关于集团公司内部控制的探讨

陈昌霞

一、集团公司内部控制简析

集团公司实施内部控制是为战略目标的实现提供服务，内部控制目标设计要以集团公司的战略目标为导向，确保两者目标的一致性。同时，在构建内部控制体系时必须遵循相关的法律法规，符合规范要求［1］。内部控制要遵循全面性原则，贯穿集团公司经营活动的全过程，覆盖各项业务，实现全过程的控制；内部控制要体现重要性原则，在集团公司的内部控制体系建设过程中，要将重点放在关键业务上，关注风险领域，既要突出重点，又要兼顾一般；内部控制要体现适应性原则，应与集团公司的经营规模、风险管控能力、业务类型等相协调，并根据集团公司管理环境变化不断改进和完善；内部控制要遵循成本效益原则，在保障集团公司经济效益的前提下，更好地控制成本。

二、集团公司强化内部控制的对策

（一）重视内部控制的环境建设

良好的内部控制环境可以保障内部控制职能的有效发挥，对权力和资源进行合理分配，保障内部控制的有效性。

1.优化组织架构。集团公司在完善组织架构的过程中，应将审计部独立于管理层之外，直接对集团董事会负责。审计部门直接向董事会汇报工作，以此保证审计的严肃性和权威性，避免受到平行部门及其他直属部门的干扰，从第三方角度对集团公司内部控制执行情况进行监督，保证内部控制的有效实施。

2.明确权责分配。集团公司应搭建符合现代企业制度标准的科学管理机制，在梳理内部管理体系的过程中，要注意分析岗位与员工的匹配性，员工的能力必须满足岗位的要求，避免人浮于事，降低内部控制执行效率。集团公司可以制定内部管理手册，遵循不相容岗位相互分离的原则，以部门权责分配为前提设置岗位，将权责细化到各具体岗位，并编制详细的岗位说明书。权责分配、岗位设置既要体现制衡性，又要体现协调性，发挥合力作用，完成内部控制的目标［2］。

3.增强内部控制意识。作为集团公司管理层，应发挥模范带头作用，定期参加内部控制管理的相关培训，以转变员工对内部控制的认知，让员工认识到实施内部控制的必要性和重要性。

（二）重视关键业务流程内部控制管理

关键业务环节的内部控制效果直接影响公司的盈利和战略目标的实现。

1.重视收支业务的内部控制。集团公司可以对不相容岗位进行分离，如收支岗位和记账岗位相分离，可以另设复核岗位，对所有收付凭证进行复核，保证凭证的有效性和规范性。还要遵循钱账分管原则，即集团公司负责应收账款的工作人员不能负责现金收入和支出账工作，出纳不能负责总账登记。集团公司应授予出纳人员相应的权限，并将所有的收付款业务统一归口至出纳部门，任何部门或个人不能私自出具收付款凭证。集团的现金收支必须登记入账，同时要不定期检查和核对现金记账情况。出纳人员要做好现金的日清月结，并严格核对账目，由主管部门负责人不定期抽查，加强对收支业务的内审，以保证资金收支的规范性和合理性。

2. 重视采购业务的内部控制。以集团公司采购业务的内部控制为例，集团公司对采购业务的内部控制应从采购申请与采购计划、供应商管理、采购价格确定、验收、退货管理、付款、会计控制等环节入手，根据业务特性设计相应的内部控制制度。如采购申请与采购计划环节，应制定材料采购申请审批制度；供应商管理环节应设计供应商准入规则、明确供应商的评价标准和依据；确定采购价格的环节，要做好前期的市场调研工作，制定规范的调研管理制度、采购招标管理制度、询比价制度；验收环节应严格验收入库界限，加强验收监督；退货环节应做好复检和退货管理；付款环节要注意采购付款的流程和要求；会计控制环节应加强应付账款和预付款项的对账管理工作。

（三）建立健全风险管控体系

市场经济本身就是风险经济，集团公司应增强风险意识，明确公司面临的各类风险，并建立健全的风险管控体系。

1.优化风险评估流程。评估流程的设计要注意目标设定、风险识别、风险分析、风险应对（风险规避、风险降低、风险分担、风险承受）、控制活动等环节。集团公司的风险管控小组在评估风险时，要按照流程开展工作。

2.建立专业的风险评估团队。集团公司要定期对小组成员进行定向培训，以提高其业务能力，使其掌握风险评估的方法和技能。同时，小组成员要加强多元化学习，掌握财务、法律、经济等领域的知识，以提升风险评估的精准性，确保评估质量。

3.完善风险识别机制。集团公司可以制定风险识别的标准和要求，明确风险识别的方法，将风险识别规范化，为风险管控人员进行精准的风险识别提供范例和参考，起到风险防范的作用。除此之外，集团公司还可以建立风险数据库，加强对风险的动态分析和跟踪，及时发现风险，制定风险应对方案。以销售业务风险数据库的建立为例，可以将销售业务的风险事件分为咨询评估依据不充分（没有明确的制度性规定）、对特殊客户风险疏于风险评估（特殊客户群风险评估形式化，调研资料不完整）、授信审批控制力弱（赊销审批程序未规范化）、大额赊销未进行担保（无担保合同）、担保手续不完整、先发货后签赊销合同（合同签订日期晚于发货日期）等类型［3］，并建立风险数据库。集团公司可以明确风险控制的关键点，提前发现风险，防患于未然。

（四）强化业务活动控制

以集团公司采购业务的内部控制为例，集团公司对采购业务的内部控制应从采购申请与采购计划、供应商管理、采购价格确定、验收、退货管理、付款、会计控制等环节入手，根据业务特性设计相应的内部控制制度。如采购申请与采购计划环节，应制定材料采购申请审批制度；供应商管理环节应设计供应商准入规则、明确供应商的评价标准和依据；确定采购价格的环节，要做好前期的市场调研工作，制定规范的调研管理制度、采购招标管理制度、询比价制度；验收环节应严格验收入库界限，加强验收监督；退货环节应做好复检和退货管理；付款环节要注意采购付款的流程和要求；会计控制环节应加强应付账款和预付款项的对账管理工作。

（五）重视审计监督控制作用的发挥

集团公司应建立审计委员会，强化审计控制。集团公司审计部门应履行全范围监督职能，上至管理层，下至基层员工，主要对各部门、各岗位人员的工作行为及工作结果进行监督，并编制内审报告，向董事会反映内部控制中存在的问题，并及时提出改进意见。审计人员要具备严谨的工作态度，有较强的分析能力。要明确审计权限，集团公司审计部门应定期开展财务审计、业务流程审计、管理控制审计、经济责任目标审计等工作。

三、结语

集团公司作为团体公司，相较于一般公司，具有规模大、涉及领域多、业务范围广的特点，这要求集团公司必须重视内部管理的规范化、制度化、科学化，以强化刚性约束力，防范公司的经营风险和财务风险。内部控制是现代公司实现管理转型的重要手段，对助推公司转型升级，增强市场竞争力，实现经营目标较为重要。因此，集团公司应认识到当前内部控制管理中的薄弱环节，如缺乏完善的内部控制制度，内部岗位牵制体系约束力度不足、执行不到位，监督职能效用弱等，并在此基础上，从内部控制环境、内部控制制度、内部控制风险、内部控制活动规范、内部控制监督等方面入手，发挥内部控制的作用，为集团公司战略目标的实现保驾护航，促使集团公司良性发展。