大型企业财务统一管理平台设计分析

2020-11-25李文檀上海宝信软件股份有限公司南京分公司

数码世界 2020年4期

李文檀上海宝信软件股份有限公司南京分公司

引言

当前，我国大型国有企业已经进入深化改革阶段，企业运行效率和竞争力的提升成为改革的核心。其中财务体制改革是各大企业关注的焦点之一，面对众多的分公司、子公司以及复杂的财务运行流程，构建一套集团级的财务统一管理平台已经成为一种趋势。但统一管理平台的高效应用是以科学的设计为基础的，本文以钢铁集团的财务统一管理平台设计为例，对其中的一些思路进行探讨。

1 当前存在的问题

在钢铁企业中，由于制造工艺的特殊性，其生产链一般较长，工序较多，工艺较复杂，涉及的材料型号、产品型号都很繁杂，另外不同的分公司和生产部门在成本核算的具体方法上也可能有较大差异，平行结转、逐步结转、分步结转等多种成本计量方法并存，这使得钢铁企业在财务信息化建设上面临着较多困难，对于信息化平台的实施单位来说也是一个设计上的难题。在这样的情况下，一些企业尽管已经引进了财务管理系统，但仍有施工工作需要按传统的方法来进行，这一方面影响了企业生产效率，另一方面也不利于财务信息化的发展。

2 系统需求分析

大型企业集团通常拥有较多的子公司和分公司，并且地域分布广泛，在统一管理上难度较大。尤其是在财务核算的管理方面，由于不同分支企业的信息系统在核算流程和具体的方法上并不完全一致，财务管理人员业务素质也参差不齐，信息系统无尘互联互通，造成了会计科目、核算口径等关键控制点不能做到统一。在财务统一管理平台下，要求改变传统的事后型和离散型财务管理模式，进一步优化资源配置，提高集团对各分支企业的协调和控制能力。系统的应用要全面发挥规模化生产效应，进一步压缩经营成本，提高各分支企业的财务核算规范程度，建立统一的财务核算制度制度体系，提升财务管理效率，从而达到资源融合并提升核心竞争力的根本目的。

3 财务统一管理平台的设计要点

3.1 战略财务管理体系再造

财务统一管理平台属于典型的信息化系统，它是基于传统的财务管理模式设计的，但为了适应信息化管理的特点，必须对当前的战略财务管理体系进行重塑，从财务战略的高度对统一管理平台的业务层次进行重新定义。以钢铁企业为例，可以将财务管理体系按照战略财务、共享财务和业务财务三个层次进行划分，构成财务统一管理平台的顶层构架体系。其中战略层主要为整个企业的战略决策提供财务支撑；共享层则是为所有分支企业构建的统一财务信息共享空间，主要负责财务决策的落实、日常财务管理、财务风险控制、财务法律法规的执行等功能；业务层则主要针对各分支企业的日常成本管理活动，主要为日常经营活动提供财务协调和管理。这种基于分层管理的统一管理平台设计思路，可以进一步推进企业内部财务管理的标准化和规范化，也使得整个企业整体之间实现更加高效的协调和资源调度。

3.2 财务共享服务中心构建

财务共享服务中心是整个系统的核心功能模块，在原有的各分支机构的“信息孤岛”的基础之上开辟一个财务信息共享空间。考虑到大型企业的分支企业较多，业务流程较为复杂，因此共享服务中心应进一步进行功能分解，将其职能细分为核算模块、报账模块和结算模块。考虑到业务流程本身也是随着市场和自身的需求在动态变化的，因此财务共享中心的建设要以企业当前最为成熟稳定的业务为切入点，然后逐步扩大共享范围，最终实现真正意义上的财务一体化管理。在用户角色上，至少应分配采购结算、销售结算、费用报销与稽核、资金收支、总账与报表等角色并分配对应的权限，提高财务共享的可操作性。

3.3 信息化流程管控的实施

财务统一管理平台应以业务前端输入的数据为依据，为后端业务处理模块自动生成会计信息，这要求所有费用必须实现数字化，使得原有的业务模式可以转移到信息化平台上运行。首先，平台设计层面应考虑基础数据的整理，包括财务制度的规范化设计、业务流程的标准化设计和会计处理的流程化设计，在这些数据的流转过程中必须建立有效的流程管控。财务制度与信息化业务流程的结合，对于财务的集中管理具有关键作用，这对于约束前端业务部门的财务管理工作意义重大。最后，信息化流程管控设计应充分考虑业务类型的适用性，因为并非所有业务类型都适合在平台中进行共享，特殊的业务类型应该得到管控。从当前实践来看，只有应收账款、应付账款、员工薪酬、资产核算、总账报表和资金管理等常规业务允许进行共享。