G银行以对公业务提升增强网点竞争力的实践与思考

王 震，叶蓉宣

一、网点对公业务提升的背景与思考

(一)网点对公业务提升是全行经营转型的必然路径

当前市场利率化步伐加快，同业竞争愈发激烈，而竞争的主要核心是客户维护水平和成本管理水平，出色的客户服务理念和优秀的成本控制水平是银行的核心竞争力。通过网点综合化转型，改变条线、网点单打独斗的经营模式，全面提升各类资源的综合利用效率，以规模大、成本低、效率高的优势抢占市场，将是国有银行盈利模式升级的必由之路。G银行是对公业务强行、资产业务大行，对公条线营业贡献占比近60%，公司贷款余额超7000亿元，但在新形势下传统经营模式亟待转型。要实现高速增长，潜力在负债业务、在零售业务，根本还是在各类客户的竞争和维护。对公客群具有爆发增长的潜力，也能带动零售客户的批量增长，而对公客群的快速增长离不开网点对公服务能力的提升，需要全行网点形成共振，促进对公负债、结算类中收增长，带动零售客群的联动发展，形成全行盈利贡献的新增长点。

(二)网点对公业务提升是G银行发展的内在需要

G银行网点在行政授权上具备了全功能全覆盖条件，但受历史原因影响，网点经营呈现小网点多、低效网点多、低效网点人员占用多的“三多”现象，通过对公业务提升快速提振网点规模和贡献，是分行发展的内在需要和转型的内生动力。2019年末G银行对公网点数达到了969个，占网点总数的90.1%，综合化水平较系统内先进行仍有差距；对公业务集中在支行营业室的比率偏高，占比13.4%的支行营业室贡献了34%的客户和43%的日均存款；网点间对公业务发展不均衡，全行存款5亿元以下网点429家，对公存款5000万以下网点291家，近半数的网点客户、存款规模偏小，利润贡献不足，网点对公服务业务整体提升空间较大。

(三)网点对公业务提升是网点转型的战略方向

G银行总行制定了深化网点转型战略，实施“优化调整、减负赋能、智慧转型、协调营销、生态建设”五大工程，对强化网点对公功能、通岗融合、优化考评等提出了具体要求，为全行网点新一轮发展奠定了基石。围绕网点发展战略，以对公业务提升为突破点，以公促私、以私辅公，可以打开网点发展的新局面。

综上所述，从外部看利率市场化带来了“盈利转型升级”压力，促使我们要走网点集约化、综合化的发展道路，从内部看G银行网点对公服务力提升的潜力较大、条件具备、契合总行战略方向。因此，我们更要加快步伐，聚焦网点对公业务提升，重塑经营定位、明确目标路径、搭建服务平台、优化考评体系。

二、G银行提升网点对公业务的实践和成效

在对辖内网点经营状况充分调研论证的基础上，G银行在全行1000多家营业网点，全面推进网点对公服务力提升工作，围绕理念、目标、路径、服务、管理“五个统一”积极探索实践。

(一)在理念上，统一网点功能定位

网点功能定位为利润中心、客户中心、产品中心、营销中心，核心功能是利润中心，不再简单地以周边公私客户资源禀赋来划分功能定位，网点不是单一部门的网点，它是我行服务实体经济和民生普惠的重要载体，是营销拓展的基本阵地，是场景体验的落地平台，也是展示形象声誉的重要窗口。网点向客户提供产品既有公司产品，也有个人产品、小企业产品、私人银行产品。同时，网点也是一个经营中心，承担着业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。

(二)在目标上，统一网点对公赋能达标管理

G银行以提升公司客户、公司存款竞争能力为导向，推进网点对公业务“赋能达标”工程，按照“抓两头、带中间”的思路，围绕对公低效网点提升、标杆网点建设2条主线，对不同区域、不同业态的网点分类施策，开展“4＋2”达标管理。一是对公低效网点达标。根据网点业态，逐一明确结算账户、优质客户、基础产品、对公存款4类指标达标标准，按季分批制订低效网点提升计划，分支行分管行长作为低效网点达标的第一责任人，做好统筹落实，通过3年左右时间，补齐竞争力弱的网点短板。2019年，全行拓户低效网点减少53家，降幅8.8%，顺利完成达标目标。二是对公标杆网点提升。通过树立标杆和典型引路的方式带动全辖网点提升对公服务能力，优选159家“存款体量大、提升空间大”网点作为提升目标，在人员、考核、营销综合化等方面创新推动，探索可复制、可推广的提升路径，2019年末G银行71家网点被评选为对公业务标杆网点，标杆网点拓户同比增长48%。

(三)在路径上，统一网点综合化经营要求

G银行改“单足跳”为“两条腿走路”，实施网点对公功能及对公人员达标，强化公私一体化经营。一是网点对公功能达标。推进对公结算功能、对公低柜、对公自助机具等基础服务全网点覆盖。二是对公人员达标。加强产品经理和网点客户经理联动，在支行层面建立了一支155人的产品营销经理“柔性团队”，完善“柔性团队”与客户经理的结对帮扶和联动营销机制。强化客服经理通岗履职，2019年实现通岗的客服经理占比达到80%(含)以上。组织网点负责人、客户经理参加结现专业资格考试，引导基层管理者、客户经理懂产品、会营销。三是推进公私联动，梳理网点对公、私银及个人中高端客户资源，挖掘其背后的对私对公业务资源，通过名单制开展公私一体化营销，加强网点客户经理全产品、全业务培训，夯实网点公私联动营销服务基础。

(四)在服务上，统一网点赋能减负的要求

以优化网点服务效率为目标，G银行持续深化银政合作，工商企业通业务从纯线下的1.0版本升级到线上全链通3.0版本，加强行政审批中心一对一服务，输出预约开户API将网点拓户源头前移。探索服务场景创新，辖内支行依托工商企业通平台，在溧水政务中心利用便携式智能设备提供一站式工商注册、银行开户服务，高度契合省政府推动的“3550”工程，为优化银商环境提供了新路径。组建区域小组赴支行网点开展对公客户集中营销、产品培训及业务调研，并通过“月月大讲堂”等形式加强网点对公服务支持。全网点推广40分钟对公标准开户流程，投产“E填单”、精准营销系统等网点流程优化项目，切实提升网点对公服务效率。

(五)在管理上，统一网点综合化考评机制

为有效推动经营战略“最后一公里”落地，强化“以客户为中心、以效益为导向”的经营理念，持续推进网点综合化考核改革，建立有效的战略传导和激励约束机制，G银行制定《营业网点及网点员工绩效考核管理办法》，作为全行网点层面统一的考核管理办法，优化网点人员考核评价机制向基层员工赋能，通过综合化考核机制完善网点考核模式，落实网点建设的制度配套。

围绕五位一体的总体布局，G银行初步搭建了网点对公服务力提升的推动体系，在综合化转型、基础业务推动、产品赋能方面的探索和实践取得一定成效，在总行2019年网点对公服务能力考评中实现了系统第一的突破。

1.综合化对网点竞争力拉动效应显著

2019年末，全行各项存款5亿元以上网点545家，网点综合化率97.2%，较5亿元以下网点综合化率高11.9个百分点。县域支行中，网点综合化率100%的支行网均存款10.6亿元，网均利润1912万元，网均中收697万元，较网点综合化率低于90%的支行网均存款、网均利润、网均中收分别高2亿元、565万元、213万元，网点综合化带来的效益凸显。

2.网点对公基础业务快速提升

G银行充分压实网点拓户提质工作，2019年对公拓户实现历史最佳业绩，新开对公结算账户17.2万户，位列四行第一，同比增长53.3%，新开结算套餐5万套，同比增幅570%。全行20家网点进入总行开户百强，731个网点拓户超过50户，同比增加95个。来自网点销售的自助回单打印、财智账户、电子银行结算、工银信使四项基础产品中间业务收入5.17亿元，同比增长1.01亿元，增幅24.3%。

3.产品赋能有效提升网点客群服务水平

推广手机预约、全链通等线上开户渠道，优化尽职调查、信息录入环节，调研反馈对公开户时长缩短近1小时，提升了网点商事服务水平。产品助力网点吸客，通过连锁商户的场景营销，利用收款管家将门店收款集中总部账户，配套个人收单服务，打破了网点传统经营的地域限制，实现了公私一体化发展。

三、下一步探索方向

网点对公业务提升是一项系统性工程，在盈利能力、获客能力、服务能力、人员队伍建设方面仍需持续深入推进、不断总结完善，下一步将围绕网点综合化改革落地、线上线下获客平台建设、核心客群服务赋能积极探索，加快全行网点共振提升，持续做大贡献。

(一)以网点三大综合化改造加快提升网点竞争力

1.功能综合化

推进单一网点的综合化改造，包括对公对私功能的综合化、线上线下业务的综合化、本外币业务的综合化。在人力资源和风险管理能力配备的基础上，提升对公服务功能，提高对公存款占比。尚未开通对公业务的要尽快开通，已经配备的要加强业务培训，切实提高网点的综合服务能力。

2.人员管理综合化

以网点岗位运行改革为契机，减少业务技能单一或从事简单服务的人员。营销人员交叉持证相互兼岗，承担对公客户经理、个人客户经理角色；客服人员要承担好厅堂服务和业务处理，让高柜低下去，让柜员走出来；网点负责人、运营主管相互代为履职，助力行商营销。加强各层级的培训，提高综合化业务能力，实现员工通岗能力的提升，最大限度地发挥网点员工效能。

3.考评综合化

围绕存款、利润、客户、中收、风险、服务六大维度，对网点、网点负责人、运营主管、客服人员、营销人员综合考评，统一指标，区分权重，分别考核。简化考核指标，降低考核体系的解读难度；帮助网点负责人经营意识的培养和管理作用发挥；加强考核结果解读和反馈，及时进行网点窗口指导，实现考核闭环。

(二)以线上线下一体化平台建设提升网点获客能力

构建线上线下运营新模式和“新渠道入口＋特色化场景＋生态化商圈”营销新模式。进一步打通各渠道、各平台、各系统边界，解决好线上线下割裂的问题，建立信息共享、流程扣合、资源交互的服务新模式，实现客户需求快速响应。丰富并推广5G、WiFi、蓝牙、LBS及智能硬件等新渠道入口矩阵，建立基于客群特征的精准信息触达机制，实现网点与周边客群的强连接。积极拓展网点的公共服务、商事服务、消费、旅游、教育、收藏等细分特色场景，为对公与个人客户提供金融与泛金融全方位服务。从商户＋客户、个人＋对公、线上＋线下，加强跨界合作，打造生态化智慧商圈，实现内外合作生态黏客。通过“共性＋特色”、1＋N群落式建设，实现网点间业务发展协同互补，辐射带动更多网点共同提升。

(三)以服务赋能提升网点核心客群维护能力

1.产品赋能

加强网点核心客户的竞争、维护和建池建库工作，运用普惠小微快贷、“两池一聚”、财资云、收款管家等有技术优势的产品，组织开展核心客群攻坚活动，坚持新开户全员做，纳税大户挂牌做，新兴客户重点做，亿元客户高层做，加快做大亿元以上公司客户规模。

2.综合服务赋能

由产品营销向客户服务转变，摒弃单产品营销方式，从满足客户综合需求的实际出发，从全方位提升客户体验的目标出发，加快构建综合营销、综合服务、综合定价的经营模式。

3.业务流程赋能

推进物理网点服务智能化，加快推进手机预约开户、码上赢及智能开户等线上产品应用，提高开户服务的标准化和时效性。通过客户经理队伍建设抓重点对公产品的传导落实及业务培训，形成对网点常态化的支持服务机制。