平衡计分卡在油品销售企业价值管理中的应用

李 硕

近年来，成品油市场经营环境产生了巨大变化，一方面应安全环保、节能减排的要求，清洁能源、新能源车辆对传统能源市场产生了一定的冲击；另一方面，随着成品油市场对外开放，以BP、壳牌为首的外资加油站进入国内市场，民营加油站也初具规模，市场竞争异常激烈。消费需求的放缓、各项经营成本的增长，使油品销售企业的传统业务生存空间受限。从可持续经营角度出发，油品销售企业亟须推进新业务转型。在转型过程中，传统业绩评价的弊端尤为凸显，优选平衡计分卡来协助企业完成战略转型落地迫在眉睫。为此，本文深入研究平衡计分卡在油品销售企业价值管理中的应用，以客观评价企业价值创造能力，解决转型中遇到的核心问题。

一、平衡计分卡原理及特点

平衡计分卡由AnalogDevice公司于1987年率先实践尝试。该理论是在传统的财务指标基础上，将直接影响企业价值创造的其他维度纳入评价系统中，扭转了业绩评价只重视财务指标，忽略非财务指标的不足，将财务指标与业绩指标完美地结合在一起。本质上，平衡计分卡是将组织业绩评价与其战略目标相结合的新型绩效衡量框架，从财务、客户、内部流程及学习与成长4个维度审视价值创造的全过程。

平衡计分卡因其显著特点在战略管理中可以发挥巨大的作用。一是将企业的战略目标更加具体化。通过财务、客户、内部流程及学习与成长4个维度，将推动战略目标实现的各因素指标化、具体化、措施化。二是使内部沟通标准化。利用系统化、标准化的评价体系，使企业各部门之间采用“通用语言”进行交流，解决了经营部门及管理部门“各说各话”的问题，提高了沟通效率。三是强化了反馈及学习的过程。平衡计分卡不仅从财务指标上对短期目标进行评价，更通过客户、内部流程、学习与成长3个维度，对战略执行全过程进行不断修正，在不断反馈及学习过程中推进工作螺旋式前进。

二、油品销售企业价值管理的目标及应用平衡计分卡的必要性

（一）油品销售企业价值管理目标

在深化变革的过程中，以目标为导向，根据企业的愿景确定战略目标，最终按照企业的战略目标，确定企业价值管理目标。“为美好生活加油”作为企业愿景，其价值管理目标是实现企业价值最大化、为客户提供满意的商品及服务、员工收入稳步增长。

（二）平衡计分卡应用于价值管理的必要性分析

一直以来，油品销售企业在进行业绩评价时往往更加突出量化指标，重点聚焦诸如利润、EVA（企业经济增加值）、ROE（净资产收益率）等财务类指标，忽视了对影响企业价值提升的其他方面的评价分析，使企业管理停留在短期目标阶段。一方面，不利于企业可持续高质量发展，影响企业战略目标的落地；另一方面，由于无法更客观地评价企业经营及管理部门的工作业绩，严重影响了员工的工作积极性。因此，要以价值管理目标为导向，将企业的业务流程划分为商品供应链和管理供应链两类，通过优化内部结构、对企业价值链进行再造，将影响企业价值链的财务指标及非财务指标均嵌入其中，进而将业务量、工作量目标转化为价值量指标，将工作任务转化为具体落地措施，统筹长短期效益，塑造有质量、高收益的全环节价值链，分类进行评价。

一是财务指标：从企业价值增值角度出发，增长及发展战略。二是客户：从客户角度，创造价值和差异化战略。三是内部业务流程：用以提高客户满意度和企业财务指标的内部流程优化。四是学习与成长：用以支持经营创新及改革的重点环节。

三、基于价值管理构建平衡计分卡

基于价值管理的平衡计分卡绩效评价体系，主要从战略绘制、关键绩效指标选择、制度建设、考核评价等4个方面进行。

（一）绘制战略地图

战略地图的绘制，主要是解决愿景、目标及维度间的关系，描绘企业价值创造的基本路径。以油品销售企业为例，其战略地图是围绕实现企业价值最大化、为客户提供满意的商品及服务、员工收入稳步增长为目标确定。

（二）关键绩效指标选择

关键绩效指标的选择要紧紧围绕各维度的目标进行选择，要遵循SMART原则，即指标的设定要具体、可度量、可实现、相关和有关性，这样更有助于平衡计分卡在价值创造中的应用效果。

1.财务维度。目前，油品销售企业面临的问题是新能源替代带来的油品需求逐步萎缩趋势，收入的增长陷入了困境、同质化竞争加剧、成本不断增长，企业盈利能力降低。针对这些问题，财务维度应从企业价值实现视角衡量盈利水平。结合企业的战略目标确定收入增长战略、成本领先战略，以此为起点细化拆分。

第一，收入增长战略。收入增长战略可确定为油品类收入增长目标、非油品类商品及服务的收入增长目标。评价收入增长包括油品收入同比增长率、非油品收入同比增长率、高标号汽油同比增长率。油品收入同比增长率按照环节进一步细分，包括零售收入增长率、直分销收入增长率；非油品收入增长率可以按照商品品类划分，包括基础商品收入增长率、服务费商品收入增长率。细分市场中，中、高端客户的收入增长目标即为高标号汽油收入同比增长率，可以按照销售区域进一步细分。

收入增长率=当期销售收入/基期销售收入

第二，成本领先战略。成本领先战略最根本的就是降低企业的运营成本，提高资产的使用效率。企业的运营成本包括固定性成本费用和变动性成本费用，固定性费用中包括资产类费用和人工类费用两大部分；变动性费用包括水电费、取暖费、低值易耗品摊销、信息系统运维费、通信费等日常运行性费用。资产使用效率包括资金管理能力和资产创效能力。

油品销售企业的经营根基是营业网点，营业网点的固定成本几乎占到固定性费用的50%以上，主要是土地成本的自然、持续增长，形成了企业经营发展的桎梏。除此之外，人工成本的增长也给企业经营造成了压力；变动性费用则主要是受物价上涨等因素影响。因此，成本领先战略也是企业提升经营成果的重要战略手段。成本费用的业绩评价指标包括预算完成率、成本费用利润率、吨油费用及百元毛利费用。

①预算完成率=实际成本费用支出情况/预算成本费用；②成本费用利润率=利润总额/成本费用总额；③吨油费用=费用总额/油气经营总量；④百元毛利费用=费用总额/毛利总额*100。

2.客户维护。客户维度主要解决的就是如何提高客户满意度的问题，围绕此目标，主要是分类解决客户的需求，提升企业的知名度，以获得溢价效益。具体可将客户分为忠实客户、快速客户、价格敏感客户。其中，忠实客户主要是忠于品牌，且价格敏感度低；快速客户对品牌不敏感，消费主要是解决基本需求，包括出行、实物，重点关注效率；价值敏感性客户对品牌无忠诚度，仅关注价格，价格越低越好。针对不同客户，设定差异化战略，针对不同的战略设定差异化业绩评价指标，业绩评价指标包括订单转化率、客户投诉率、市场份额、活跃客户增长率、新增客户数量、神秘顾客评分等。

①订单转化率=油品客户购买非油销售额/油品销售总额；②客户投诉率=客户投诉人数（订单）/客户总人数（总订单数量）；③市场份额=企业销售额/行业销售额；④活跃客户增长率=当期活跃客户增长数/基期客户总数；⑤神秘顾客评分包括客户对服务环境、商品质量、服务质量等方面最基本的评价，包括安全、环保、绿色、干净、优质、热情等方面。

3.内部流程维度。内部流程维度是服务于价值创造的流程再造过程，包括营运管理流程、顾客管理流程、创新管理流程和法规与社会流程等4个流程，可以根据企业发展战略中规模扩张、提高运营效率、降低运营成本、维护客户关系等角度进行业绩评价。营运管理流程方面包括库存周转率、要货满足率、现金流量、配送成本等；顾客管理流程方面包括客户响应时间、投诉处理效率等；创新管理流程方面包括新产品开发、新服务开发、新增合作商户等；法规与社会流程方面包括安全环保事件、社会舆论等。

①库存周转率=销售成本/平均库存商品余额；②要货满足率=1-缺货商品/销售商品；③配送成本=配送总成本/配送单数（配送量）；④客户响应时间=接受客户订到到完成订单时间；⑤投诉处理效率=投诉订单解决数量/总投诉数；⑥新产品开发、新服务开发、新增合作商户即为新增数量；⑦安全环保事件评价即企业不出现安全环保事件；⑧社会舆论评价即企业不出现影响企业形象的社会舆论事件。

4.学习与成长维度。学习与成长维度是组织围绕战略协同化的保障，提升各部门组织的协同效益，提升企业及个人的专业能力，提升战斗力的手段。学习与成长维度主要包括人、组织、信息三类。人力方面，聚焦如何增强个人主观能动性，增强员工的核心竞争力，进而增强企业的核心竞争力；组织方面，主要针对的是如何使流程再造；信息方面，聚焦如何增强大数据处理能力。综上所述，学习与成长维度的评价主要包括员工流失率、关键岗位专业素质、员工培训合格率、业务流程修订率、业务系统更新率、系统崩溃率等。

①员工流失率=当期离职员工数/平均在岗人数；②关键岗位专业素质即专业岗位的职称水平、注册执业证书等；③员工培训合格率=培训合格人数/参加培训员工人数；④业务流程修订率=业务流程及制度的修订梳理/业务流程及制度总数；⑤业务系统更新率即业务系统更新的频率是否满足业务发展需求、是否匹配；⑥系统崩溃率即系统是否发生过崩溃的情况，是否能承受业务高峰时的系统压力。

（三）制度建设

平衡计分卡在企业价值管理中的应用仍处于处级阶段，想要达到预期效果，必须用制度作为保证，因此制度建设是重要环节。制度建设就是要解决谁来评价、评价哪些内容、如何评价的问题。首先，要明确在企业治理结构下，各组织部门在价值链管理中所承担的责任及拥有的权利，充分调动各组织部门的能动性；其次，明确各组织部门在平衡计分卡实施中需要评价哪些内容、被评价哪些内容；再次，要明确如何评价的问题，不能简单粗暴地将指标层层分解，才能让指标的设置、评价更有意义；最后，制度建设要贯穿于企业价值管理的全过程，持续的制度建设将促使业务可持续发展。

（四）绩效评价

绩效评价是保证平衡计分卡有效运行的一个有效保障，平衡计分卡方法是定性加定量的结合。定量角度，一方面可以参考历史业绩、预算指标，在遇到突发大事件时结合实际情况进行修正，比如黑天鹅事件导致实际经营条件已与年度预算编制条件存在巨大偏差，为了体现绩效指标的弹性及软性，提高员工价值创造的积极性，可以对绩效评价标准进行修订；另一方面，也可选择行业标准或者其主要竞争对手的标准，达到向行业标准看齐、向标杆企业看齐的目的。定性角度，专业的事情还是要交给专业的人来做，可以借助内部专家团队的力量，必要时可以外包给咨询公司，确保平衡计分卡实施的效果。

四、绩效评价体系的实施与保障

（一）领导层的绝对支持

首先，平衡计分卡从概念设计到实施推广，是基于企业的战略目标，依赖于领导层对战略目标的精准解读与精确定位；其次，对企业确定的发展战略，领导层成员间要保持高度统一，才能确定与之匹配的竞争战略与职能战略，将战略目标落地；最后，在平衡计分卡嵌入企业管理的全过程中，领导层要做最有力、最广泛的支持，这是决定平衡计分卡在企业中是否成功的最关键因素。

（二）全员参与与绩效考核相结合

平衡计分卡在企业转型中发挥着积极的作用，本质上是企业战略变革的缩影，除与企业生命周期相关外，更事关全体员工的切身利益。因此，要让全体员工了解与战略执行的全面信息，打通上、下双向获取信息的渠道，使全体员工深入参与，将个人目标与企业目标相统一，从而变被动为主动，有助于及时发现评价体系中的薄弱点，进行及时修正，循环往复、不断前进。同时，将绩效考核与其相结合，利用奖惩手段，落实每名员工的工作目标。

（三）配套制度及流程建设

实施过程中，要以客户为中心，以企业价值最大化为目标，通过不断完善制度体系，不断更新流程，以满足平衡计分卡中内部流程这一维度的要求，进而实现在客户、财务、学习与成长角度等维度的目标，最终达成战略目标。

（四）持续优化信息系统

大数据时代，平衡计分卡的实施涉及大量数据处理，除基础财务指标类外，亦添加了“千人千面”的数据算法逻辑，涉及客户维度的各类特征指标尤为繁杂、细碎。为完成海量数据的专业化处理，提取能够为平衡计分卡实施所需要的信息，就要对信息系统进行持续优化，增强从前端获取数据到后端处理数据的能力，为平衡计分卡发挥战略管理作用提供信息化、数字化支持。

五、结语

通过构建企业平衡计分卡，确定了从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度对企业各环节进行评价的内容及标准问题，初步探索式地解决了长期以来困扰企业的业绩评价问题，使长短期目标得以兼容。目前，该评价体系仅针对油品销售企业的初步探索，评价指标体系如何推广、落地也面临着挑战，未来将继续对此方面内容进行深入研究。