基于业财融合的 航空公司财务管理体系重构

赖绍庆

（厦门航空有限公司，福建 厦门 361006）

一、航空公司基于财务管理体系重构推动业财融合的必要性分析

业财融合是财务管理转型的必然要求，航空公司推动业务部门与财务部门深度融合，可以以企业战略目标为导向，业财部门全面配合，可以发挥合力作用，实现公司效益最大化目标，传统的财务部门和业务部门相互独立，出现“业不知才、财不知业”的情况，财务仅仅作为会计核算等基础岗而存在，财务部门的作用无法有效发挥，通过推动业财一体化建设，财务人员站在更高位，实现职能转型，即由财务会计向管理会计转变，业财部门不再相互孤立，而是相互配合，可以实现为公司创造更大价值。航空公司在新时期的市场竞争环境下，推动业财融合具有必要性。

首先，适应发展要求。面对市场多元化发展趋势，航空公司要向规模化、国际化方向迈进，必须注重高质量、高效益发展，而推动业财融合是必经之路，可以帮助企业深度挖掘信息价值，财务人员深入业务一线，在掌握一手业务信息后，能够最大限度地发挥自身职能优势，通过财务视角对业务信息进行分析和预测，可以为公司发展指明方向，解决发展难题，同时业务部门向财务部门反馈信息，也可以及时识别业务活动中的短板和薄弱环节，并在管理中不断优化改进，可以提升管理质量[1]。在传统的管理模式下，大型公司普遍存在管理困难、决策时效性差的问题，通过业财融合，发挥财务人员的决策辅助作用，可以提升决策科学性和准确性，从而适应航空公司发展要求。

其次，业财融合可以为航空公司管理转型奠定环境基础，传统的财务管理模式下，会计人员大多仅仅负责基础会计核算和报表编制等工作，而在业财融合模式下，公司会计职能范畴进一步扩大，除了负责基础核算和数据信息收集工作，还参与公司投融资决策、财务分析、成本管理等多项工作，由此也要求会计人员向业务端前移，更多地发挥决策指导作用，以发挥会计人员的价值效应。

最后，业财融合是航空公司管理精细化的要求。在市场经济导向下，航空公司发展面临的风险复杂多样，要保障航空公司稳健运行、长效发展，推动业财融合是必然选择，业财深度融合可以弥补财务部门、业务部门各自职能的缺陷，由业务活动导出财务信息，再发挥财务作用为业务工作提供指导，可以建立相互协调、相互监督的制衡机制，提升航空公司风险抵御能力。

二、航空公司业财融合关键点应用分析

（一）在优化资源配置中应用

航空公司经营管理过程中，计算投入产出，以最小投入获取最大经济效益是企业的根本目标。在航空公司运输业务开展过程中，财务深入业务各个环节进行价值分析和评估，对业务各环节的成本投入情况、效益情况、风险情况进行系统性分析，精准的判断业务活动对人、财、物等资源的需求，在配置资源以财务部门提供的业务数据为参照，可以在平衡成本、效益、风险的基础上合理配置资源，即避免了资源浪费，又能最大限度地发挥资源价值。

（二）在财务分析中的应用

完善的财务分析能够反映航空公司经营业绩和财务情况，然而当前部分公司财务人员在编制财务报告时缺乏全面的市场调研分析，仅仅结合财务数据信息编制财务分析报告，由此导致财务分析报告的价值性和合理性大打折扣，未能全面凸显财务分析的作用。出现这种情况的原因主要是，财务人员在编制财务报告时，脱离了企业业务实际，于业务部门沟通不足，从而导致信息反馈不及时。因此，业财部门应建立深度融合机制，真正做到业财信息的互联互通，打通业务部门与财务部门的信息壁垒，为业务进行成本精细核算，编制全面、完整的财务报告奠定基础，为航空公司明确当前经营，做出决策提供依据。

（三）在风险管控中的应用

业财融合可以实现有效的风险防控。内部信息不不对称引发航空公司经营风险的原因之一，要有效提升风险控制能力，应发挥财务在业财融合中的主导作用，财务部应运用目标设定、风险事件识别、风险评估、风险应对、控制活动等工具对航空公司开展的业务活动进行预判，再采用杠杆对比、经营预测、变动趋势等工具对业务进行分析，及时识别经营业务中的风险点，并协助业务部门制定针对性的风险方案，可以规避业务风险损失，业财的深度融合，提升了财务预测风险的能力。

三、基于业财融合的航空公司财务管理体系重构的有效对策

（一）营造良好的业财融合环境

航空公司应对企业当前的管理模式进行全面梳理，明确业务范围，识别资金收支项目和业务收支内容，构建规范化、流程化的作业体系；同时，要设置标准化的数据口径，对财务报表、业务统计、资源分配等数据的口径进行统一，以实现业务部门和财务部门的数据能够有效传输和共享[2]。为有效发挥业财部门的聚合效应，航空公司应下达业财融合纲要，明确业财融合过程中财务部门和业务部门的职责范畴，推动业财部门思想上的转变，避免“各自为政”；航空公司应依托于财务共享中心，对业财数据进行语言转换，以实现数据标准的统一性，对于信息处理结果具有差异化的工具，应限制使用。此外，对于业财目标缺乏协同性问题，航空公司可以制定一致性的考核标准，寻找不同业务类型之间的联系性，对部分财务指标以及非财务指标进行统一，并以量化的形式呈现，通过加强业财关键环节的绩效考核，发挥约束和激励作用，可以有效增强业务部门和财务部门深度融合的积极性，保障业财融合的环境基础。

（二）构建协同财务监督体系

航空公司要推动业财部门目标的实现，应重视构建协同财务监督体系，既监督财务目标，又监督业务目标，发挥双重监督的作用，以保障业财部门目标的同步实现。在上年末或本年初时，航空公司业务部门根据往期国内、国际、地区客货运输情况对本年度客货运量情况进行分分析预测，制定本年度的业务目标，财务部门则制定相应的财务目标，借助航空公司的财务共享平台、绩效管理平台对业财部门各项指标落实进度进行动态监督，当指标与既定目标偏离时，监督系统直接预警提示，业财部门及时根据实际情况重新调整目标，使目标为航空公司可持续发展服务，以发挥监督效用。

（三）管理关口前移，实现全过程管理

航空公司在实施业财融合后，财务人员应将管理前移至业务端，财务人员的管理工作要从事后逐渐向事前、事中延伸，逐步实现全过程管控，传统的事后核算无法发挥财务部门的决策指导作用，也无法对业务活动进行事前预警和指导。航空公司业务部门在开展业务前，应联合财务部门进行经济性和可行性评估，确保对业务活动的效益和风险进行有效平衡，在业务开展过程中财务部门要对业务过程进行动态监督、管控，尤其是内控薄弱环节，以及可控成环节，保障业务活动的经济性，对于业务活动中的不规范环节，财务人员要及时向业务部门反馈，以及时采取调整措施；在业务活动完成后，业务部门要总结分析，对于存在的问题，制定系统化的优化方案，以不断改进业务工作[3]。以航空公司资产管理为例，公司应对资产实施“全生命周期管理”，在资产购置前评估价值性、经济性，确保资产购置符合战略规划要求，提升资产利用率；在资产购置过程中，应严控采购关、合同关，为企业创造最佳的采购条件，将采购成本控制在合理范围内；在购置后，要动态跟踪资产利用过程，避免不当利用或资产闲置。航空公司前移财务管理关口，实现全过程管理，可以发挥最佳经济效益。

（四）推动财务人员转型

推动财务人员转型既是业财融合的要求，也是财务信息化的必然趋势。在信息技术的驱动下，借助财务管理系统可以实现会计核算、报表编制等基础性工作，由此要求财务人员要实现转型，即由基础型、核算型逐渐向管理型、决策型转变，业财融合要求财务人员发挥管理会计职能，为投资决策提供指导性意见，同时帮助公司科学开展财务分析，对经营活动进行事前预测。航空公司发展更加依赖综合型人才，因此公司应重视搭建人才梯队，根据业财管理工作需求，制定针对性的培训计划，注重培训内容的多元化，以为公司推动业财融合提供人才支持。此外，在业财融合思想指导下，航空公司除了要扩展财务人员的职能范畴，还应注重构建财务管理机制，应注重公司财务会计职能的转变，对于公司的信息采集、报表编制等重复性工作可以纳入财务共享中心集中处理，同时由管理会计对公司经营决策、业务活动等进行事前分析，通过发挥前瞻性作用，以价值导向为指引，保障业务工作的有效推进。

四、结束语

综上所述，民航是我国交通运输形式之一，在社会发展历程中发挥的作用日益凸显，然近年来，在科技水平的助推下，我国交通运输方式更趋多元化，由此在一定程度上增加了民航运输公司的竞争压力，面对竞争激烈的国内、国际市场，民航公司要实现经济效益和社会效益相统一的目标，为公司创造价值，应重视推动业财融合，将财务站位提升，从事前预测、事中控制、事后反馈三方面入手，发挥业财共振作用，更好地利用财务部门“信息集合地”的功能，为企业科学决策助力，实现航空公司的价值最大化目标。