公立医院内部控制体系构建研究

韦妍兰

一、医院构建内控体系的必要性

2012年11月财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，为公立医院内控制度的建设提供了参考。公立医院是公益性二类事业单位，要结合自身的公益性服务目的和医疗服务开展状况来建立内控制度。构建内控体系，可以提升医院内控能力，完善的内部控制体系也会提升单位的综合风险防范能力，优质的内控体系可以有效减少医疗活动开展期间的各类管理风险，可以提高医疗服务的运作水平，提升现有的公共服务质量，使其能够更好地履行公共管理职责。构建内控体系能让医院在结合自身运营特点的基础上，提高经营活动的管理效率，有效改善单位的经营管理水平。

二、公立医院内控存在的问题

（一）缺乏良好的内控环境

医院的经营决策机制、组织架构、内部审计机制会直接影响内控的执行，外部的政策因素以及医疗市场的变动都会给现有的内控执行带来影响。一些医院的高层领导不太重视内控方案的编制和执行，导致内控缺乏必要的管理环境。高层领导没有给予内控工作支持，就会造成内控执行工作没有人员来开展，部分人员将内控工作视为形式，不严格遵守内控制度，导致医院在开展各类医疗服务活动中可能出现一系列的风险，导致内控环境逐步恶化。

（二）风险评估工作相对薄弱

医院在开展医疗服务期间，会遇到各种因素的影响，风险评估主要是利用风险控制的手段，找出医院在经营过程中由于内、外部环境因素可能给医院带来的不良影响，帮助员工找出风险控制的措施。医院的内控风险评估需要引导全员参与、全过程管控，才能实现各部门之间的联动。要结合不同的发展阶段，收集医疗服务工作中的风险点；根据医院自身的运营特征和工作过程，找出工作中风险控制的盲点，进而保障医疗服务工作能够得到有效的管控。但是有些医院的风险意识比较薄弱，也没有组建风控部，设计的风控制度就很难保障单位的各个运营活动在合法合规的范围内开展。风控管理力度薄弱可能会增加医院与患者之间的矛盾，影响到医院工作的正常开展，也会影响医院在社会中的品牌影响力［1］。

（三）缺少完善的内控评价机制

部分医院在开展内控工作时，高层领导不太关注内控执行的效果，也没有设计内控评价机制，对于单位中的内控漏洞未能及时纠偏，内控评价大多是由审计部门来主推，因此需要确保审计部门更加独立，保障审计人员独立于单位运作之外。部分医院的审计人员并非本专业出身，人员的综合素养不高，缺乏完善的审计知识结构，这就造成内控的评价效果不佳。有些单位没有建立内控信息平台来监察各部门的内控执行状况，就会造成内控工作沦为形式，内控执行效果不好的结果。部分院领导对于信息化的建设还不太重视，医院的信息化水平偏低，影响到了医院的管理效果和医院的投资决策。

三、公立医院内控体系建设的路径

（一）明确内控体系构建思路

在搭建内控体系期间，应该由单位的高层领导主推内控工作的落实，内控体系构建要以预算为主线，资金管控为核心。医院要优化预算管理制度，紧紧抓住对医院各类医疗活动的控制，抓关键点，才能实现对各类医疗服务活动的高效管控。医院要依照财政部出台的行政事业单位内控规范有关要求建立内控体系框架，将内控框架分为业务和组织两个层面。如果医院仅仅针对医疗服务活动的流程开展内控制度的设计，就会忽略医院组织层面的内控制度建设，使内控的实施效果不佳，从而造成内控设计不够规范。在医院的组织层面，要优化内控制度，着重优化组织架构，制订风险的评估机制［2］。

（二）基于风险控制的维度来设计业务流程

构建医院的内控体系，要优化设计风控制度，将风控作为内控推动落实的一个手段，实行风险管理，优化梳理现有的医疗服务流程。在单位的信息系统上，实现风控的信息化发展。在推动内控体系落实的过程中，要调动全体医护人员参与到内控方案的编制和内控工作的执行中来，收集医疗服务活动的流程信息，优化设计业务流程，实现各个流程的衔接。单位还要创建良好的内控环境，将内控融入医院的院文化中，加强现有的医院组织架构，梳理医院文化理念体系，并对问题进行系统评估。还要由风控人员加强对各医疗服务流程关键点的风险管控，增强对活动资金审批的控制，预算控制要对不相容岗位实现分离，优化授权审批机制。在信息系统上要实现对不同运营活动的管控，增强对风险的控制。在运营流程中要逐步发掘业务流程中存在的风险点，找出关键点，并针对流程进行优化改造［3］。

（三）加强资产的管控力度

公立医院有大量的国有资产，需要医院加强对国有资产的管控，避免国有资产的流失。医院在购置大型的医疗器械设备时，应该应用公开招标的方法，按照招标流程和招标制度规定采购固定资产设备、医疗器械耗材。在招标前期，要细致地筛选供应商，优化招标采购制度，确保招标的流程更加规范，进而为医院购置优质的资产。医院在购置资产后，还要检查资产是否合格，资产质量达标后才能为资产办理入库手续，避免入库资产质量不佳，影响到后期设备的使用。在单位也要建立资产盘点机制，对于那些耗材药品，要加大盘点频次。每月都要定期盘点医院的药品库存，由单位的财务、审计、纪检监察和资产管理部门联合开展设备资产的清查，确保单位的账目资产数据与实际的资产价值相匹配。如果有账实不匹配的情况，要及时查明原因并逐级上报，避免因为资产出现损坏而影响到资产的正常使用。建立固定资产“三账一卡”制度，由科室对该本科室资产进行全面管理，定期盘点资产。医院在单位组建资产管理小组，由该小组的成员主导资产盘点活动，盘点小组内部必须有审计人员、财务人员和资产管理人员。开展资产盘点是对单位资产数量的清查，要关注资产使用状况，检查资产是否出现故障，对于故障要及时维修，对那些闲置资产要灵活地调配使用，提高医院固定资产的使用效率，确保国有资产的保值增值。

（四）不相容职务相互分离

医院在构建内控体系期间，体系的设计人员要遵循不相容职务相互分离的原则，实现单位各个工作岗位的职务分离。同时，还要建立岗位负责制，由专人来负责专项工作。对于财务工作来讲，要实现现金收支与会计记账岗相分离、申购与审批岗分离、付款审批职能与付款的执行职能相分离、入库登记与会计记录相分离，这些工作不能由同一人来执行，这些岗位也不能够由同一人来担任。对于医院内的关键性岗位，要定期轮换，如果发现关键岗位违规违纪问题，要给予惩处。还要建立回避机制，医院的经营层管理人员的直系亲属不能担任财务部门负责人，财务部门负责人的直系亲属不能够担任出纳岗，要切实实现各岗位的相互制约。

四、结语

公立医院运行中要构建完善的内部控制体系，院领导要给内控工作更多的重视，还要给予一定的政策和资金支持；要在单位建立内控部门，配备高端内控人才来编制内控方案，也可以与外部的咨询机构合作设计内控机制；要优化设计风控管理流程，使风控工作能够得到绝大多数医护人员的重视；要建立信息平台，让各部门在平台上实现数据的共享；还要应用信息系统方式，来加强对各科室内控方案执行情况的检查，并将内控评价的结果与各科室的年度绩效考核挂钩。