医药制造企业业财融合中存在的问题及应对措施

2020-11-26刘红艳

大众投资指南 2020年28期

刘红艳

（西安澜泰药业有限公司，陕西西安 710000）

一、引言

随着大数据、云计算等信息技术的飞速发展，医药制造企业要适应社会竞争潮流，也面临着巨大转型压力。从财务方面来看，医药制造企业对财务的要求也在不断提高，迫切需要实施业财融合，财务工作要服务业务、支持业务、参与业务、融入业务，才能促进医药制造企业的发展转型。

二、医药制造企业实施业财融合的重要性

当前，许多医药制造企业的财务管理依然滞后于企业的发展，不了解业务需求，不参与业务规划，属于事后监管，因此会造成管理不畅、风险难控、效率低下等问题。加强业财融合，对医药制造企业有以下重大意义：

（一）业财融合能强化企业管理水平

业财融合后，财务、业务各部门沟通交流的程度将会进一步增强，数据分析交流的频度也会进一步加大，在项目投资、现金流掌控等方面，财务的事前控制、事中管理、事后监督的效能才能进一步发挥，企业才能发挥扁平化管理的功效，共同实现企业的战略目标。

（二）业财融合能提升企业经营效益

企业开展财务管理的目的是为了使企业能够控制成本，提高利润，实现利益的最大化。业财融合可以促使医药制造企业进一步做好财务和业务的转型升级，医药制造企业能够对生产的全过程进行成本方面的细致跟踪分析，完善订单信息，全面了解企业成本以及所赚利润，更加合理地分配企业有限的人力、物力、财力，从而提高企业经营效益。

（三）业财融合能控制企业经营风险

风险管理是医药制造企业的重要环节。然而，在传统医药制造企业的管理过程中，财务工作在风险管理和控制中没有起到应有的作用，主要工作内容是结算核算和制作报表，在风险防控中只能处于事后环节。加强业财融合后，财务部门能够积极参与业务工作，了解业务情况，掌握业务部门的成本利润等数据，从而能更有针对性地分析企业预算，对财务风险指标进行更加科学合理的衡量和制定，提高了预警性能。

三、医药制造企业业财融合存在的问题

（一）缺乏正确认识导致业财融合流于形式

传统医药制造企业对财务管理的认知较为落后过时，将财务管理环节作为一项和业务工作不相关的行政工作，或是作为“事后监管”的内容之一，从而忽略了财务工作在形势预测、风险控制和业务决策中的重要作用。财务部门与业务部门沟通较少，对业务工作参与度较低，难以发挥财务的管理作用。虽然许多医药制造企业提出了业财融合的口号，但是真正落到实处并对公司有实质性影响和帮助的措施却是少之又少，很多措施只是表面文章，难以深入下去。有的医药制造企业让财务人员参与几次业务研究会议，有的医药制造企业给财务人员举办了几次医药业务方面的培训，就以为已经做到了业财融合，实际上并未发挥业财融合的真正作用。

（二）业财融合基础薄弱而且难以推进

一些医药制造企业虽然采取了业财融合战略，但是由于原先不重视财务管理，财务基础薄弱，影响了业财融合战略的推进。在这些医药制造企业中，财务部门的岗位结构设置存在问题，导致基础登记以及核算报税的岗位较多，从事财务数据分析的岗位较少，财务部门主要任务是记账和制作报表，无法发挥财务管理职能。这种设置导致企业实施业财融合时，难以真正实施跨界融合。与此同时，会计信息的及时性、完整性和科学性存在问题，在业财融合过程中还要重新采集数据、整理数据、分析数据，导致了财务对业务的反馈不及时。此外，传统医药制造企业管理中，由于业财分离，致使企业中业务不了解财务，财务也不懂业务，各部门各自为政，难以发挥最大力量，经营效益无法得到大幅提升。

（三）没有配套机制而难以持久

有些医药制造企业在公司内部推广业财融合没有常态化，没有建立配套的长效机制，因而难以持之以恒、久久为功。这些企业难以进行科学长效的业财融合，主要是激励机制没有建立，或是虽然建立了机制但是相关指标缺乏针对性、科学性，导致员工对考核结果存在异议，没有提高积极性，因此激励效能无法体现，企业员工并没有把业财融合作为一件利益攸关的必需之事来做，导致难以推进。

四、业财融合不畅的原因分析

（一）业财融合意识不强

业财融合意识不强在医药公司管理层和公司基层均有体现。管理层方面，许多医药制造企业的管理层人员由于自身知识结构问题或者观念方面问题，重视业务的程度远远大于重视财务的程度，过于关注医药的生产和销售环节，关注这些业务的增长情况，但忽视对公司财务的关心。公司基层方面，业务人员和财务人员对于自身认知和相互认知均有偏差。财务人员以监督者的身份自居，对业务人员报销等方面没有提供相应便利；而业务人员在开展业务过程中受到财务的各方面约束。二者均站在自身利益的角度，未能站在公司整体利益和整体战略的角度看待问题。

（二）没有完善的制度保障

医药公司的业财融合要持续深入，离不开专门制度的保障。然而，制度的创新并非一纸空文，需要考虑各方面的因素。业财融合的制度涉及许多内容，既包括业务方面，也包括人事、培训、考核等各个方面。应该看到，许多医药制造企业在这一方面有很大缺陷。未进行业财融合前，业务部门有相应的自身业务规章制度，财务部门也有相应的财务处理制度，相互之间较为独立，因此并未考虑对方与自身部门的融合情况。实施业财融合后，公司未能及时进行规章制度的修订完善，因而业务部门和财务部门依然各行其是。此外，由于人事、培训、考核制度关于“业财融合”的规定和实施不明确，业财融合推进也受到阻碍。

（三）复合型人才的缺失

医药制造企业没有足够的既懂医药业务知识又了解财务的复合型人才。在医药制造企业的传统管理模式中，财务人员与业务人员是由财务部门和业务部门分开招聘，二者各不相关。不同部门人员需要的专业知识要求也有很大不同。财务部门招聘人员时要求对方具有财务、会计、审计等领域的知识，业务部门招聘人员则根据岗位不同要求对方具有药物学、生物学、化学、销售、市场管理等方面的知识。如今推行业财融合后，医药制造企业需要财务部门的员工了解医药领域业务知识，业务部门的员工需要具备一定的财务知识。然而，由于高校中各学科各专业的条块分割性，这些跨界融合的复合型人才很难招聘，需要企业自己花费时间、金钱和精力进行培养。出于成本控制的考虑，很多医药制造企业对此类复合型人才的培养兴趣不高、投入不多。

五、医药制造企业推进业财融合的对策建议

（一）提高思想认识

医药制造企业无论是管理层领导还是基层员工，都应树立业财融合意识，深切认识到业财融合是企业财务转型的助推器，能帮助企业加强价值创造，实现利润创造、风险管控、精细管理等目标。在此基础上，医药制造企业还要树立以下几类意识：一是“源头管理、控制前移”的意识。要将财务部门事后管理转变为事前预防、事中监督、事后跟踪的全过程管理，尤其要注重其源头把关作用，将各类风险因素消灭在萌芽阶段。二是“信息共享、互相融通”的意识。业务部门和财务部门不能构建数字鸿沟、数字壁垒，要相互分享各类数据资源，经常进行交流沟通，从而促进相互了解，实现物流、资金流、信息流的有效流动。

（二）加强招聘培训

医药制造企业想要推进业财融合，不能满足于拥有单一技能型人才，而需要有既懂业务又懂财务的复合型人才，这就要求医药制造企业在招聘、培养、培训三方面都做出努力。招聘方面，单一的校园招聘如今已经无法满足业财融合的要求，医药制造企业要进一步加强行业调查和社会招聘，也可以委托猎头公司寻找医药行业这类复合型人才。在培养方面，医药制造企业应该注重人员流动和轮岗锻炼，安排财务部门人员定期到业务部门进行锻炼，安排业务部门的人员也到财务部门锻炼一段时间，如此既能增进相互之间的了解，更能够促进不同部门人员的素质提升。培训方面，医药制造企业应该把业财融合作为重要的培训内容，定期开展相关培训，使财务人员不断学习业务知识，业务人员不断学习财务知识。培训应该注重系统性，注重教材、教法、教师各方面内容，与公司的业务和财务紧密结合。

（三）完善制度架构

医药制造企业在推进业财融合过程中，需要对公司制度和公司架构均进行有效调整，才能达成目标。制度方面，要注重完善如下各类制度：一是要完善医药采购管理制度。釆购环节是医药制造企业的前端环节，业财融合要达到降低成本、增加效益的目标，就应该建立供应商管理、订单的申请和审核、合同管理、付款结算、入库单据管理等涉及各方面的全流程管理制度。二是要完善营销管理制度。通过业财融合来综合企业内外部各类信息，从而通过财务业务模型细致分析市场占有率、客户利润贡献率，并对营销过程进行监管。三是要完善业绩评价制度。确定业财融合考核的关键性指标，将它们进行科学合理的分解，并且进行有效执行。在此，一方面要体现出财务部门对业务部门的监督，另一方面也要体现出业务工作对财务工作的反馈。