企业管理费用控制问题研究

朱中才

（武汉运盛集团有限公司，湖北 武汉 430080）

一、引言

企业是生产社会化的产物，管理费用是企业为组织和管理生产经营所发生的支出，可以说只要有企业这种组织形式存在，就必然会产生管理费用，并且随着企业经营规模的不断扩大，企业管理费用必然不断增长。对大多数企业而言，管理费用通常是企业利润表上的第二大成本项目，其金额的高低及其变动对企业净利润影响重大。研究企业管理费用的控制，有助于改善企业的盈利能力，提高企业的组织效率。

二、企业控制管理费用的意义

（一）降低管理费用率，改善企业盈利能力

管理费用直接消耗企业的销售毛利，在企业销售毛利率确定的情况下，管理费用率越高，销售净利率就越低，盈利能力就越弱。有效控制管理费用的发生额，才能保证企业的销售毛利更多地转化为企业的净利润，从而改善企业的盈利能力和市场竞争力。

（二）促进企业管理机构精简高效

企业管理费用是企业各职能部门履行组织和管理职能所发生的各种耗费之和。随着经营规模的扩张，企业往往出现机构臃肿、人浮于事的现象，不仅造成企业运行效率的下降，也会造成管理费用的膨胀，加大企业的生存压力。对管理费用实施有效的控制，将倒逼企业管理层精简机构，减少不必要的管理层级，从而降低管理成本，提高管理效率。

（三）促进企业管理工作的计划性

管理费用的支出是对各项管理工作的支持，有效的管理费用控制要求根据企业的管理工作计划来安排管理费用的支出预算。企业各部门在编制月、季、年度费用预算时，应同时提报预算期内各项管理工作计划作为支撑，以保证人、财、物资源投入的合理性。因而，有效的管理费用控制将促进企业管理工作的前瞻性和计划性。

（四）减少不必要的资金损耗，节省企业宝贵的财务资源

有效的管理费用控制，将减少不必要的损耗和浪费，杜绝假公济私的舞弊行为，节省资金投入到企业正常的经营与发展之中，提高企业的投资回报水平。

三、当前企业管理费用控制存在的问题

（一）预算编制方法不科学

目前很多企业在做管理费用预算时，依然采用增量预算法，即以上一年度费用实际水平为基数，结合当年经营目标上浮或下调一定比例确定当年预算金额。这种编制方法脱离了企业当年的实际管理需求，导致部分费用出现预算不足，而部分费用出现预算过度现象，严重影响企业经营目标的实现，给预算执行控制带来困难。同时，这种编制方法间接鼓励企业各部门尽可能地用足预算指标，以抬高下一年度的预算基数，减轻本部门的费用控制压力，造成企业财务资源的无效浪费。

（二）费用控制目标不科学

企业的管理费用支出水平是否合理，不能简单从绝对量来考虑，不同的行业，不同的经营规模，不同的盈利能力，对管理费用的承受能力是不一样。目前大多数企业只有总量控制目标，没有相对控制目标，即没有将费用金额与收入规模、销售毛利等指标进行对比，参照行业水平确定费用的控制比例，难以评估费用控制目标的合理性。有些企业虽采用了相对指标作为费用控制目标，但也只是使用了管理费用率这一单一指标且指标值设置不科学，最终发现没有实际控制意义而放弃。

（三）费用控制的责任主体不科学

企业在明确各项费用预算金额后，未在各部门之间进行预算分解，财务部门成了单一的费用控制责任主体；有的企业虽进行了预算分解，但费用控制的责任主体设置不科学，如办公室一般是各单位差旅费、业务招待费、办公费、通讯费等费用的监管部门，企业就将这些费用的控制责任下达给办公室而不是费用的发生部门，导致费用控制的责权利脱节。

（四）费用管理制度不完善或执行不到位

企业实行费用预算后，逐渐形成了“以包代管”的现象，即各项费用在预算金额范围内包干使用，不再建立健全相关的费用管理制度，或虽有制度，但执行不严格，流于形式。这种控制方法最终导致各部门不负责任的争抢预算资源，且不受制约的用完预算指标，而企业无法准确掌握各部门真实的费用需求，进而无法压缩无效的费用预算。

（五）费用分析评价制度不健全

企业对费用分析的时效性差，且深度不够。有的企业仅在年终对费用使用情况进行一次总结，未能及时发现费用管控中存在的问题；有的企业仅简单对比费用预算执行的偏差金额及同比变动幅度，未深入分析预算执行偏差及同比变动的原因，更没有分析费用支出的合理性和有效性，不利于费用管控工作的优化。

四、企业完善管理费用控制的对策建议

管理费用涉及内容庞杂，损耗、浪费和舞弊点较多，需要建立一套完善的体系加以管控。本文结合前述问题分析就企业完善管理费用控制提出如下对策建议：

（一）采用科学的费用预算编制方法

企业管理费用预算通常应采用零基预算编制方法。企业各部门应根据年度经营目标拟定未来的行动计划，根据行动计划确定所需要投入的人财物资源，进而拟定预算期所需要的费用支出预算。企业管理层应对每个费用预算项目进行“成本——效益”分析，评价支出的必要性和合理性，并按重要性原则对各个行动计划进行分层排序，当企业的可用资源不足以支撑全部的费用支出计划或企业的利润目标限制了可安排的费用预算金额，应对行动计划按重要性进行压缩或调整。零基预算编制方法可实现企业资源的供需匹配，避免预算安排的盲目性；同时零期预算以拟定的行动计划为编制基础，为预算执行的差异分析和效果评价提供了依据。

（二）建立合适的费用控制目标

企业应建立合适的管理费用控制目标，以评估费用的总体合理性。费用控制目标由费用指标和指标值构成。企业应根据自身所处的行业特点选用合适的费用指标。制造业企业可以采用管理费用率作为费用控制指标；贸易企业的收入规模容易人为调节，平进平出甚至低进高出可快速做大销售规模，但销售毛利难以人为调节，因此该行业企业采用管理费用毛利比作为费用控制指标更为科学；房地产开发企业不同项目因区域差异导致售价差异巨大，采用管理费用与开发量的比值即单方管理费用指标比采用管理费用率指标会更科学。除管理费用总量外，对重要的费用项目如人工薪酬也可以建立独立的控制指标，如薪酬毛利比，薪酬收入比等。管理费用指标值受行业特点、企业经营规模、管理水平等因素影响。企业应以同行业同等经营规模企业指标值为参照，结合企业自身管理水平确定合适的控制指标并不断优化，同时随着企业经营规模的增长对控制指标进行修正，通常费用指标值增长速度要慢于经营规模增长速度。

（三）按责权利统一原则落实费用责任主体

企业应按责权利统一的原则将管理费用划分为自行管理费用和归口管理费用。各职能部门直接发生并受其行为控制和调节的管理费用，属自行管理费用，应分解到对应职能部门进行考核控制，如：差旅费、业务招待费、汽车费用、办公费、邮寄费、电话费、物料消耗等。不受职能部门决策和调节，仅按部门职责归属管理的费用，属归口管理费用，如职工薪酬归口人力资源部门负责，劳动保护费、水电费、公共通讯费、通勤费、会务费、维修费等归口行政部门负责，固定资产折旧、无形资产摊销等归口财务部门负责，董事会费归口董办负责等。自行管理费用由费用发生部门负责预算编制与执行控制，承担费用超支责任并享有费用节约奖励；归口管理费用由归口管理部门负责预算编制与执行控制，对费用政策的执行偏差负责，不对费用的决策偏差负责。

（四）建立完善的费用管控办法

办公费、业务招待费、差旅费等自行管理费用的支出随意性较大，也是企业内部腐败的重点领域。这类费用除了严格按预算金额进行控制外，还应建立完善的费用管理办法，明确支出程序和支出标准，通过预算控制与流程控制相结合，减少不合理的费用支出。企业应明确不同层级人员办公用品的配备标准并限定领用频次。办公用品的购销存应由行政部门集中管理，行政部门应按月统计各职能部门的领用需求，审核部门办公费用预算结余，结合库存办理采购申请。对费用预算已不足的部门应暂停供应，对单价较高的办公用品原则上按需采购，不留库存。对业务招待费的管理，应坚持先审批后开支原则。企业应明确不同接待对象的陪客层次、陪客人数和招待标准，规范事项审批和费用报销流程，杜绝浪费和舞弊。对差旅费的管理，要明确出差人员交通工具、酒店住宿、餐饮补贴的标准，坚持事前审批、事后核销的原则。出差人员在出差之前填写出差申请单，注明出差时间、地点、人员、任务，出差结束后应填写出差报告，在规定时间内，凭经审批的出差申请单、出差报告和费用凭证办理报销手续。

（五）健全管理费用分析评价制度

企业应按月编制管理费用分析表，并组织各部门进行分析评估。一是与预算金额进行对比分析，寻找预算执行偏差并分析偏差形成原因，总结预算编制和预算执行中存在的问题；二是与上年同期水平进行对比分析，寻找费用的变动规律，总结费用控制中的成绩和不足；三是结合工作任务和经济指标完成情况，评估费用效率，探索提高投入产出比的思路和方向。通过分析评估，企业要针对发现的问题制定改进措施，不断提高费用管控水平，达到降本增效之目的。同时，企业应将管理费用控制成果应用于员工考核，按季进行奖惩兑现，形成管理闭环，通过健全的激励机制，促进费用管控水平不断提升，改善企业的盈利能力。