酒店成本管理存在的问题及对策探讨

何江平

（杭州祈利酒店管理有限公司，浙江 杭州 310015）

一、酒店成本管理的重要性

（一）提升酒店资产的使用效率

酒店资产除了包括机器设备、电器等固定资产、锅碗瓢盆等日常运营所需要的低值易耗品外，还包括酒店的运营资金。在日常经营过程中，固定资产在使用过程中都会产生正常损耗，如果加以精心保养保管，那使用年限就会延长，这就拉长了资金再次投入的时间，从本质上来讲也就降低了资金成本；低值易耗品的类别很多，日常运营中或多或少都会发生正常损耗，一般酒店也会根据营收比例来制定不同类别的报损率，起到管控不正常损耗的作用，成功的管控措施也可以减少低值易耗品的再次购买，从而减少资金的投入。成本管理及控制和资金管理有机地结合起来，能够促使酒店减少开支，增加利润，所以提升酒店的资产使用效率也是成本管理的一个重要部分。

（二）提升经营管理水平

成本管理的好坏直接体现了经营管理水平的高低。成本控制得越好，说明经营管理水平越高；反之，说明经营管理脱节。酒店每个阶段成本管理的重点和范围都不同，为了更好地控制成本，首先需要根据各个阶段不同的特点制定成本管理体系，实行全员、全过程、全方位的成本管理，通过细化指标使每个人的工作都和成本管理相结合，充分调动其积极性、主动性和创造性，梳理各个阶段的成本管理控制流程，改变以前的事后核算型成本管理方式为预算管理方式，管理前移，通过预算管理，做到事前、事中、事后全面控制，监督其成本管理工作的实施以及落实情况，切实做好成本控制的工作，以体现良好的经营管理水平。

（三）增强企业市场竞争力

目标成本是酒店在一个经营过程时期内想要实现的控制目标。控制好目标成本是为了把经营过程中所涉及的各项消耗都控制在预算成本指标之内，从而确保降低酒店整体经营成本，实现企业的目标利润。酒店通过加强内部成本控制，在经营过程中的每个环节里，把成本降低到最低状态，努力成为行业中的成本领先者。这样，酒店就可以凭借成本低的优势，在激烈的市场竞争中占得一席之地，从而扩大市场份额，取得更多的利润，同时也大大增强市场竞争力。

二、酒店成本管理存在的问题

（一）员工参与成本管理意识不足

成本意识是成本管理中的一个基本立足点，需要贯穿于整个酒店的各个部门。一般情况下，在酒店工作的普通员工，普遍认为成本管理和自己毫不相关，对成本管理哪些方面需要控制和如何控制等问题不甚了解，认为其都是财务管理部门和领导层的职责。在实际工作中，也不会主动去关心日常的成本和费用问题、也不去关注和目标值对比有没有偏离，更不会考虑对那些已经发生的成本费用进行进一步控制等，员工都没有积极性去关心，是否能够为酒店降低成本、从而增加酒店的利润。整个酒店还没有形成全员参与成本管理的形式，成本管理制度也没有真正执行到位，使得员工在工作过程中也没有意识去关注到这个节点，给酒店的资源造成了一定浪费。

（二）询定价制度缺乏合理性

酒店的正常运营涉及多种物资的采购，采购成本的高低又直接影响到成本的控制。在日常运营过程中，不合理的询定价制度直接影响到了实际成本的管理和控制，同时也制约着供应商与酒店之间的供求关系。市场瞬息万变，市场上的物品价格也因为特殊原因、特殊时间而发生特殊变化，酒店采购过程中应根据市场情况及时做出应对、调整定价。

（三）缺乏有效的考核和激励机制

酒店运营过程中普遍缺乏合理的分配制度，每个月都是按照核定工资领用固定工资，而不是根据酒店当期的实际效益来决定当月工资的高低，也不会因为某部门有合理控制好成本为酒店创造了更多的效益而拿到更多的奖励。没有一套完善健全的员工绩效考核机制，绩效考核制度不科学，绩效考核体系缺乏规范化、定量化，考核指标模糊、缺乏可信性，缺乏可用的量化指标。绩效考核体系缺乏适用性，考核与实际脱节，严重打击员工工作的积极性。正因如此，酒店各部门员工普遍对自己部门的各项成本毫不关心，用多用少一个样的状态使得酒店在运营过程中会造成各种各样的浪费。

（四）人员安排不合理，人力成本及资源存在浪费

酒店作为劳动密集型行业，人力成本也是成本管控的一个重要环节，同时人员合理的管控也是酒店竞争力的一个体现。首先，人员配置不当，没有把合适的人放到合适的位置上去，未能调动起酒店内部员工的积极性，在酒店内其他部门需要帮忙的时候，有些员工宁愿消极怠工也不愿意伸出援手，导致酒店只能求助外援，产生不必要的人力成本；其次，员工素质提升也较为缓慢，服务意识缺乏、主动性缺失，这些现象的存在，常常使得酒店服务品质的降低，客人满意度降低。通常情况下，酒店没有把建立完善的薪酬福利制度、优化人员配置等问题纳入实际成本控制工作中，出现了工作效率不高、人员流动性大等问题，导致酒店的人工成本的升高，出现了资源的浪费。

三、完善企业成本管理的对策

（一）加大全员成本管理意识的培养

酒店要多开展对员工的教育，让每一位员工都树立起正确地参与成本管理和控制的思想和理念，培养员工循环用物、勤俭节约的习惯把降低酒店成本当成每一位员工息息相关的事情来做。在这个基础上，再结合各部门的日常岗位技能培训把这项工作深入下去，制定各部门的岗位流程化管理。餐饮部员工，可关注员工因操作随意导致原材料等的损失；客房部员工在清扫房间时可把未损坏的外包装进行搜集用于重新包装，减少进货费用；工程部员工可把报废物品内的螺丝螺帽等可用零件拆卸作为日常维修备用，如此日积月累可以节约很多的成本。如整个酒店员工都养成随手关灯、人走灯灭的良好习惯也是一种节约能耗成本的好举措。

（二）提升询定价机制的合理性与科学性

酒店的物品多种多样，在采购过程中，都会经过三家比价后来确定进货价格。在这个过程中，为了降低总体进货成本，有些年进货量大的类别还会统一进行招投标管理，之后再制定询定价机制。询价为确定供应商和定价提供了直接的参考资料和依据，市场询价的高低直接影响着采购定价价格的高低，进而影响到酒店的运营成本。对那些价格波动比较大的季节性水果、蔬菜、海鲜等按照每半个月询定价一次；对那些冻品、干货等一个月询定价一次，询价结合上次定价以及供应商报价后制定出合理的价格，既要降低酒店的采购成本，又要给供应商合理的价格，这样既保证了供应商的既得利益，也保证了酒店可以提供给客人更多的价优质高的物品。然而在执行过程中，也会出现价格市场短期波动、供应商对价格反应强烈的特殊情况，这时候酒店采购部必须及时进行市场调查、提出方案，走审批程序及时调整定价。

（三）建立健全考核与激励制度

酒店的成本需要精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人，最大限度地激发员工的积极性。同时把指标完成的情况跟相关部门的经济收入挂钩，实行“谁负责谁控制、谁节约谁受奖、谁超支谁受罚”的激励政策。年初根据总预算目标来制定各部门的考核指标，根据各个部门不同的特点来制定绩效考核制度、并完善奖惩及激励机制。而这些绩效考核机制的制定方案必须是从实际出发，选择关键指标逐层分解，针对内部发展现状和发展需要，用目标管理法来进行管理，采用表格化的目标管理形式，借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，以各个部门的年度目标、业务流程、岗位职责、行为表现、业绩表现为主要考核对象，各部门再将考核方案进一步细化到每一位员工。这样，考核及奖惩制度涉及每一位员工，酒店每一位员工就会因为跟自己的收入息息相关，就会管好自己的环节，在自己的环节努力做好各项成本控制，使自己和团队都能完成绩效拿到更多的收入，同时也能使酒店获取更多的利润，达到双赢的结果。

（四）人员合理安排，降低人力成本

在劳动密集型的酒店环境下，酒店通过减员增效等措施来降低人力成本，显得尤为重要。酒店可以通过合理排班、岗位调整、流程和人员的优化来遏制忙闲不均的现象，提高工作效能，同时实现酒店和员工的增收，减少不必要的外部人力成本的支出。在酒店一定要使用到外部小时工的时候，可采用工时数而不是人头数来管理用工，要根据业务波峰波谷的需求来合理排班，业务高峰的时候人员安排的充足一些，以保证服务质量，业务空闲时，则调用内部员工，避免不必要的浪费。为了降低人力成本，还可以把酒店的部分业务外包给专业的公司来做，例如酒店内部不设置保安部，将保安的工作全部交给外部的专业公司来做；客房服务外包给劳务公司，按实际发生的金额来进行结算。外包在专业化程度越来越精细的今天已经成为趋势，也能促使社会资源得到更加充分的利用。

四、结束语

国内酒店市场在不断变化中，面对这种激烈的市场竞争，酒店在实际运营过程中，必须要在成本费用支出的管理和控制中，加强管理制度的建立，落实标准化的管理，这样才能保证成本管理工作的效率。酒店想要在多变的环境中站稳脚跟，立足市场，还需要在保证服务质量和服务水平的基础上，充分调动全体员工的积极性，在经营过程中的各个方面和环节让每位员工都施展自己的所思所想并进行科学的管理，把耗费降到最低，收益达到最大化，助力酒店的长期稳定发展。