燃机发电企业新人力资源管理体系的构建

上海吴泾第二发电有限责任公司 李向全

随着经济全球化和科学技术的进步，21世纪社会进入全新知识经济时代，企业面临日益激烈的竞争，人力资源管理的重要性愈发凸显。H公司是W集团系统内新建的首家燃机发电企业，对构建其全新的人力资源管理体系进行研究，具有重要的标杆意义和价值参考。有助于 W 集团探索建立系统内燃机电厂高绩效的人力资源管理模式，提升企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。

1 人力资源管理现状中的不足

1.1 短期无法脱离传统人事管理的思路

改革开放以来，国有企业人力资源管理的理念发生了显著的变化，对于垄断行业的电力企业，理念的转变落后于电力发展的步伐。H公司虽然对“人力资源是企业最宝贵的财富”已有认识，但在企业招聘制度、用工制度、薪酬制度、经营班子的任用制度方面基本还是沿袭了传统的管理办法。

1.2 短期无法实现人才合理使用与管理的科学化

H公司没有建立专门的人力资源部，将人力资源管理的重任委托给综合管理部，虽有人事管理专员，但其日常管理工作主要围绕员工配置、人事考勤、薪酬福利等工作开展，最重要的企业人力资源发展规划、企业组织变革等战略性工作一时难以顾及。

1.3 人力资源管理水平亟待提升

H公司由于成立不久，人力资源管理水平还有很大的提升空间，主要体现在H公司尚未制定科学系统的人力资源规划，对人力资源在企业中的战略定位缺乏了解，吸引外部人才的机制需要健全和完善。企业相对注重依靠个人管理，忽略制度建设和作用的发挥，缺少人力资源管理体系的系统性思考与建设。

2 建立新人力资源管理体系的可行性

2015年全国两会召开不久，关于国家电力体制改革的方案正式出台。W集团作为地方能源企业，对涉及自身的电力体制改革尤为关切。新电改方案的最大亮点是为电力商品的交易双方打通了交易通道，而发电侧和售电侧电价和准入的放开，将催生一个生产者和用户能够相互洽谈，交易规模超过万亿的新兴市场。在新的行业运行体制下，作为W集团旗下的燃机先锋企业H公司，如何抓住机遇，率先布局，快速切入售电市场，抢占城市大中型工业客户特别是用电大客户，从售电侧放开中获益。W集团系统内发电企业如何在电改推行后，借助互联网思维优化业务模式，实现收益增值，一切都有赖于企业人才队伍建设，因此，H公司构建适应电力改革发展需要的人力资源管理体系具有现实的可行性。

3 构建新人力资源管理体系

当今世界，充满着激烈的竞争。国与国竞争的背后，实质是人才的竞争与博弈。国家发展强大需要依靠人才，企业的生存发展也要依靠人才。如何有效开发人力资源是企业考虑的重要课题，需要为之制定相应措施。

人力资源管理核心模块虽然各自侧重点不同，但是彼此紧密相连，互相支持，是一个系统中不能忽略的各个分部。因此，H公司在构建新的人力资源管理体系时必须认识到人力资源管理工作是一个有机整体，各个模块与组织绩效提升正相关，具体工作必须保证严格落实，协调统一，为实现企业发展战略贡献力量。

H公司构建的新人力资源管理体系组成，如图1所示。

图1 H公司构建的新人力资源管理体系的组成

3.1 企业人力资源质量

企业人力资源质量是企业长期生存发展的永动力。

美国经济学家贝克认为：在全球发达国家的资本中，人力资本占比达到70%以上，实物资本连30%都不到。身处科学技术迅猛发展的21世纪，“人力资源是企业最宝贵的资源”已成为企业的普遍共识，世界上一切资源的合理开发和使用都必须仰仗人力资源的合理开发和正确使用。人力资源质量的衡量要素可以使用员工队伍年龄结构、员工及领导班子学历文化、技术职称等指标。参考员工年龄结构这个指标的主要考虑是及时发现组织成员的老中青年龄配比，保持企业员工队伍的新陈代谢和自然交替。此外，老员工对新员工的传、帮、带也对新员工职业生涯的发展至关重要，事关技术和管理的传承与提升。电力行业是国民经济中重要的行业，从某种程度上也体现了一个国家的工业化水平，是技术和人才的集聚地，因此，招聘到有真才实学、积极上进，拥有可持续学习力的员工决定着企业将来的发展。另外，企业高管是企业的掌舵人，他们的知识能力和文化水平对企业建设影响深远，事关企业战略定位、重大事项的决策，对企业生存和发展影响巨大。

3.2 企业人力资源规划

企业人力资源规划是人力资源工作的航标兼导航仪。同理，企业人力资源管理也需要确定 HR工作目标和实现途径。

人力资源规划的目的在于落实人才强企战略，建设与公司发展战略相适应、与公司文化相匹配的人才队伍，找到未来人力资源工作的重点和方向，制定对应的工作方案和计划，保证企业目标的实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据统计和分析结果，结合企业发展战略，制定未来人力资源工作的方案。宛若大海航船的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和确立航线的功能。

3.3 企业员工招聘与甄选

企业员工招聘与甄选是“引”和“用”的两者结合。企业在制定好人力资源规划后，根据企业的人力资源需求，进行人员招聘。在这一阶段需要考虑招聘内外部环境、招聘的备选方案、招聘渠道选择等很多问题，最重要的是招聘渠道的选择。

根据招聘渠道分类，主要有内部招聘和外部招聘。两者的优缺点，如表1所示：

表1 内外部招聘渠道的优缺点及适用范围

企业通过各种渠道发布招聘信息，吸引广大应聘者上门求职后，需要对应聘者开展评价、筛选，这是人员招聘过程中技术性最强的一个环节。人员甄选的实施要点在于确定人员甄选标准，尽量选择最有效和最经济的甄选方法，设计好人员甄选程序。

3.4 企业员工培训与发展

企业员工培训与发展有助于提升员工职场价值。对于新入职的员工，企业应帮助他们适应岗位工作，提供各种培训渠道使员工尽快学习成长。对于在岗工作很多年的老员工，为了适应企业改革发展和战略调整的需要，应不断加强学习，提高个人的知识水平和工作技能。培训作用不容小觑，可以帮助员工提升技能，提高能力，激发个人潜能。对于公司，培训能让企业人力资本增值，顺利推进各项工作开展。

3.5 企业薪酬管理

企业薪酬管理是员工价值的公平体现。企业薪酬管理的主要内容包括薪酬与福利，薪酬与福利的作用主要有以下两点：一是薪酬福利高低可以看作是企业对员工价值的一种反映；二是凭借社会和行业内具有吸引力的薪资福利，企业能够吸引员工安心工作，为企业奉献才智。企业必须保证自己构建的薪资福利体系的公平性。薪酬福利体系的公平主要体现在企业的内部公平、企业的外部公平和工作岗位的公平。企业的内部公平要能反映内部不同岗位之间薪酬的区别，体现岗位价值；企业的外部公平需要体现企业薪酬在市场上与同类型企业比较，具有可以参照的薪酬福利待遇；工作岗位的公平主要体现在相同岗位不同工作能力和业绩之间的差距，体现差异化和公平性。

3.6 企业绩效管理

企业绩效管理是提升员工业绩的助推器。企业开展绩效管理的宗旨是为了激励先进、鞭挞落后，促进企业经营业绩和管理任务的完成。绩效管理处于人力资源管理系统的核心位置，并与系统中的其他模块实现很好的衔接，绩效管理位置见图2。

图2 绩效管理位置

以往的绩效考核管理，仅仅关注企业当前员工的工作情况，注意力放在绩效考核的表面。如今的现代绩效考核管理，将注意力放在员工将来业绩的不断提高。注意力的转移使得现代企业绩效考核管理的工作重点随之变化。

绩效考核管理体系的构建必须确保设计合理，具有现实的可操作性。整个绩效管理体系设计时应考虑设置科学的考核标准，合理的考核指标，依据考核结果实行的薪资福利报酬给付和奖励惩罚的管理办法。企业将绩效考核管理工作的视野从简单的关注当前，转移到将来绩效的不断提高，这是具有战略眼光和全球思维的重要体现。

3.7 企业员工关系

企业员工关系是构建和谐企业的基础。企业开展员工关系管理的目标，是为了构建劳资双方和谐的劳动关系，形成企业和员工双赢的局面。员工关系的处理必须遵照国家相关法律法规，依据《中华人民共和国劳动合同法》签订劳动合同，明确劳动者和企业的权利和义务。在合同规定的期限内，按照用人单位与劳动者之间双方签订的劳动合同约定，处理好劳动关系。对于企业而言，劳动合同法意在规范企业劳动用工行为，维护劳动者的合法权利。然而，从另一个角度观察，该法规同时也保障了用人单位的利益，使企业合法规避用工风险。

4 推进新人力资源管理体系的措施

对H公司新人力资源管理体系的核心模块与组织绩效的关系进行实证研究，结果表明：H公司人力资源质量、薪酬管理、绩效管理、员工关系对组织绩效的提升正相关；H公司人力资源规划、员工招聘与甄选、员工培训与发展对组织绩效的提升负相关。

因此，H公司新人力资源管理体系中应包括提升人力资源质量、加强薪酬管理、提升绩效管理、处理好员工关系等核心要素和模块。人力资源规划、员工招聘与甄选、员工培训与发展这三个模块虽然经过实证分析对 H公司提升组织绩效的作用不明显，但仅表明与被员工高度认同的模块比较，这几个模块的认可度不如前者高，但并不代表他们在企业实际的人力资源管理工作中不起任何作用。由于它们也是企业提升人力资源管理水平不可忽略的核心要素，为此，要制定融合组织变革、人力资源质量、人力资源规划、招聘与甄选、培训与发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等核心模块组成的人力资源管理体系，为 W 集团在建和今后立项筹建的燃机发电项目提供有益的参考和借鉴。下面以 H公司内部组织实行变革为例说明推进新人力资源管理体系实现的措施。

H公司内部原有的机构设置无法发挥企业最大的管理效能，需要根据企业外部环境的变化及时对组织机构进行调整。现将筹建时期的综合管理部进行拆分，将人力资源管理职能分离出去，单独成立人力资源部。将原筹建时期的安保部、运行部、设备管理部、计划财务部、物资供应部以工程建设为主转移到机组投产后的日常生产经营管理，从而明确企业正常运营后的各部门工作职责。

组织机构变革后的部门设置，如图3所示。

图3 组织机构变革后的部门设置

调整后的H公司各部门职责如下：

安保部负责公司安全生产监督和管理、特种设备、消防保卫、职业健康等工作；运行部负责公司设备的运行生产和技术管理工作；设备管理部负责公司管辖设备的大、中、小修及消缺维护管理，负责公司管辖设备的技术台帐和技术监督等管理工作；计划财务部负责公司经营发展战略管理，负责经济核算、财务资产管理和资金调度。加强成本控制，改善经营管理，提高企业效益；物资供应部负责建立健全公司物资管理的各项管理标准和制度；综合管理部负责公司党群和行政管理工作。

其中人力资源部单独成立后，承担H公司人力资源管理主要职责如下：

(1)战略管理：确定H公司人力资源管理的目标、实践以及政策的全过程与各种活动，配合企业短期与长期需要以及各种发展机会，指导与领导企业变革过程，评估人力资源管理对企业有效性的贡献。

(2)员工队伍规划与招聘：对H公司招聘、任用、新员工定位以及企业的人员退出进行规划、开发、执行、管理并实施持续性评估，确保员工队伍满足企业近期和长远目标。

(3)人力资源开发：它是H公司开发、实施、评价涉及员工培训与开发、变革与绩效管理，满足特定员工群体具体需要的活动与方案过程，目的是确保企业队伍的技能、知识、能力、绩效满足企业和个人在当前以及未来的需要。

(4)薪酬福利：对H公司全体员工总体薪酬和福利体系进行分析设计，实施管理以及持续评估的过程，确保薪酬和福利体系与企业人力资源管理目标一致。

(5)员工关系与劳动关系：对H公司和员工在工作场所中的关系进行分析、开发、实施、管理以及持续评价的过程(企业内部的集体协商和谈判、工会关系)，维持有助于实现企业和员工之间权利平衡的有效关系和工作条件，帮助企业实现战略目标。

(6)职业健康、安全和保卫：对有助于在工作场所中促进员工的生理与心理健康的方案、实践以及服务进行分析、开发、实施、管理和持续评价改进，确保员工和工作场所人身健康安全可控。

5 结语

本文针对H公司人力资源管理现状中存在的不足，分析问题产生的原因，提出建立高绩效的新人力资源管理体系作为相应的解决办法与对策。新人力资源管理体系主要包括融合企业组织变革、企业人力资源规划、企业员工招聘与甄选、企业员工培训与发展、企业薪酬管理改革、企业绩效管理、企业员工关系等人力资源管理核心模块，对提升企业绩效具有重要的作用。新人力资源管理体系的建立，可以为今后W集团内部，乃至全国新建燃机电厂树立标杆和参照，具有积极的现实意义。