制造业企业集团的资金池管理模式应用研究

陈蜜慧

（濮阳濮耐高温材料（集团）股份有限公司，河南 濮阳 457100）

一、引言

资金集中化管理模式有很多种，比如拨付备用模式、统收统支模式、财务公司模式以及“资金池”管理模式等。而资金池管理模式的优势在于能够加强集团资金使用的监督和管理，防范和控制资金风险，保证资金安全，充分调配集团内部资金，达到资金使用效率的最大化和融资成本与风险的最小化。

二、资金池内涵以及业务操作模式阐述

资金池管理可以分为“实体资金池”和“名义资金池”两种类型，实体资金池的特点是资金的所有权发生实际转移，即将下属子公司的资金统一汇总到集团公司的同一个银行账户内，由集团统一管理和调度资金，以此来实现资金的集中控制与灵活调拨；而名义资金池则是指为实现集团对下属子公司资金活动的监控和信息收集，要求子公司在集团资金管理软件中开立虚拟账户，除内部资金拆借以外，各子公司的资金自行管理，一般不发生资金所有权的转移。资金池的管理方式可根据集团不同发展阶段的经营需要进行侧重和调整，主要体现在资金账户管理、资金划转核算、资金预算管理、公司信贷管理、资金支付管理、资金留存额度、账户实时监控、账户集中支付等方面。

资金池业务通常有两种操作模式，第一种是在企业集团公司内部设立结算中心，引入银行机制，统筹集团内部成员单位的资金管理，办理资金往来结算和资金调拨。第二种是企业集团内部设立财务公司，即非银行金融机构，行使内部结算中心职能。因设立财务公司门槛较高，这种模式仅适用于跨地域、跨境经营的大型企业集团，能够支持复杂的资金业务结构[1]。而对于规模受限的企业集团，可以成立内部结算中心，一方面有助于强化集团对各分子公司的资金流的管控，优化集团内部资金的归集和配置，减少资金的闲置和浪费。另一方面企业集团的整体偿债能力得到加强，可以提高集团的信用等级，拓宽融资渠道，降低外部的融资成本。还可以通过提供内部存款和短期信贷产品，帮助分子公司解决财务危机，减轻信贷成本，提高集团整体的经济效益。

三、制造业企业集团优化资金池管理的迫切性分析

（一）实现跨银行、跨地域的资金集中化管理

在企业集团内构建资金池管理平台，能够集中归集各个子公司分散在不同银行账户的资金，实时获取到不同银行账户的资金交易和余额信息，实现全动态、全过程的监管，提高集团整体资金的透明度，高度保障集团的资金安全。通过集中存放归集和监管，还可以很好地避免各子公司内部出现徇私舞弊的行为，便于内部管理，加强内控效力。

（二）降低资金成本

在实施集团资金集中管理之前，下属各子公司都是自行根据业务需求和资金状况进行外部融资的，由于子公司融资渠道面窄，使得子公司在自行融资时可能伴随着较大的成本，从而形成较高负债。而在资金池管理模式下，集团公司可以通过调剂内部子公司的资金余缺，降低集团的融资规模；还可以提高企业在银行的信用评级和话语权，压低外部融资成本，节省财务费用。集团内部成员单位间通过统借统贷的模式获取资金，也降低了分子公司的资金成本。当然，这需要企业集团构建健全的内部融资价格体系，从而支持资金共享的运作[2]。

（三）降低人力成本

资金池管理模式避免了资金外流，反而激活了资金内部的流转率，利用资金池平台可以保持“活性”的资金流；并且还精简了子公司的财务机构，控制了人力成本的支出，提高人工效率。

四、优化制造业企业集团资金池管理模式的应用效果的建议

（一）形成思想合力，构建资金池集约化管理制度

要提高资金池管理模式的应用优势，首先要从统一思想，建立制度文化入手，充分调动各子公司的配合度和积极性。资金池作为争取集团整体效益最大化、增强企业竞争实力的一种新型资金管理模式和文化，其实施的主体包含了各个子公司。因此需要赢得所有子公司对此管理模式的认同与支持，并树立服务于集团战略发展的大局意识。为了有效提高各子公司参与的兴趣，集团可以在银行存款利率的基础上上调内部资金池的存款利率，并且存放资金越多的子公司相应的内部贷款额度也会有一定的提升，以此来吸引各子公司存入更多的资金。同时企业集团还应当构建资金池集约化管理制度，包括内部委托贷款、资金池账务处理、资金分类预算、资金审批制度、利息定期结算制度、业绩评价等制度。比如统一制定各子公司账务处理的方式；严格规定资金透支的审批条件，强化各子公司对资金高效配置和节约意识。

（二）加强各子公司与内部结算中心的协作

资金池的完美运行少不了这两大主体的紧密协作，内部结算中心负责提供平台的价值资源，完善内部的资金结算功能，对于各子公司提高信息化管理水平有较大助益。而各子公司需要充分利用这些资源，积极配合内部结算中心的资金集中管理工作。通过双方无障碍协作能够实现互惠互利，共同服务于集团的战略发展目标。同时内部结算中心通过资金归集能够更好地开发产融结合的业务，优化资金结构，盘活集团内部的存量资金，高效配置资金，支持各子公司的资金需求。而各子公司的融资成本高、融资渠道面窄、融资优惠政策享受不到等问题都能够迎刃而解，通过内部借贷从而满足自身对资金流的需求。分子公司的闲置资金，可以及时归集集团资金池来提高子公司的资金收益，充实自身的资金实力[3]。

（三）强化资金预算管理

因为集团资金池既需要满足各子公司的资金需求，还要立足于集团总体战略规划，因此要有计划、有控制、有效地实现精细化管理。如果各子公司能够编制更为精准的资金预算申请，就能够降低财务公司对资金的运作成本，平衡资金池的资金流。但是一旦各子公司没有根据自身实际资金状况和经营需求来编制预算，就会影响资金池的资金调配决策，影响资金池管理的效果。因此各子公司需要按照集团规定的编制要求，严格遵循预算管理制度，加强风险防控。各子公司要积极配合内部结算中心的工作，定期上交资金收支预算表，以此来清晰反映阶段性的资金状况和下一个阶段的资金需求，提高内部结算中心对资金收支的控制。当然集团公司也需要不断改进和完善资金的预算管理制度，增强规范性、约束力和激励性效应。

在开展信息管理期间，企业内部需要调整的内容比较多，其核心就是要调整集团内部的各项资金管理制度，要求集团下属的各个分子公司严格执行资金管理制度，合理合规使用资金。还要做好企业资金的年度预算、季度预算和每日预算以及强调预算执行的严肃性，预算之外的资金需求坚决不予支付，重视管控水平和管控效果。

（四）加大集团公司的资金控制力度

因为各子公司在地域、政策、信息技术水平等方面都有较大的不同，这就非常考验集团公司对资金的集中管控水平。为了强化管控力度，需要从组织结构和管理关系上入手。首先明确集团公司财务部门负责领导重大投融资、资金预算审批、重大事项决策等工作，而内部结算中心负责归集各子公司的资金流、调拨资金、统筹规划内部贷款业务和投资业务。各子公司则负责对自身资金业务进行短期规划，遵循集团内部的各项资金管理规定，不断扩大自身经营收益。通过明晰组织结构和管理关系，能够有效避免各子公司的预算编制、结算业务等活动受本单位领导的主观影响，抑或是受到财务人员专业素质低下的限制，而防止产生盲目投资的风险，并实现集团的统一管理，最大程度保障集团内资金调用的安全性。

（五）强化与银行之间的合作

近年来，国内有许多集团企业都建立了资金池，这种模式为集团企业扩大了发展空间。企业选用资金池的管控模式，与银行之间形成了一种新的协作关系，企业内部的资金管理为其提供了更多的支持，会带动银行的业务发展，这是一种双赢的战略模式。企业大量的资金实行集中管理的同时，对银行也提出了更高的服务要求，要求银行提供更多更好的理财产品和资产池业务等，帮助企业盘活资金，通过开展更多的新型业务，获得更多的资金收益。但是资金池的管理能不能取得成功，与银行的配合度密切相关，银行如果没有较好的服务态度或者服务成本较高，就会影响到企业内部的资金集中管理的效率效果。企业集团在不影响到分子公司的资金运作情况下，可以实现对子公司剩余资金的集中控制。可以进一步地强化企业与银行之间的往来关系和合作，对公司未来长远发展也有积极的促进作用。

五、结束语

传统的资金管理都是由子公司来自行管理和运营资金业务，而集团只是起到了一个远程监督、事后核算的作用，各子公司的资金在分散的管理模式下无法保证集团资金配置效益最大化，同时还投入了大量的财务成本和人力成本，由此也出现了“高费用、高贷款、高存款”的棘手问题。而在资金池管理模式下，制造业企业集团内部可以通过对所有的资金业务进行集中调配和运营，不仅提高资金管理的效率，还能够降低资金管理成本，变“三高”为“三低”，更好支持企业集团实现规模的壮大与可持续发展。