企业全面预算管理的困境与对策

2020-11-26李明哲

大众投资指南 2020年22期

关键词：战略目标部门评价

李明哲

（光大城乡再生能源（萧县）有限公司，安徽宿州 235271）

为了有效提高企业经济效益，通过预算控制企业阶段性业绩目标，实现企业中长期发展战略目标，以全面预算管理为手段，在完成企业战略目标前提下，优化企业资源配置，实现企业可持续长期发展目标，同时也为生产经营问题改进方向和考核提供数据支撑。

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是实现战略目标的管理工具

在高速经济发展中，市场竞争越来越激烈的同时，企业管理透明度也在提升，全面预算管理不是对企业完成既定目标的数据统计，而是以科学性、客观性、公正性、实时性等特征加强企业对人力、物力、财力等资源的合理分配，科学全面地对企业生产经营结果进行合理预算，为生产经营问题改进方向和考核提供数据支撑。全面预算管理对于企业来说，是企业为实现其战略发展目标，对企业人、财、物等资源的合理分配，科学全面地对企业生产经营结果进行合理预计，并作为管理改进方向和考核的重要依据。

（二）推行全面预算管理可以优化企业各项资源配置

全面预算管理是以企业中长期发展战略目标为依据，将企业各项资源进行合理配置，达到资源利用最大化的管理过程。任何一家企业都希望资源利用价值最大化，对人力、物力、财力等方面合理分配，不仅减少公司成本，而且大大提高经济效益。单项预算注重短期的经济利益，脱离了公司长远利益，注重各个部门的利益，脱离了公司全局利益，全面预算管理对资源进行科学、合理的分配，对各个业务维度有指导性的目标方向，促使达到统筹统一的管理方法，减少公司协调成本投入，提高经济效益，使企业实现整体战略目标。

（三）全面预算管理可作为企业绩效评估的依据

企业想全面实现战略目标，合理地配置资源，进行绩效评估非常重要。全面预算管理可以将预算指标有效分配到各业务职能部门和各岗位，标准量化，可以有效地提高各部门协作效率，职责清晰，使资源选择有导向性，使人力、物力、财力得到最大化地利用。客观的对各职能部门业绩进行评价，找出问题，改善工作方法，同时完善管理体系形成了管理制度，奠定企业管理理念的基础。

二、企业实施全面预算管理存在的问题

实施全面预算管理是企业实现战略目标的核心，规模以上企业的高管已经非常重视，并大力推行全面预算管理工作。但是，全面预算管理在各执行部门横向和纵向有效沟通与配合的条件下才能实施，相对来说，不是一件容易的事。部分企业在实施全面预算管理过程中，往往喊着口号，真正实施不起来。遇到的问题通常有以下几点：

（一）全面预算管理缺乏创新性

俗话说，思想意识决定行为意识，企业管理层思想意识的转变不代表基层员工的思想转变，大部分员工习惯了以前的工作方式和工作态度，思维逻辑一时很难转变过来，这对实行全面预算管理各部门协作造成阻碍。企业应将全面预算管理作为企业的核心理念，贯穿每位员工的内心，这样更好地实施全面预算管理。

（二）全面预算编制缺乏统筹性

全面预算管理是各个业务维度、各岗位相互协同的管理过程，全面预算管理与单项预算的重要不同在于，在公司管理的过程中，涉及公司的各个部门，生产部门、销售部门、财务部门、人事部门进行有效的沟通，提供真实准确的信息，才能编制出切合实际的预算，满足公司的实际业务需要。企业的高管层应对全面预算管理的重要性有着一定的清晰认识，总部和各部门协作需要反复宣贯并以身作则，各部门清晰认识到全面预算要以企业整体战略为方向，群策群力完成预算编制，避免各自为战，出现事不关己高高挂起的心态。

（三）全面预算管理缺乏科学性和系统化

全面预算管理是实现企业中长期发展目标的管理工具，首先要进行系统、全面、科学的对目前企业现状进行评估，同时对中长期行业发展进行合理预测，结合公司现状，编制出适合企业发展的预算。在实施公司预算管理的过程中，也要不断的分析、总结，及时做出调整，制定出符合公司发展的预算。不可不切实际的编制公司的预算方案，一成不变的实施，这样不仅与公司的实际业绩相冲突，而且背离了公司的运行轨迹和战略目标。

（四）全面预算管理缺乏执行力

大部分企业空谈预算的重要性，前期一味地编制预算，在后期执行过程中，具体的业务活动偏离预算，不仅没有起到预算本身的作用，还平白无故的浪费工作时间，影响工作效率。有的企业觉得预算是财务部门的工作，直接交给财务部门负责，业务部门、生产部门、人事部门全然不知此事。业务部门在执行的时候没有预算来管制，属于自我任意执行，不能站在全局的角度看待问题，容易造成公司的资源浪费。有的企业就算预算下达到各个业务部门，各个业务部门对于后期的预算执行没有合理的规划，基本上就是做到哪算哪的状态。即使公司有一定的考核体系，由于考核体系评价不够客观也不够全面，无法起到督促和激励作用，使全面预算管理没有很好地执行下去。

（五）全面预算管理缺乏约束力

大部分企业没有建立科学的系统化的整体管控体系，导致贯彻执行缺乏约束力；没有专门的全面预算管理部门，在决策过程中，一般由总经理，或者财务部门负责，导致预算的决策没有其他部门参与，这样无法形成相互制约，容易造成一言堂。企业对整个全面预算推进过程中缺乏有效的节点控制和评价管理，造成预算执行成为形式主义。比如，企业挪用资金的现象很普遍，公司只是简单地将预算指标与实际情况相对比，得出表面的差异，并没有究其根本，只是走个过场而已，没有有效的监督管理，造成预算内容无法真实、全面反映企业的整个经营流程，导致企业的全面预算管理及监督性对形式化。

（六）全面预算管理缺乏检验性

公司执行全面预算管理后，是否达到预期发展目标，客观评价至关重要的，只顾低头拉车不抬头看路，不以结果为导向的执行都是不成功的。对于全面预算管理来说，是否可以达到预期效果，是检验预算质量的重要标准。从一些企业全面预算管理失败的案例可以总结出，企业的全面预算管理结果没有与评价体系进行很好地结合，目标感缺失，执行结果没有客观评价和检验。最为重要的是评价结果要与没有将员工的个人绩效进行较为科学的结合，奖罚分明，战略目标与未能与员工利益的融合一致。长此以往，即便企业的决策层、管理层预算管控意识很强，但落地性差，有美好的战略愿景，但实现困难。

三、提升企业全面预算管理水平的对策及措施

（一）提高企业全员对全面预算管理的认识

俞敏洪说过：思想观念决定行动，行动决定人生。公司每周周一开例会，说公司的核心理念全面预算管理，财务部门列举数据说明实施全面预算管理的重要性及作用。全面预算管理需要每位员工参与其中，不是哪个领导、哪个部门或者哪个人能单独完成的，做到思想高度统一。全面预算管理是企业系统化的管理工具涉及各维度经营活动和作业部门，需要各部门协同作业思想统一，才能更好地推动实施和完成战略目标。

（二）提升全面预算管理统筹性

企业全面预算应该以企业中长期发展战略目标为基础，分解各部门业绩指标，系统化进行汇总，预算编制牵头责任人由企业高管担任，明确各部门在全面预算管理中的角色定位，引入编制预算的考评办法，奖罚分明提高各部门和责任人的积极性。

（三）提高全面预算管理科学性

企业应以客观和科学的角度确定全面预算管理方法。一般来说，企业在制定全面预算管理计划过程中，应以企业中长期发展目标为基础，全面的考虑企业所处的外部环境、横向竞争市场以及纵向产业链，以及行业发展重要影响事项，根据企业业务发展资源进行编制预算。具体来说，经济发展速度越来越快，市场替换率也越来越高，现代化预算编制中以往的数据考价值在降低，企业采取零基预算方法和弹性预算编制方法比较合理；对于企业产品市场需求有季节或者时间限制的，采用滚动预算法比较合理。

（四）提高全面预算管理的执行力度

在企业全面预算管理体系中，需要建立制度体系，流程信息化，结果评价化的模式，以结果为导向，兑现各部门价值，实现与企业发展利益捆绑，享受企业发展带来的红利，真正实现制度管人、流程管事的预算管控体系，同时兑现物质奖励，提升各部门执行力。

（五）建立全面预算管理的责任体系

企业实行绩效考核制度后，在对所有部门进行考核的过程中，需要定期进行评价，界定各个部门和各岗位责任，客观判断出各个部门的运行情况，采取责任到人的管控体系，权责分明，评价公平，奖罚分明，完成企业预期发展目标。

（六）引入全面预算管理绩效考评机制

全面预算管理的前期编制花费了各业务维度大量精力，落地性差是企业管理面临常态化问题，评价体系缺失，导致执行动力不足。针对类似的问题，公司应该引入绩效考核机制，按月进行绩效考核，客观的进行评价，及时发现问题，找出问题改进方向，推动企业完成预期目标。并实施奖惩制度，对于考核合格的，给予适当物质的奖励，对于不合格的，及时查明原因限期整改，要求各个部门在日常工作中积极地落实，合理的绩效考评是企业全面预算管理推行的有力抓手。