价值链视角下企业全面预算管理体系建设

2020-11-26徐利英

经营者 2020年24期

徐利英

一、引言

全面预算管理体系为企业核心构成部分，为企业各项业务活动开展提供指引，可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，特别是在企业科学运营、整体规划调控中会发挥重要作用。为弥补传统企业全面预算管理体系的不足，需要从价值链视角，构建完善的全面预算管理体系，及时发现经营中的瓶颈，进一步提升企业管理水平，为企业管理人员正确制定决策提供支持。同时，可提高企业各项资源的配置效率，将预算管理向深层次拓展，帮助企业掌握各部门增值能力，进而为更有效地整合资源提供便利。

二、价值链与全面预算管理理论

（一）价值链内涵

价值链（Value Chain）概念首次由迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。最初，迈克尔·波特所说的价值链主要是针对垂直一体化公司，强调单个企业的竞争优势。现代企业的价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。主要强调其为一系列价值创造的流程，将原材料选择为价值链的初始点，通过中间各业务环节的辗转，最终目的是流转到消费者手中，涉及多个环节，比如研发、生产、销售和售后服务等，提升各类资源价值，连接企业各项活动的开展，形成最终的价值链。此外，价值链中各项基本活动、辅助活动不可或缺，主要包含技术研发、市场营销、售后服务等。企业在价值链视角下，构建完善的全面预算管理体系，主要分析管理各项业务活动开展进程，使企业各项作业活动创造的价值增值最大化，寻找发现价值性能较高的关键环节，此为该体系建立的本意。

（二）全面预算管理及其体系

1.全面预算管理。全面预算管理主要指，企业为实现战略目标，根据市场发展实际状况，对未来一定期间的经营活动和相应的财务结果进行全面的预测和筹划，对内部各项活动开展进行进一步编制、审查、调整及贯彻。其主要根据企业未来规划，结合以往实际经营状况，量化企业各项活动，科学分配预算资金。其主要特征包含以下几方面：第一，全员参与。企业所有人员都要重视预算编制，树立成本效益意识，提升员工执行力，避免企业员工与管理者未统一战线而阻碍企业战略目标的实现。第二，业务范围全面覆盖。企业需将所有的经营、投资、财务等经济活动纳入预算管理范畴，全面反映企业的经营情况。第三，管理流程全程跟踪。企业通过预算编制、执行、控制、监督等环节，实现对全面预算的全程监督。第四，将财务管理作为核心指导。预算编制、监督、控制等与财务管理息息相关，是预算管理体系全面落实的坚实保障［1］。企业在全面预算管理编制、控制等层面，需以市场发展为核心，汇总市场发展特征及规律，且将其贯彻在实际工作中，进而为企业创造更大的经济效益。

2.全面预算管理体系。为确保企业预算管理更具全面性，提升各部门间的联动性及协调性，根据特定的关系将全面预算科学组合成整体，各个预算前后连接，建立预算管理体系作为保障。其中涉及内容较多，不仅涵盖管理组织、预算目标，而且包含具体编制、实施、评价等，其中预算组织为“领头羊”，编制为预算管理的“心脏”，全面实施为预算管理的核心保障。

三、基于价值链的全面预算管理体系构建路径

（一）构建原则

立足于价值链视角，构建完善的全面预算管理体系，需遵循战略及计划性原则，加上各个活动的主体均参与，所以其构建原则一目了然，主要包含以下几方面：其一，全员参与原则。体系建设离不开企业内各部门的支持，以及人员的全力配合，基于各部门及人员的积极配合，建设全面预算管理体系，更科学化及系统化，为后期顺利落实全面预算管理体系提供支撑。其二，编制项目精细化原则。针对预算管理体系项目编制，应以业务为先导，以财务为协同，将项目活动精细化展现，切实将其贯彻于各个部门，部门根据实际状况，对自身活动组织及实施进行优化完善，进一步使各项活动实现可量化及可控化。对各个部门职能及价值进行分析，确保各部门间的联动性及协调性，为新价值链建设奠定基础。其三，过程控制原则。预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并进行有效评价，为企业经营决策制定提供有效支撑，确保围绕企业战略目标和业务计划有序开展。其四，优化配置原则。预算管理各部分密切关联，且相互和谐，均为实现企业战略目标提供支撑，根据企业实际状况，对预算进行科学、合理的划分，便于企业精细化目标的实现［2］。

（二）确定战略目标

立足于全面预算管理宏观目标发展原则，需明确体系建设目标。反馈企业管理及运营实际状况，以战略目标统筹全局，在其引导下明确各项活动价值，找出活动中的关键节点，进一步立足于价值链，建设全面预算管理体系，提供方向。企业战略目标可定量或定性，对目标的明确可使用以下方法：第一，SWOT分析法。该方法主要通过综合考虑企业内部的优势和劣势、外部环境的机会和威胁，进行系统评价，从而选择最佳的经营战略，以实现企业资源配置的最优化，确保各项活动顺利开展，实现战略目标。第二，KPI考评指标分析。KPI绩效指标为工作成效核心考核方式，基于价值链，明确各项活动中的关键环节，进一步寻找自身领域的核心绩效指标，为战略预算管理实施奠定基础。

（三）价值活动的优化再分类

立足于价值链视角，基本活动及辅助活动是企业实现价值的核心构成，应选取便于理解及分类的方式，具体而言就是将活动进行充分组合，进而实现具体化及精细化管理。活动的开展，均为业务部门的价值活动，为全面展现各项活动，为全面预算管理实施提供支撑，各个企业均存在自身整体组织构架，且展现各个部门职能。如此通过价值链便能覆盖企业各项活动，为进一步优化及完善各项活动，调整价值链。将其优化后，主要从以下几方面进行：首先，识别企业价值链的主要活动，覆盖企业全部活动开展，且使各项活动趋于精细化，选择对企业最有价值的活动；其次，分析价值活动的成本动因及关联性，识别出具有成本优势的活动，高度重视上下游之间的价值活动关联性，降低活动的成本；最后，使价值链趋于系统化，对活动及其主体进行系统的优化，使管理体系全面化及系统化［3］。

（四）基于价值链的全面预算管理体系基本框架建设

将价值链明确后，依照全面预算管理体系内涵及特征，构建完善的全面预算管理体系架构。立足于体系建设原则，其核心构成可分为5个模块：其一，明确战略目标。制定具体的战略规划和经营目标，结合市场实际发展特征，制定完善的战略目标。此类目标中需将收入、利润、资金等额度占比与企业预算需求匹配，使具体落实部门及人员拥有动力。其二，价值链分析。该环节为全面管理体系中的核心部分，企业对其进行全方位分析，以业务流程及部门职能为核心，切实贯彻预算管理计划，特别是对两者涉及的关键部位需要加强管控。其三，预算编制。该部分主要针对企业具体项目实施进行预算编制，涉及方面及部门较多，比如技术研发、采购、销售、售后服务等，针对各个项目目标进行规划，且结合各个环节，最终完成预算编制目标。其四，预算执行及分析。企业将预算目标层层分解至各部门，建立信息化系统跟踪预算执行情况，分析预算差异产生原因，提出对策建议。预算并非制定后无法调整，如果受到市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素影响，应该履行严格的审批程序进行预算调整。因此，需对预算进行全方位分析，进行科学、合理的调控。