化工企业获得较快发展。在化工企业中，基建项目的投资是非常重要的一项投资。在财务管理工作不规范的情况下，项目投资很容易出现资金浪费、估算过高等问题。因此，企业需要做好财务管理工作，对工程相关知识进行了解，针对性地做好财务核算工作，将财务控制以及财务分析在实际管理工作中进行运用，提高基建资金的有效利用率，促进基建工程的有序建设。

一、化工企业基建项目财务管理存在的问题

现阶段的化工企业工程项目部大多都是临时结构，其财务大多为单独设立，对整体项目进行独立的核算以及评估考核工作。在基建项目建设时，项目部通常会对成本费用以及资金收支权进行掌控。在项目的筹建、施工以及结算等环节都会有很多问题存在，主要表现在以下几方面。

（一）项目管控授权不明确

在化工企业中基建项目是非常基础性的建设工作，有些企业会存在基建项目经理的权限授权不明确的情况。在实际的施工管理过程中，存在部分项目经理做出超出自身权限的审批，甚至存在以项目名义对外进行集资、借款、担保等活动。不经过审批便将自身项目的资金进行随意调动，用于其他的用途。在具体项目中，财务部门人员通常是由项目经理选择的，对项目经理直接负责，在采购物资、选用施工队伍、决算审批等环节中职能给予经理一定的建议，最终决定权归于项目经理。

（二）项目财务管理制度不完善

基建项目大多属于临时性施工组织，在筹备前期通常不会根据项目实际情况将财务制度合理、科学地进行建立，财务管理工作混乱不堪，不能对成本费用进行有效的控制。常见的问题包括资金管理未集中管理，实物资产与材料物资管理方面的内控制度不完善，验工计价管理监管不到位，管理费用内控制度不完善，项目台账表格制度不完备，这都会导致在施工过程中无法对成本进行控制，影响施工进度。

（三）项目资金运转效率较低

基建项目的资金主要来自企业的拨付，在基建项目的筹备以及启动阶段，十分容易出现预付款不能及时到位的情况。但是在项目的启动阶段，资金投入量是非常大的，因此如何将有限的资金用于工程的开工建设是项目开工面临的严峻考验。一些项目会选择等资金到位，但是企业中有时会同时进行多个基建项目的建设，并不能对所有的项目都顾及，因此此种方法只会使工程的整体工期向后拖延。在项目的运行过程中，财务部门不能及时地将财务信息及时的录入、汇总，消耗品的采购以及使用情况不能及时的披露，这些都会影响工程的施工进度。

（四）项目成本管理粗放

在基建项目的财务管理中，需要对施工生产的要素进行管控，包括对大宗材料物资的采购、劳务队单价的确认、管理费用预算、项目收尾管理等工作。很多项目都没有将成本管理制度进行系统的建立，财务人员在进行成本管理时没有制度可以依据，对于各项成本进行管控的时候施工人员不会听从安排，导致成本管控工作较为粗放，整体工程的成本不受管控，从而出现工程成本超支等情况。

二、化工企业提升基建项目财务管理水平的对策建议

为了将管控授权不明确，财务管理制度不完善，资金运转效率低，成本管理粗放等问题进行解决，化工企业需要将项目部的二级财务管理体制不断建立健全，将财务管理工作集中管理、统一领导的原则进行落实，企业的总会计师对财务管理工作全面负责，财务部需要将各项具体的业务分解完成，基建项目的财务工作需要服从企业财务部门的管理。基建项目的财务管理工作需要坚持以提高企业的创效水平为中心，并且坚持资金集中管理以及责任成本管理，以此提高基建项目的财务管理水平。

（一）严格履行项目经理以及财务主管职权

在项目成立之初首先需要将项目经理的职责进行明确，项目经理为第一负责人，对整体项目负责，需要履行项目部的资金收支权，对于项目之外的各项资金收支，例如投标费用、银行贷款、经营利润、利润分配等财务权利归企业所有。企业可以推行项目的集中管控，财务管理方面实现财务主管委派制。项目部的财务主管直接有企业的总会计师进行提名，在企业研究决定之后进行委派任职。项目部的员工有企业财务部进行推荐提名，总会计师对其进行审批方可任用，另外项目财务主管撤免也需要有企业研究进行决定，而不是由项目经理决定。最后，企业财务总部需要定期对委派到项目组中的财务人员进行考核，以考核结果作为评价依据。将财务工作的权利归于企业总部，促使项目经理在职权内部行使权力，以此对项目经理以及项目财务人员进行约束，促进财务管理的科学性。

（二）完善财务管理制度

现阶段的基建项目财务管理需要向经营管理方向进行转变，不再只是简单地核算工作。因此，财务管理制度也需要随着管理方式的转变不断进行完善，使财务制度向着合理、科学操作性强的方向发展。

首先，货币资金管理方面，企业内部需要进行资金的集中管理，企业需要对基建项目开户银行申请进行权限的划拨，将其周转使用进行调剂，以便各项目资金可以进行周转。在项目内部，如果有大额的资金款项支出需要有主管层领导进行联合签字。

其次，实物资产与材料物资管理方面，各类材料物资在进行收发以及结转的时候都需要根据项目的内控制度进行，可以进行周转材料内部市场的建立，在施工环节通常会有一些周转材料会闲置，如果一直积压下去便会造成浪费，所以可以将其中具有一定价值但是项目不再需要的部分在成本部门评估之后进行出售或者出租，以减少项目成本，对于有利于价值的部分，可以将其调配到企业的其他项目中，与其中存在的调配差价需要企业进行负担，对于固定资产，需要进行动态的管理，将资产管理落实到个人，从而促进固定资产的科学使用。

再次，验工计价管理方面，验工计价直接对项目资金周转造成影响，需要注意建设单位需要按期将计价进行上报，以便及时的完成结算工作，对于尾款需要及时结清，还需注意施工队的计价合同需要提前签署，后期直接按照合同借款即可。

从次，管理费用内控制度方面，需要注意将管理费用进行控制时主要对费用报销的方法做出具体的说明，在每个基建项目中报销方法都存在一定的偏差，在项目费用固定，项目部定员的时候，可以采用费用包干制度，对于控制相对容易的费用，直接一次包死，不接受二次报销，促进费用负责人按照预算合理安排费用。

最后，在项目台账制度方面，需要注意项目台账包含的表格较多，例如经济指标表、项目概况表、盈亏分析表、经费开支表、拨付款统计表、资金收支情况表、固定资产变动情况表等，将这些报表进行科学的完善，可以使项目的会计资料得到积累，为项目评估以及会计核算提供动态资料，项目主管可以根据报表对施工的具体情况进行了解，从而科学的做出施工安排。

（三）提高项目资金运转效率

在企业的财务管理中资金管理是非常重要的部分，资金集中管理需要做到由项目向企业集中，由外部向内部集中。一方面，需要将拓宽资金渠道的意识不断提高，项目部不是企业法人，因此对外融资具有一定的难度，所以需要从内部出发，在项目刚开工的时候，可以督促企业资金的到位，在计价未完成的时候，需要向企业主动进行预付款的争取，计价批复后，需要迅速进行尾款的结清。在聘用外部劳务队伍的时候，需要劳务队伍根据比例进行保证金的缴纳。另一方面，需要在企业中进行资金集中管理中心的设立，对下属各基建项目的资金进行管理，通常每个项目的资金使用以及管理情况都会存在一些差别，进行资金中心的成立，可以对项目资金进行统一调配，将富裕的资金调配到缺乏资金的项目中，减少资金的不合理占用，提高资金的周转效率，促使项目资金正常运转，提高项目建设效率。

（四）深化责任成本管理

在化工企业的管理工作中，责任成本管理是非常重要的一条，对企业发展起着至关重要的作用，责任成本管理工作需要将生产、经营的过程进行贯穿，以此实现价值的创造。首先，需要对项目要素进行集中管理，对其中的机械设备、材料物资以及劳务队伍进行集中管理，将计算审批以及采购的权利上移，以此对项目进行约束。其次，需要将项目过程的管控力度不断加大，实现对材料消耗的控制、对项目数量的控制、对项目经费的控制、对机械台班的控制，以对细节的控制实现对项目的管控。最后，需要将项目收尾工作进行管理，需要将结算审批制度落实到位，将欠款回收工作力度不断加大，保证项目资金的回流，并及时间项目资金账号注销，预防超支现象。将责任成本管理工作不断深化，以此将项目资金管控力度不断提高，通过对项目资金的管理，促进吉祥项目在预算范围内保质保量地完成建设工作。

三、结语

在化工企业的基建项目管理中，财务管理工作是一项涉及面十分广的工作，需要对物资、计划、技术等部门的工作都十分了解，才进行资金管理以及财务管理工作。面对现阶段化工企业基建项目财务管理中存在的问题，需要将项目经理以及财务主管的职权严格地进行履行，将管理流程进行梳理，将管控环节不断规范，集中管理资金，对过程控制进行强化，深化责任成本管理，以此不断提高基建项目财务管理的科学性，促进基建项目的科学施工。