“管控”到“赋能”的人力资源管理演进——以海尔集团员工赋能为例

冯仁民，朱江艳，冯雨婷

(1. 广西大学商学院，广西 南宁 530004；2. 天津职业技术师范大学，天津 300222；3. 杭州医学院，浙江 杭州 310053)

一、 引言

人力资源管理关系着企业长期发展，自人力资源管理理论诞生以来，便得到企业的重视和宠爱；随着社会的发展，人力资源管理方式也相应发生着改变。 21 世纪以来，随着技术密集型和知识密集型企业的不断涌现，人力资源管理方式以及管理转变方向已然成为企业管理的工作核心，尤其是到2010 年前后，优步、爱彼迎等一系列共享平台的出现，共享经济开始展现其魅力，用户更加凸显其价值主张，员工更加在意其在工作中是否能获得其价值，创造价值是企业管理者必须考虑的因素，价值机制开始主导经济运行。 为了满足用户多元化需求以及员工的价值追求，管理创新、价值创造成为企业在激烈市场竞争中的重要方式和核心力量，由此，传统的人力资源管理方式受到极大冲击，要实现组织的高效率和快速变化，传统的围绕着“设置目标和完成绩效”而进行的人力资源管理方式在很多企业已经无效了，那么什么样的管理方式是现今企业急需的? 企业必须要思考“如何提升组织管理效率，怎么能够让人在组织中感到有意义”，也就是说要回归“以人为本”的理念，赋予员工更多的自我发挥的权力即赋能，以促进员工自我成长，让员工找到在组织中工作的意义。

二、 文献综述

(一)人力资源管理

为更好地认识企业人力资源管理，有必要了解管理以及管理和人力资源管理的关系。 从原始社会人以群居开始，就出现了管理；随着泰勒科学管理的提出，人们开始真正反思管理活动，认为管理是人在自然和人群中的一种复杂的互动过程，是人形成的组织以及组织中人的互动过程，并认识到人是管理问题的核心因素。 管理学围绕着人这一因素，得到不断发展。 分析中外学者的研究发现，学者们对于管理这一概念并没有统一的定义，不同时期，不同学者对管理的定义有着不同的理解。 但是也可以看到其共同点，即管理活动是管理者对人员及其他资源的计划、组织、指挥、协调、控制等的过程，在这个过程中，不论是其管理主体(即管理者)，还是管理客体(即资源)，都有人的参与，人是这个过程的核心要素，可以说人力资源管理是管理的核心。

由此，人力资源管理即是以人为中心，重视企业人力与资源合理结合的管理，基本含义就是指通过对人与事的关系进行管理，充分发挥人的主观能动性，加强人与事、人与人之间的良好协调，使人各方面的潜能能够很好地发挥，同时能够对人的各项活动进行指挥、计划、组织、控制，以此来实现企业的发展目标。

(二)管控与赋能

所谓管控，即管理控制，强调对管理活动的控制，它通过一系列组织制度体系的设计，包括组织的责权利体系的设计、组织流程和制度的设计等等，为整个管理活动创造一个良好的运作机制环境，确保一个企业的管理活动在一个特定规则下执行，是受控的，从而提高企业的执行力，降低企业的运作风险。

赋能顾名思义就是为某个个体或者群体赋予某种能力和能量。 对于企业人力资源管理而言，赋能就是给员工赋予某种能力和能量，领导不会过多干预员工决策，更主要的是企业提供平台，通过员工的自我赋能，激发出他们的企业建设参与感，调动其主人翁意识，从而使员工自愿并努力与企业共享成果，共担责任。

传统人力资源的概念突出显示的是企业组织中所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人的总称，包括数量和质量两方面指标。 当时的人力资源管理概念仍然偏重于事务性工作，是建立在员工管控的基础上的，要求员工按照企业特定的工作流程工作，所以员工的自我发挥空间很小。 21 世纪以后，企业发现以往对员工严苛的管控方式已经不再适用，为了适应社会发展变化，人力资源的管理方式开始从管控的管理方式转变。 企业及学者们也都在不断探求符合时代发展的管理方式，并提出战略人力资源管理、虚拟人力资源管理、智力人力资源管理等概念，进一步丰富人力资源管理理论，但是，不论是战略还是智力人力资源管理，都是要尽最大可能地发挥人的能动性和价值创造力，是在寻求给员工赋予更多的能力和能量即赋能，为员工提供展现机会和平台，激发其归属感和创造力。

(三)共享经济下，管控到赋能

以往学者的研究表明，为适应社会的发展变革过程，企业管理活动中管理者实现组织目标的过程中所采用的人力资源管理方式，经历了从管控到赋能的转变。

21 世纪前，企业的主要人力资源管理方式还是管理者对员工的管控，是被动的静态管理，如Snell 提出过程控制，是通过清晰明确的作业程序来帮助员工执行工作，并通过严密监督确保组织目标的达成，员工需要按照标准化作业程序进行操作。

21 世纪初，随着中国加入世界贸易组织，互联网2.0 的到来，全球社会经济环境发生了巨大变化，企业赖以生存的外部环境和竞争方式也正进行着深入持久的变革。 以往研究表明，认为人力资源的管理应该通过“管控”切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司总体战略的现实效果。随后，虽然企业的人力资源管理方式是以管控为基础，但是在管控的基础上，更多的加入了以人为中心的思想，将人当成第一资源加以激励和管理。

2010 年前后，共享经济真正到来。 共享经济，指拥有闲置资源的机构或个人有偿让渡资源使用权给他人，让渡者获取回报，分享者利用分享自己的闲置资源创造价值。 其特点是海量、分散、闲置资源的优化配置，社会成员进行资源、平台的分享。 实际上，从2000 年以后，中国经济发生着翻天覆地的变化，实体经济向互联网经济发展，人们通过各种虚拟社区、论坛表达自己的意见和观点，分享资源，分享信息。2010 年前后，在共享经济影响下，人们的思想更加活跃，更乐于分享，有个人的主张，并极力寻求个人的价值，不再约束于模式规则的管控。 所以，共享经济加速信息的传播，市场交易成本降低，用户价值诉求发生转变，对传统企业人力资源管理方式提出挑战。 一方面，互联网时代用户的价值主张开始主导经济运行，满足用户多元化需求的成本升高；另一方面，人力资源的竞争更加激烈，人力资源成为企业在激烈市场竞争中的关键资源和核心价值。 为了打破传统人力资源管控模式的局限性，现代人力资源管理的重点是开发人的潜能、激发人的创造活力，就是需要更符合人性，满足员工个人价值追求，赋予员工更多能力，即赋能，的管理方式的探讨和引入，以充分发挥人的主观能动性和积极因素。

三、 案例背景

海尔集团是一家全球领先的美好生活解决方案服务商，于1984 年在中国青岛创立，从一个濒临倒闭的集体小厂成长为目前全球最大的白电企业。 海尔集团在持续创业创新的过程中，始终坚持“人的价值第一”的发展主线，其在实现人的价值的过程中，管理方式也在随着社会大环境发生着从管控到赋能的变化。

(一)全面质量管理(1984～1991 年)

企业成立之初，海尔集团以管控的方式管理企业，提出“无私奉献，追求卓越”的理念。 此时，改革开放政策下，家电产品质量不高且供不应求。 企业正处于名牌战略阶段，海尔提出了 “起步晚、起点高” 的原则，开始着眼于市场，关注产品的品牌和质量，制定了海尔发展的 “名牌战略”。 其核心目的是明确客户需求，生产高质量产品。 在1985 年，张瑞敏知道产品存在质量隐患而怒砸冰箱，以求唤醒员工及市场的质量意识。 同时提出“全面质量管理”概念，站稳自身销售市场，产品质量和生产规模是工作的重中之重。 为控制产品质量，此时的管理方式主要是注重对人员的工作过程和方法管控，并设置班组机制，由管理层垂直管理，即传统的管控员工的管理方式，这种管理方式，保证着销售市场的有效拓展。

(二)坚持以人为核心的发展理念(1991～2005 年)

随着社会多元化，经济全球化的加深，海尔集团进入多元化和国际化战略阶段，逐渐倾向于以人为本。 海尔强调“优质的产品是优质的人创造出来的”“人人是人才，赛马不相马”，并提出“人人 SBU” 的经营体制，以求最大限度地激发员工的创造力和潜能。 这一理念，得到了国际的认可，甚至2003 年在日本举行的“2003 生产革新综合大会”上，日本能率协会综合研究所所长高地称赞说:“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心。”海尔也正是带着这样的理念，给员工赋予更多的权力，并荣获首届“最具员工成长价值企业”称号，逐渐走出其自身独特的管理方式。

(三)“人单合一”模式启动(2005～2012 年)

中国加入WTO 和互联网科技的深刻变革，无疑是企业进行全球化发展的最佳时机，海尔打出的企业文化为“创造资源，美誉全球”。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，面对全球化的挑战，“适者生存”不如“变者生存”，就要把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。 海尔集团在“流程再造”上下了很大的功夫，不再是自主经营体为基本单元的倒三角结构，而是发展为扁平化组织结构，将企业员工打造成“精英舰队”即自主驱动、自负盈亏的经营群体，建立“人单合一”的双赢文化。 为此，在保留快速敏捷风格的前提下，海尔“人单合一”开启了新的管理纪元。

(四)企业变平台，为员工赋能(2013 年至今)

2013 年，海尔提倡 “三化”改革，提出企业平台化、用户个性化、员工创客化，这时，总部不再是管控机构，而是企业提供平台，平台化的资源配置于专业服务组织，即企业为员工提供服务和支持，构建内部创业协调机制，构建内部事业合伙人制度，为员工赋能，释放更大的员工活力。 之后，海尔倡导“诚信生态，共赢进化”将合作平台推向高点，并提出管理无领导的观念，人人创客，让员工创客化，员工在给用户创造价值的同时体现其自身价值，在实践中搭建众多平台，如众创汇、海创汇、Hope 平台等，逐力打造海尔生态系统。

未来，海尔为员工赋能的举措将迎来更多的机会和挑战。

四、 海尔赋能案例讨论

海尔一直坚持价值创造，坚持“以人为本”，在面对时代的转变时，能够看清方向，抓住机遇。 基于海尔成功案例的分析探讨，可以得到以下几点启发:

(一)适应时代的创新管理

海尔从濒临破产的集体小厂到现在的全球白电企业的第一名，得益于海尔紧随时代的步伐，和根据企业内外部环境综合决策的创新管理方式，从“全面质量管理”时期的“日清日高”管理，到适应共享经济的自主经营体“人单合一”、小微化共创共赢，海尔的管理体系始终走在时代的前列，是历史沉淀的过程，同时也是企业准确把握时代脉搏的体现。 这些管理模式的变革与创新能够很好地为所处阶段的战略目标提供支撑，让战略思想能够快速地在企业中传播，并且驱动企业的全体成员共同为战略目标奋斗。

(二)“人单合一”模式开创性变革

“人单合一”的管理模式，是海尔在互联网格局下做出的突破性变革。 “人”即员工，但不仅仅是科层制下的员工，还包括线上员工和创客等所有认同海尔理念的员工，“单”，即用户的需求，给予用户超值体验，并不仅仅是市场订单。 海尔在发展之初，就把“人的价值” 看作企业发展必不可少的因素，在“以人为本”的基础上，提出“人单合一”管理模式，最大限度地发挥员工的优势，将企业员工的个人价值创造同用户的体验增值有效地结合起来，让用户和员工实现双赢。海尔决策是明智和具有前瞻性的，随着共享经济的到来，员工期望寻求人生的意义和更广阔的发展空间，“人单合一”的模式迎合了员工的需求，同时，这一管理模式，也是未来各个企业可以考虑的发展方向。

(三)共享经济与赋能紧密联系

共享经济的到来，需要更契合的管理理念做支撑。 在共享经济下，员工期望分享、创造价值，无疑，赋能能够满足员工的所有期待，资源共享、经验共享、平台共享，为员工提供更多的自由经营，自我管理的平台。 但是，共享经济与赋能是相辅相成的，在未来，共享经济的不断发展，也促使企业中更多员工、创客将企业经营和管理与自身结合起来，因适应时代而诞生的赋能理论也需要被重新塑造。

(四)企业文化必不可少

海尔从管控的管理模式到“以人文本”的经营理念，再到“人单合一”“创客化”“平台化”的转变中，企业文化的魅力一直穿插其中:从把控质量的“无私奉献，追求卓越”，到全球品牌战略的“创造资源，美誉全球”，到为未来企业发展提供广阔空间的“诚信生态，共赢进化”，海尔的企业文化一直为其管理方式的转变、为企业发展方向而服务。 并且，海尔强劲的企业文化，不仅仅是口号，同时也是在不断践行着。 在创立之初，海尔看到市场需求和产品质量的重要性，便严格把控好质量关，甚至不惜“砸冰箱”以唤醒员工的质量意识，打造出海尔“质量第一”的理念，带动海尔“无私奉献，追求卓越”企业文化的发展；海尔在实践中搭建出众多平台，如众创汇、海创汇、Hope 平台、U＋智慧家庭平台、物流体验平台等，逐力打造“诚信生态，共享平台”。

五、 研究总结

(一)研究结论

论文通过以海尔集团员工赋能实践为研究对象的案例剖析，试图探寻在共享经济下，企业管理方式的演进及员工赋能的魅力。 研究得到如下主要结论:

1. 企业管理方式已经发生转变

共享经济下，企业中组织与员工的基本关系已发生变化，平等的合作关系取代传统的雇佣关系成为企业内组织与员工基本关系的新范式；传统管控的管理模式已经不再适用，需要更加灵活多变、发挥员工潜能、创造个人价值的赋能方式来提升企业效率和竞争力。

2. 共享经济给企业带来许多机会和挑战

2020 年的新冠疫情进一步推动了网络的发展，将线下经济推到线上，共享经济推动了平台模式的创新，如共享医疗平台、线上医疗物资信息资源共享平台等，保障了公民能够在疫情期间足不出户的情况下，获得最方便和可信度高的医疗咨询等服务，企业平台为企业发展方向提供更多的可能。同时，用户获得更多的资源、经验以及产品的信息，企业与用户之间信息不对称的局面将得到改善，用户的关注点将从价格逐渐转移到服务质量上，需要企业进行更多的管理方式的创新突破，更需要人力资源管理的配合。 共享经济下，机会和挑战并存，企业生存的机会就是抓住机遇，迎接挑战。

3. 赋能成为组织与员工关系的基本原则

围绕组织成员能力全面提高创造适宜环境将成为企业管理方式设计的出发点，企业管理功能从要素集聚和领导管控转变为资源整合与组织赋能，赋能型企业组织在共享经济时代中具有趋势性的意义，并将成为未来企业组织创新的重要方向。

(二)研究展望

论文在管理理论和赋能理论的基础上试图揭示管理方式受共享经济影响向赋能转变的路径，然而对这一转变的阐述和论证还需要从多视角、多层面、多方法的大量研究中予以深化。 后续研究工作有四个方面:

首先，论文探讨和验证了员工赋能模式，并用海尔员工赋能的案例予以阐释，同时认为遵循这一模式将是企业适应社会发展的极佳方式，但是赋能方式会因企业本身模式和企业文化的不同，会有所改变，哪一种是适应自身企业的管理方式还需要进一步探索。

其次，论文是单案例研究，所提出的人力资源管理模式、赋能原理及转变模式在外部效度方面还不够充分，存在局限性。 因而需要进行不同情景条件下多案例比较研究，以强化原理的适用性和强化原理的解释力。

再次，赋能机制是对变革型员工需求的有效响应机制，仍需后续研究从多视角、多层面对其内涵功能加以丰富和完善，如可以考虑员工自组织、自激励行为等方式。

最后，管理方式的变革是动态演进的，不同企业的模式有各自的特色和发展阶段，在人力资源管理的动态演变进程中，未来可以考虑对不同企业发展模式和演变做分析总结，探寻其发展的一般规律。