2020 家电经销商们不平凡的破局之道
2020-11-24本刊编辑部
经销商是品牌厂家与终端消费之间的缓冲，是厂家调节供需平衡的蓄水池。当疫情来临并冲击家电行业时，冲锋在市场最前端的经销商群体，首先承受了最大的压力。
疫情考验的是每个企业的整体实力是否够强，企业是否良性发展，营销能力是不是足够强，营销团队是不是过硬，策略调整速度是不是能超过对手等。
疫情结束，并不意味着就能否极泰来，整体行业经营模式的加速变革让经销商感受到更大压力，创新步伐以及变革的意愿与能力便成为市场竞争中的关键因素。也正是这种变革的能力，让一批优秀的经销商跑赢了行业，找到属于自己的机会。
我们看到品牌直达用户趋势更加了然，优秀的经销商正在从产业价值链到用户连接、用户服务体系、用户经营体系等进行全方位重构，将自身存在的价值进一步聚焦服务职能，为分销商提供服务，提供厂家不可能做到的服务，培训和支持。
围绕用户为中心连接转化，从用户和连接出发来定义人、激活人、满足人。优秀的经销商经营结构正在从过去卖产品赚钱到卖方案赚钱，再到卖场景赚钱，卖生态赚钱。把生态当中的利润进行合理的规划，让整体产品的利润结构更为合理，让自身成为生态资源方的融合方，成为资源方的战略合作方，随着生态的发展而进一步发展。
优秀的经销商正在搭载品牌的数字化转型快车，拥抱数字化来帮助企业转型、提升竞争力和盈利能力，把公司管理变平台+个人，通过机制创新，精细化管理，提高人均效能，员工积极向上，团队保持努力奔跑的良好状态。
有着天府之国的四川，既是中国的人口大省，更是消费大省。四川有18个地级市。与其他地级市不同的是，成都市区和周边的县乡市场都有很强的消费能力，市场规模相当大。成都佳美商贸公司就是负责长虹厨电产品在成都周边的渠道分销工作。
大成都地区超强的消费能力 迫使品牌重视渠道市场
因为所有的品牌都重视开发成都县乡渠道市场，周边乡镇很多电器零售店的老板，每天接待的品牌业务人员甚至比顾客数量还多。因此，成都周边的县乡市场与成都市区的信息高度对称。所有零售店的老板每天吸收各种行业信息，心思更加灵活，做生意特别精明。
更换理念 调整思路 服务渠道 实现价值
■ 成都佳美电器商贸公司 李久斌
因为渠道一直处于整合中，成都县乡的家电零售店经过多轮的竞争之后，能够生存下来的零售店面甚至成了稀缺资源。
与五六年前热闹的乡镇专卖店竞争不同的是，现在成都外围的乡镇市场，大家电产品线下的销售量大多被京东家电专卖店、苏宁易购零售云店和国美加盟店三家瓜分，有实力开品牌专卖店的只剩下海尔、美的和格力这样的巨无霸品牌。虽然大品牌的经销商也都在因为毛利低而怨声载道，但至少还是能够持续的。
在乡镇市场能够开专卖店，需求量最大的就是厨卫电器品牌。可谓是一枝独秀。
整个大成都市辖11个市辖区、4个县,代管5个县级市,共259个乡镇(205个镇、54个乡),116个街道。2019年成都的建成区面积949.6平方公里，常住人口1658.10万人，城镇人口1233.79万人，城镇化率74.41%。
之所以厨卫电器品牌一枝独秀，还有实力开专卖店，与行业的特性分不开。首先，是厨电行业的两大领导品牌方太和老板的价格策略有直接关系。多年来，厨电行业在方太和老板的带领下，采取了高毛利的价格策略，预留出较大的毛利空间给渠道，开品牌专卖店，组织推广活动，分解渠道利益，提供好的服务。以成都乡镇市场为例，因为存在高端消费，几乎每个乡镇都有方太和老板的专卖店，七八千元甚至更高价格的烟灶套餐销售量并不少。方太老板的价格定在了高位，其他的品牌只要参照领导品牌，制定符合自己行业地位的价格体系即可。但是如果厨电领导品牌做出大幅降价的动作，其他品牌也必须跟着降价，毛利就没有了，整个行业会哀鸿遍野。尤其是在线上占比不断增加的情况下，大家电现在的毛利很低，线下根本没有竞争的能力。而厨电产品，因为预留了相对宽松的毛利空间，线下与线上都有一定的机会。
其次，成都近年来经济发展迅速，政府征地改造的项目很多，大量的拆迁集中安置房完工之后，成为家电产品的刚需群体。那些标准化的产品，如彩电冰箱洗衣机等，很多人都在网上下单。现在的乡镇市场，正在被各大电商平台狙击。很多乡镇店面都加盟到了京东，国美，苏宁等平台。这些大平台用新零售的思路，以供货的方式，甚至分享线上订单，不断地蚕食着乡镇市场。
而厨电产品，很多都是个性化的，需要定制或者测量，网上购买的比例较低，都是跟橱柜等产品一起搭配购买。
第三是成都周边很多乡镇开始陆续接通天然气，家庭原来的设备都需要新增或者更换。例如，电热水器改成燃气热水器，液化气灶改成燃气灶。因此，这部分也是巨大的刚需市场。
在成都，长虹多年来打造了较高的品牌知名度，长虹厨电在成都沉淀多年，形成了高性价比的消费者口碑，加上产品军工品质，长虹厨电在县乡市场的接受度自然也比较高。
2020年以来，尤其是进入六七月份之后，家电渠道遇到了前所未有的艰难与挑战。根据成都佳美电器的财务数据统计显示，很多老客户销售同比出现特别严重的下滑。当然，这并不是客户不努力造成的，而是大环境造成的。
2020年的市场压抑是双重或者多重负面同时作用的。四川是劳务大省，因为沿海地区的外贸企业开工不足，已经到了年中，四川很多外出务工者都还留在家里。这些人不出去务工，就没有收入，就没有消费能力。另外，当地的旅游业酒店业等开工率严重不足，四川本地人也面临就业问题，自然也是影响消费。
消费者手里没有钱了，有些计划中较大数额的消费项目，需要置换的被延期了，需要装修的预算被压缩。这就是今年厨电经销商面临的恶劣环境。
因此，成都佳美电器今年的业绩目标就是能够与去年持平。首要的就是做好渠道开发，增加渠道网点的数量。长虹厨电在成都地区的乡镇覆盖率在60%左右，争取今年提高到80%。成都佳美电器定了一个基本的目标，从6月份开始，把大成都地区分成了南北两部分，计划用两个月的时间集中做招商会。业务团队都到市场中去，实现增加网点数量的目标，弥补因为老客户业绩下滑造成的损失。另一个重点就是刚需市场的维护。一个乡镇通天然气了，成都佳美的推广团队就要去做活动，抢销量。
狼多肉少 四步搞定乡镇客户
在刚需订单和网点开拓两个重点工作中，乡镇网点的拓展相对来讲难度更大。因为本身大环境不好，业务团队走市场，大部分的客户都在说市场的艰难。这时候，要想让客户去做出改变与新品牌合作，就更难。很多客户认为，今年生意不好做，最好还是维持稳定，能够守住最好，别再折腾更换品牌了。再换品牌，又得投入，风险肯定很大。
所以，现在乡镇市场的客户就像是餐桌上的肉，品牌倒像是一匹匹的狼。很显然，狼多肉少，网点开拓的难度肯定很大。
市场中另一个现实情况是，原来做杂牌的客户经营思路比较固化，只盯着价格，杂牌肯定有优势。同等零售价格，杂牌比知名品牌的毛利会高出10～20个点。而且，即便是杂牌的厨电产品，品质也都有一定的保证。所以，这些客户会找到知名品牌价格高，现在生意不好做，贵了肯定不好卖等各种拒绝你的理由。
这种情况下，成都佳美的业务人员都做了相应的拜访预案。在陌生拜访的时候，第一步就是破冰。有的乡镇店面很多，业务人员刚刚进到店门口，客户看到穿着衬衫背个包，知道是业务人员就在里面直接摆手，我不需要。因此作为拓展客户的业务人员，要跟客户有的聊，聊得好。
第二步，与客户的关系近了之后，问客户现在生意好不好？你觉得生意难是什么原因造成的？这时候客户在聊天的过程中就会透露很多信息，例如，这个品牌的进货价格高，售后服务不好，品牌帮扶力度小，把货寄过来就没人管了。客户还会透露出很多合作品牌的信息和现状等。这就是共鸣，要通过沟通与客户产生共鸣。这个过程叫做探伤。
第三步，业务人员要适当地给客户的“伤口”再撒点盐。现在市场这么艰难，哪个品牌做渠道没有这些支持啊？举出案例来说明，加深客户的痛感。
最后，就是要给客户开药方，业务人员根据这个客户最在意的事情针对性的做沟通引导。例如，客户在乎品牌的帮扶力度，那么业务人员就重点讲成都佳美日后会怎么帮扶客户，并且要拿出案例分析。这个过程叫做抹药。
通过这四步，引导客户走出去做行商。通过营销推广，让1000元钱的产品卖到1500元。告诉客户，我们现在是跟你一起做推广，跟你一起抢市场份额，而不是去纠结一个灶具二三十元的进货价。
包销 乡镇客户合作的定心丸
现在的乡镇客户面临最大的问题，不是选什么品牌，而是这个产品能不能卖掉。前几年，成都县乡渠道市场就已经是免费出样了。成都佳美现在首先做到免费出样，建立好的品牌形象；免费帮助客户销货，教客户怎么卖，做演示道具。第三，跟客户一起卖货，这就是包销。
成都佳美的招商政策重点提出的就是包销的合作方式。所以，最近几个月，成都佳美在刚需市场做的活动都比较成功，经销商也看到了希望。成都佳美与初次合作的客户设置了较低的门槛，展架上做陈列之后，承诺客户，刚需市场活动期间达不到一定的销售量，给客户退货。这个包销条款是签在合作协议中的。相当于给客户吃了一颗定心丸。
敢于给客户这颗定心丸，是因为成都佳美2019年8月份曾经做了一次整个成都地区的拓展，当时的效果比较好。通过那次拓展，不但沉淀下来一批资质相对较好的客户，而且这些客户后期还陆续影响到了周边相关联的一些客户，例如做建材的客户等。他们在交流的过程中会相互了解咨询，去年做长虹业绩怎么样？品牌有哪些帮扶呢？因此，3月份之后，甚至有客户主动找到成都佳美，了解长虹厨电的合作政策。
还有，成都佳美通过微信朋友圈的推广，一些意向客户看到活动现场，陆陆续续也主动要求合作。
因此，成都佳美与其他竞争对手相比，最大的优势是团队有能力真真正正的协助客户去做落地的市场活动，真真正正的帮助客户做销售。再加上成都佳美合作的乡镇老板，做市场的时间比较长，在讲人情的乡镇周边形成了一定口碑，甚至比品牌的影响力还大。这样，一个好的品牌，好的售后服务，好的团队，支持这个老板就是锦上添花的事情。因此，哪怕付出的成本代价再高，成都佳美也要跟这类客户达成合作。
即便是小区交房这样的刚需做活动，也首先要结合当地的资源。专业团队的优势是营销思路，熟悉产品，能够代表厂家给出政策和资源，但周围没有一个熟悉的用户，当地用户又不相信陌生人，价格再低，也无济于事。当地的老板出来站台效果截然不同。如果导购员介绍产品的同时说，镇上这位老板现在跟长虹是战略合作，长虹产品的经销和售后服务都是签约给他的，你们可以放心购买。这时候当地的老板再说，你们放心购买，有问题找我。平时产品的价格是多少，现在做活动，品牌经理给的价格非常划算。这样签单就很容易了。
转变思路 扩充品类 提高合作客户粘性
品牌代理商与乡镇客户的合作是双方资源的结合，任何一个都是不可或缺的，是一种相互背书的关系。
品牌代理商作为中间层级，是承上启下的作用，曾经是品牌的物流和资金平台。但是，在物流和互联网金融发达，品牌与用户之间可以直接建立买卖关系，无需通过代理商和经销商。那代理商存在的价值就是为经销商提供服务，提供厂家不可能做到的服务，培训和支持。
上级代理商的服务到位了，把货卖掉，下级乡镇客户对上级代理商的依赖度会增加，代理商做任何变化，客户很可能都会跟着代理商走，而不是跟着品牌走。因为代理商的团队能够协助他们卖货。
所以，代理商要转变自己的工作方法和性质，不但要给品牌提供物流和资金支持，还要更多做服务，让乡镇客户感觉到跟着这个团队有希望。口碑建立起来之后，代理商不管增加什么产品，客户都会合作。
例如，今年成都佳美也做了调整，增加了洁具品类。在选择洁具品牌的时候，成都佳美一方面要求产品的品质要与长虹厨电的品牌匹配，价位适中、压力不大。洁具产品嫁接到客户的门店之后，一方面降低了团队的运营成本，增加了业务人员的收入，也削弱了单一品牌的权重，降低了公司的经营风险。可以说，适当的增加品类，既是市场的需求，也是团队的需求。
其实，现在很多单一品牌的代理商都有一种危机感。例如，一个品牌的省级代理商，各种资源的都是按照一个省来做配置的，人员，仓储，车辆，如果厂家突然把区域切割出去，原来所有配置的资源都面临过剩的问题，都会变成代理商的负担。或者品牌出现了不可预估的事故，单一品牌的代理商就会非常被动。如果经营做个品牌，某个品牌出现问题造成的影响对代理商来说也是局部的，短时期可以调整的，而不是毁灭性的伤害。所以，代理商必须有危机意识。
从经营的效益看，正常情况下，一个业务员的出差成本都在一两百元。如果只是处理一个品牌问题，它的贡献率是亏损的。但如果还有其他东西带货运输的话，经营成本就被摊薄了。这些都是主观的原因。
还有一个重要的原因，就是通过产品线的丰富和嫁接，增强下级经销商与代理商的粘性。一个品牌将区域调整之后，下级客户基本就没有关系了。增加了品类之后，始终有与客户关联的产品，保证双方的合作能够稳定而持久。
对于一些乡镇客户来说，因为乡镇用户有了这类产品的需求，那些老板就自己找品牌、找产品。现在代理商整合了多个品类，大家又相互之间有信任基础，相信你的判断，新品类的品牌和政策都不错，乡镇客户就愿意直接对接一个供应商，省去了很多麻烦。
成都佳美在引进新品牌的时候，曾经有过是横向增加新品类，还是纵向增加其他厨电品牌的讨论。最终决定横向增加不冲突的建材类产品。因为现在乡镇的门店，只有少数是品牌的专卖店，更多的是建材的综合店，店面的核心位置是橱柜，顶上有灯具，侧面有洁具，都有非常强的关联性。
所以，今年成都佳美在条件具备的前提下，果断增加了洁具。这也反映代理商要紧跟市场，因为消费在升级，乡镇的零售店面也在升级，作为上级供货商，必须具有市场的前瞻性。一切都是围绕着用户，做理念升级，品类升级，服务升级。代理商不能够引导市场升级，很可能会无路可走。
成都佳美与其他同行不同的地方还体现在，今年市场不好，大多数人的想法都是守一守，再裁掉一两个人，再缩减一些区域，就是如何才能节流。成都佳美则是逆向思维，首先想如何开源，节流在后面。既然现在消费在升级，下级客户有品类升级的需要，已经在促使供货商做调整升级，几乎就是水到渠成的。
做好渠道疏通服务 体现渠道价值
市场在变，客户在变，消费者在变，代理商最大的转变其实是把自己塑造成为上下游客户服务的团队。给团队灌输的思想是，我是一个服务员。
成都佳美所做的服务就是帮助合作客户疏通下水道，让水流保持畅通，不会形成堰塞湖。代理商的库存量大，就是堰塞湖，乡镇客户的商品不能顺利达到消费者家里，也是堰塞湖。只有让商品顺利快速地到达消费者家中，才是通畅的渠道。
以前供货商的业务员把货发给客户就完成任务了。现在代理商更多的是帮助客户，让货尽快卖掉，正常压货，正常补货。这其实就是让商品从代理商到经销商再到用户，形成良性的流动，最终产生价值。其他服务做得再好，拜访客户数量再多，一件货都卖不动，就是堰塞湖。成都佳美给团队灌输的想法就是货品一定要流动，大家所做的服务工作就是帮助商品流动的下水道畅通。
2020 年确实是不同以往的一年。家电代理商就要审时度势，及时调整战略，紧跟市场风向，才能实现团队的价值。
积极探索 让专卖店生态化运营有效落地
■ 连晓卫
5月23日，海尔智家水联网1号店在青岛市即墨区正式落地，这是海尔智家水联网打造的首个全场景体验店，店内以浴室用水、厨房用水、阳台洗衣用水三大场景替代产品展示，涵盖了生活热水、家庭采暖、家庭饮水、软化用水4大解决方案，同时引入与用水场景相关联的周边生态产品，真正做到了所见即所得。
专卖店迈入场景化生态化转型期
青岛亚丰电器有限公司总经理徐冰告诉记者，海尔智家水联网1号店在亚丰电器落地，过去自己在专卖店运营中遇到的两大核心问题也迎刃而解：
一是从产品进入用户家庭的场景来讲，厨卫产品属于泛建材产品，但在老百姓心目中却被认为是家电产品，这就出现当用户真正要安装热水器或厨电产品时，发现所预留的水路、电路、橱柜空间等有很多不合理的地方。
二是从销售的角度看，只销售水系统产品，即使用户一次性购买热水器、净水机和软水机，也很难做到高客单价值，导致专卖店的生存空间被不断压缩。
现在，海尔智家水联网1号店，所呈现的生态场景，用户在体验店中所看到的整体浴室是什么样的，就能够在家中呈现。比如，用户家庭装修卫生间时，除了贴瓷砖，其他所涉及到的设备规划及施工安装，海尔智家全部可以完成。包括安装吊顶、马桶、浴柜、毛巾架、配装壁画，甚至配套的地漏在内，整个浴室场景全都能帮助用户在家中实现。这就让专卖店所销售的产品不只是热水器或是软水机，从洗发水、沐浴露类的日化用品，到改善浴室气味儿的香薰产品，也包括除湿等生态产品都可以销售。
徐冰介绍说，目前，青岛水联网1号体验店内的合作资源方已经达到100多家，覆盖卫浴、五金、日化、母婴等11大行业，所形成的整套方案让经销商为用户提供场景化的一站式购买、安装及服务体验具备了可落地的支撑。对于经销商来讲，水联网1号店仅仅是海尔智家给用户打造极致体验中的一种形式，还包括线上引流、智家平台、进社区、千镇万村等很多业务板块，经销商拥有多种模式去拓展生意。
以前，对于如何实现场景化及生态化的销售，只是在理论层面的一些概念，没有落地的产品。有一些海尔专卖店老板走在前边，会自己采购一些相应的产品做配套，但从门店的品牌竞争力以及盈利空间来讲，都不如现在由品牌方把资源方直接引入具有优势。
海尔智家对于专卖店生态资源方的选择是基于经销商选品的需求。首先，海尔会针对全国的经销商客户做产品需求调研，客户需要什么样的产品。其次是在需求产品基础上进行选品。再次是对所选产品的价格链进行公示，进价是多少、平台费是多少等，全部都公示出来。如果经销商客户有更好、更有竞争力的资源，也可以贡献给平台。所以，海尔智家平台并不是通过引入资源型产品赚多少钱，维持平台的运营即可，重点在提升销量，再由生态方给海尔智家定制相应产品，让专卖店在销售环节更具竞争力。
海尔智家平台对利润的追求不是第一位的，重点是让专卖店实现生态和场景的销售，核心是推动经销商经营模式的转型升级。刘冰说，尽管专卖店销售生态产品的利润率并不高，但却降低了门店的运营成本，这一点对经销商来讲非常重要。
疫情之下生态模式落地初显成效
20019年12月，海尔智家平台开始搭建，从以产品为主的生活方式转变为以场景和生态，但卖场景、卖生态服务的模式如何落地，并没有找到一个可快速落地的有效方式。以前，专卖店也并没有把健康作为主打推广模式，对生态平台中的净水类产品、杀菌灯、浴室消毒产品等，也没有做大力度的推广。
疫情的突然而来，用户到不了门店，靠家电产品引流，很难在线上与用户产生互动，专卖店与用户之间的黏度降低。倒逼着专卖店把生态产品拿出来，比如用日化用品进行社区团购，来拉动与用户的粘性。原本只是用生态产品去跟用户做高频交互，没想到带动了包括健康用水的方案都能跟用户互动起来。无形当中提升了海尔热水器、海尔全屋用水、采暖系统的宣传，实现了对专卖店生态化转型的有效推广。也让大家看到，海尔专卖店早已不仅仅是家电，而是能为用户提供从智能产品到个性化场景定制、再到衣食住娱全生命周期的生态增值体验。
徐冰认为，海尔智家的场景化及生态化发展，为专卖店探索出很好的转型模式。作为经销商，必须要思考，用户来不了专卖店怎么办？海尔智家水联网1号店开业以后，也成为非常好的体验云众播场景，有生态产品吸引消费者进行交互，还能够把体验店的场景展示给所有的用户。比如，厨房中的场景，不论是用水或是烘焙，都可以用场景直播来呈现，对门店销售有很大的带动作用。比如，家电清洗服务类产品，原本也是专卖店的产品，只是以前没有很好的方法让用户知道。现在，把服务产品通过直播的方式传播以后，发现用户对服务类产品的接受度在不断提高，对应的就是销售量的不断提升。
当然，从过去卖一个产品赚钱到卖方案赚钱，再到卖场景赚钱，卖生态赚钱，经销商的利润结构肯定不一样，如何把生态当中的利润进行合理的规划，尚需要不断地摸索，在做的过程中去优化调整，让整体产品的利润结构更为合理，用户也接受。徐冰说，目前来看，水联网1号店的经营模式及经营方向没有什么问题，但具体怎么能够更好地去落地，也在摸着石头过河。
现在，健康和服务已经成为专卖店两大传播亮点。而有了海尔智家平台，就让专卖店的整体交互、交易流程在线化，通过线上直播的方式可以在线上进行交易，交付则由属地的专卖店来完成，这是一个非常大的转变。如果说以前的专卖店是陆军，那么海尔智家就是专卖店的空军，相当于每一个店都有一个线上店，插上了自己的互联网翅膀。
比如，青岛亚丰电器几年前就在做社群，有一定的基础，能够产生销售的二级社群群主就达到300人左右，他们是海尔的兼职直销员，并且活跃度非常高。通过海尔智家平台的搭建，就能够很好地服务于这些做社群的兼职销售人员。同时，青岛亚丰也会定期在水联网1号店中组织微店主回家活动，让他们对海尔更有归属感。
紧跟品牌战略敢于突破自我
2013年时，记者就曾采访过徐冰，当时，徐总正带领公司从销售产品到销售方案转型，今年，又从销售方案到场景化及生态化发展的方向升级。徐冰告诉记者，经营海尔，自己企业管理也受益颇多。因为，海尔整个品牌管理体系，无论是输出工具给经销商助力，还是给经销商的培训管理支持，做得都非常到位。青岛亚丰的管理也一直紧随海尔管理体系的升级而升级，体现的就是对落实品牌战略转型的执行力会好一些，走得快一些。
当市场发生变化时，经销商要敢于去往前冲，突破传统模式，包括对内部机制进行相应调整。徐冰说，他也经常与一些专卖店的店主交流，发现，依然有一些专卖店还在做最基础的福利待遇保障，没有给自己的员工做出更好的规划。而青岛亚丰，从公司创立起，就采用正规的公司化运作，公司化运作的专卖店与夫妻店的运作模式是完全两种管理模式。作为海尔的经销商，要认同海尔的文化，认同海尔的管理。同时，要在此基础上去进行优化。因为，经销商公司的体量及员工结构肯定与海尔会有差异，对于适合自己的，直接参照执行，不适合的地方进行改进。
当然，在改进的过程中，肯定会有所取舍，但有舍才有得。比如，在海尔的系统当中，以前青岛亚丰这样的公司，在海尔体系中被称之为理货商，而现在称之为服务商，这不单单是名称的改变，而是实际业务发生了质的变化，经销商公司必须要具备全流程服务的能力。上门设计、产品选型、为用户出方案、施工、安装，不仅仅是家电设计，包括采暖的末端设计、橱柜的施工、水电路的改造施工等，全都能够完成。团队中每个人有专业所长，整合起来就是一个很强大的全案服务，用户需要什么样技能的服务，就派什么样服务技能的人员去给用户服务，在全流程服务中相互配合协作，这和过去传统意义的服务团队有本质的差异。
因为，安装类家电不像冰洗等产品，送到家中基本就能用，全屋用水、采暖、热水系统，对水路设计、电路设计都有专业要求，必须对服务人员进行专业培训，才有能力来承接相应服务。否则，别人告诉你这个地方不能装，你就不能装，经销商没有话语权。自建服务团队，就是要让这些不可能变成可能，怎么把各种的影响因素改掉，就体现出了服务的能力，也是经销商的价值所在。
但经销商去搭建这样的服务体系，整体团队建设的投入非常大，所以说有舍才有得。很多经销商会看重短期利益，做了几个月看到不赚钱，可能就放弃了。但青岛亚丰正是因为提前做了这样的投入，紧跟海尔的转型步伐，在转型的过程中，服务体系得到了很好的发展和壮大，公司也自然而然转型为了服务商，才有今天的收获。当别人都不能进入用户家中的时候，海尔的服务兵却能够进入用户家中。所以，进入4月份，专卖店的生意受疫情影响就已经迅速下降。
同时，经销商的服务分为两个层面，一是对最终用户的服务，二是对伞下客户的服务，也包括对海尔智家平台中300多名兼职员工服务，让他们没有后顾之忧，只要做好销售就可以，后端的服务问题都由青岛亚丰来承担。
在目前竞争越来越激烈的情况下，经销商自身的服务体系能否支撑这些小微个体后端服务的需求，会是一大考验。因为，经销商还承担着带领乡镇经销商网点转型的重任。从去年以来，海尔对乡镇网点管理最大的变化就是易理货体系的搭建，通过易理货的工具，所有的乡镇实现了进销存的可视化。青岛亚丰之所以要建立庞大的服务体系，就是希望不断强化对用户的服务能力，乡镇经销商到用户的服务由青岛亚丰来完成，而不是由这些经销商做。徐总说，后期会让乡镇经销商也做到零库存，所有的库存放在青岛亚丰，销售之后，直接去带货安装。
转型，有的是被动转型，有的是主动转型。疫情加速了各个行业的转型步伐。自己不转市场会逼着你转。青岛亚丰的发展与海尔整体战略调整贴得很近，包括对企业组织架构都会及时进行相应调整。徐冰说，作为经销商，一定要紧跟着品牌，海尔智家平台给经销商提供了资源支持、体系的支撑，包括互联网工具，让经销商的发展紧跟时代趋势。但怎么样做更好？每个区域会有差异，需要经销商自身在做的过程中去总结经验，找出适合自己的落地模式。这个过程，没有人能替代，品牌方也无法给出一个标准的答案。徐冰说，从长远来看，让自己成为生态资源方的融合方，成为资源方的战略合作方，随着生态的发展而进一步发展，这个方向不会错。
市场逆行者 全力以赴深耕品牌张力
■ 王治钢
2020年伊始，我们取得了樱花厨电品牌在河南地区的全权代理，替代品牌办事处的直营模式，再次启动樱花在河南地区的品牌深耕。
实际上，很多人对我们在疫情期间的扩张表示了不解。一方面是宏观经济的调整，另一方面是家电行业的下行，在绝大多数商家都在持谨慎保守态度之际，再承接新品牌重启市场，底气和信心何在。
从2001年介入家电代理行业以来，我们的团队积累了一定的行业经验和品牌辨识能力。对于樱花品牌本身而言，多年的市场铺陈，已经在河南市场具有一定的客群基础，加上多年累积的品牌美誉度，在消费市场也有着一定的积累和沉淀。更重要的是，以产品品质为基底的品牌，让我们在市场和营销层面可以有底气尝试更多，在成熟的渠道基础、团队基础和管理体系支撑下，做好风险控制，品牌的再次加速发展非常可期。
虽然做了理性客观的市场分析，但控制风险，降低运营成本的同时提高效率，是首需。
降本增效 提高经营效率
接盘樱花后，市场调查和复盘同步进行。
实际上，在进行市场调研过程中，我们发现樱花在河南地区的品牌基础和消费基础打的很扎实，有将近三千多万的基本规模，如果经营成本控制的好，保持营收的平衡并不难。关键是如何在现有的市场规模基础上做强、做大，我们为自己制定了年规模过亿的目标。为了实现这一目标，需要外部经营和内部管理的双重驱动。
在外部运营上，公司围绕降低成本，提高经营效率展开布局。
对于商贸公司而言，人员、仓储、物流等是最大的资金占比。其中，人员的成本可以说是硬投入，轻易不动。对库存仓储进行投入产出比的合理规划，则可以大大降低投入费用。通过与社会第三方的合作，可以实现库存成本优化。
我们将自己的仓储管理交付给第三方托管，相比自营而言，很大程度缓解了我们自身的库存周转压力。与此同时，相比而言，专业的第三方仓储物流公司，无论在配送覆盖力还是在配送效率上，都要比我们自营更加迅速。
例如，因为专业做物流服务商，其覆盖的区域可以到河南全省，以及绝大部分的地县，物流体系的广度和深度都更具优势。在配送速度上，在全省境内基本可以实现次日到达，极大的提高了配送效率。配送效率的提高也就意味着库存周转速度的提高，和资金流的流转加快。是一种非常有效的降低库存的方式。
另外，减轻库存压力的举措还在于工厂的支持。
樱花工厂推出“直达用户政策”，对于集成灶、壁挂炉等大宗产品，可以实现工厂直发，也在很大程度上减轻了我们的周转负担。
一方面是降本，另一方面是增效。除了在库存方面之外，增效还体现在渠道。
过去，樱花在河南省有一定的分销渠道基础，也有一批拥趸的客户，很多客户与品牌的合作期长达十年以上。
长期的合作一方面意味着对品牌的绝对忠诚和了解，但同时也存在着一些固化的思维，即按照原有坐商的状态运营市场，在今天这个急剧变化的时代，显然已经行不通。
在疫情期间，我们发现一个非常有意思的现象，或者可以称之为渠道客户比较显著的一个变化。即有些客户销售确实在衰退，但也有一些客户的销售不仅增长，而且增速要远超去年同期水平。
造成这种现象的原因在于，增速翻倍的客户有两个特征，一是“行商”，二是具备团队，也就是其具有主动营销的思维和行动。
对于樱花这一品牌而言，无论行业还是消费市场，大家并不陌生。从最早的“免费送油网”开始，其品牌印象至今深植。因为台资企业基因，樱花的品牌调性属于非常传统的埋首于制造，相比各种花式营销而言，其品牌在市场上总是欠缺一丝活跃。今年，郑州思瑞佳电子商务有限公司全权代理樱花品牌在河南市场的运营，并且在疫情期间 “反其道而行之”。在市场整体紧缩形势下，一面加快在全省市场的拓展和布局，另一方面大举招兵买马扩充团队。对于思瑞佳总经理王治钢而言，这些逆势而为的举措背后，是他对樱花品牌二次绽放的期待和信心。
这些具备团队的客户，在疫情逐渐趋于稳定之后，积极组建团队进行主动出击、主动引流、主动销售。除了进行社区营销等新方式的尝试之外，与建材家居渠道达成异业联盟成为主要的导流方式。锁定目标客群，通过建材渠道打入销售前端，通过赠送礼品与用户建立初步联系，再进行导流和转化。值得一提的是，现在我们做礼品活动，赠送的均是新装用户的必需品，相比过去的新奇特，现在用户更追求礼赠品的实用性和功能性，我们从这一点出发，改进了赠送品类，从而更加容易获得用户的好感和认可。
这些具备主动营销的客户，在疫情期间实现了逆市上扬，是我们的A类客户，是渠道销售的中坚力量，也是分销客户群中的样板。
除此之外，在我们的客户群中，还存在着大量的B类客户，这类客户可以称之为“半沉睡”状态，加以引导，有很大的几率转化为A类客户。
B类客户的特点是具备一定的基础条件，并且有愿意向A类客户靠拢和转型，而且这类客户的数量不在少数。
针对B类客户的帮扶，是我们今年业务团队的攻坚重点。公司专门为B类客户量身定制了一套帮扶方案。例如，增派业务团队，对每个阶段的目标进行跟进、拆解，加大本地市场活动的力度和频次，并且专门制定了相关的政策和资源倾斜。我们愿意投入更多的人力、物力和财力引导B类客户向A类客户靠拢和转型。扩大A类客户的数量，就是扩大销售半径。
与此同时，还有部分的C类客户。
C类客户对待市场的态度是顺其自然，针对这类客户，我们的态度是两手抓。
一方面，引导其成为B类客户，继而再转型为A类客户，有一个循序渐进的过程；另一方面，如果没有跟上整个客户团队的脚步，我们会进行区域客户的替代和优化。在引导分销商客户提高经营效率的道路上，强调团队的协同作战，步调统一。
截止到今年上半年，我们在河南市场所开发的新客户数量已经达到了去年一年的新增客户量，进一步扩大了樱花在河南市场的品牌宽度。但这还远远没有达到我们的预期，河南在全国市场中属于大地域市场，市场机会和潜力还没有挖掘出来，尤其是对于樱花而言，我们还有大量的空白区域和市场亟待铺陈。业务范围的拓展需要人才和团队，在内部管理上，我们也走了一条不寻常之路。
精细化管理与规模化发展
今年，不仅是家电产业，各行各业都在缩紧投入，压缩费用、甚至是裁员。接盘樱花之后，公司“反其道而行之”，加薪、扩员成为内部管理的关键词。
对于樱花在河南市场的布局，我们有更大的目标，这种目标不是空穴来风，而是我们在上半年的市场试水之后而做出的理性分析。我们看好这一品牌，因为它有值得我们大书特书之处，我们也看好河南市场，因为我们对自己的市场、自己的团队有信心和信念。
一切目标的达成需要人才和团队的支撑。要想实现市场目标，提升全员效率，首先要有足够打动团队跟我们一起奋斗的资本，而加薪是最直接有效的方式。
全员增加收入，背后是每个人能效的大幅提升。今年，全公司开始推行“小单元治理”，即精细化管理。
过去，所有重点都集中在如何更快的发展，公司的组织框架和人员管理也相对较为粗放，虽有一定的体系管理，但并不精细。所谓精细，今年管理改革首先在任务的设定上，进行人效提升，例如过去我们的业务人员日拜访客户量为5～6家，现在拜访量提升到7～8家。过去以月报为总结汇报周期，现在精细到周报总结和日报，每天对终端动态进行分析总结，提高人均效能，就可以提升市场反应速度，再次提高效率。
将这些过去忽略或者没有做到位的细节提上公司战略高度，全员形成紧迫感，形成努力奔跑的团队状态。使细节管理常态化、日常化，日积月累，量变最终成为质变，实现公司平台化和个人发展最大化。
今年，每名业务人员背负500万的销售任务，重压之下是我们对自己成为“勇夫”的倒逼。
管理精细化、细节常态化是今年公司内部的主抓重点工作。与此同时，我们也正在抓紧时间招兵买马。
因为在原有的品牌矩阵之上引进樱花之后，等于我们的业务量和整体规模也将同步迈上一个新台阶，但我们凭什么与市场同类品牌竞争，并且胜出，人才的加盟是关键。
实际上，受疫情影响，今年很多商家的日子并不好过，裁员降薪也成为一种常态。这对于我们而言，未必不是一件好事。有人离开，必然有人需要，而我们正是需要的一方。我们向行业精英抛出橄榄枝，逆市扩员。
要想进一步的深耕河南市场，我们需要更多的人才加盟；提高渠道效率，也需要更多的业务精英。现在的市场态势具有两面性，一面是疫情影响之下的降幅，但另一面是其他品牌的停滞期，恰恰是我们的介入期和高速发展期，我们不仅要练内功，同时要有外拓力，将品牌的触角延伸到更小的市场和渠道单元，并且做好人才储备，在市场恢复期有充足的人手和准备，进行市场冲刺。
这就是为什么我们在几乎全行业缩紧的形势下依然没有停止发展的脚步，物竞天择，适者生存，现在我们就要为做好“适者”而准备。而我们已经为自己找到了 “适者”的依托，即品牌。
品牌的二次生命力
对于樱花，在市场的这十几年时间中，坦白的讲，错过了跻身一线品牌的最佳时期，当然这绝非是产品问题。客观而言，十多年的代理生涯让我们形成了一定的产品辨识度，樱花的产品品质因为有台资企业因素，在制造和品质上，足以和一线品质相媲美。在品牌定位上，外界一直用“不上不下”来形容，但在我看来，这是一种对品牌的误解。但也正是这种“不上不上”造就了 “可上可下”。
“可上可下”，有几个维度的解释。
首先，是产品线丰富，覆盖范围广，可以涵盖不同类的客群。
作为传统厨电品牌的代表，樱花的王牌产品无疑是烟机，其当年推出的“免费换油网”是很多人对烟机和“樱花式”服务最初的记忆。经过产品线调整之后，目前樱花除了传统烟灶产品之外，包括壁挂炉、集成灶在内的热能和新灶具产品，也已经上市。
做任何产品，我们的理念是“随波逐流”，这与我们运营上的“逆市而行”有所不同。
“随波逐流”其实是借势而为的解读。以集成灶为例，经过几年时间的市场推进，现在成为传统烟灶非常好的替换首选，即2018年得到爆发式增长之后，这两年一直处于稳定上扬的态势。在樱花品牌内部，集成灶的销售占比已经达到50%，在我们运维市场的半年多时间以来，集成在在客户、在终端的占比和销售也已经逼近90%，针对集成灶品牌的政策扶持力度也相应更大。借着集成灶行业发展的东风，品牌和商家均可以借力使力，缩短教育消费者的时间和成本，乘势而起。
以传统烟灶为基础，樱花具有集成灶产品的研发能力和实力，产品线也进一步覆盖了中端和高端客群，商家在市场上的发力点可以渗透到不同层次的消费群体，销售入口也更多。
其次，是利润空间的最大化。
与一线品牌的高门槛和高负担所不同，樱花对于我们而言，做市场的压力相对小很多，一般客户投入几万元加上品牌和工厂的政策扶持，可以支撑起100平米左右的专卖店，前期投入成本不高，客户与我们双向选择的机会就大，有想法的客户可以选择我们，而我们也可以选择更优质的客户，加大了彼此的则有选择空间。
在利润分配上，樱花为客户预留的利润空间有30多个点，这就让商家有更多的资源和资金进行团队的打造和服务的完善，从而更好的进行主动营销，形成销售的良性闭环。
另外，品牌上升下沉空间都很大。
如果说以集成灶为代表的上扬产品主要面向高端客群。那么得益于多年的品牌沉淀，樱花在河南、尤其是县级市场有着良好的品牌认知，在渠道的深度上有一定的影响力，只要我们扩展渠道广度，通过更多的优质客户在更广袤的县域市场进行品牌美誉度的再度打造和传播，并且通过更丰富的产品线锁定县域市场用户。扎根本区域，深耕渠道和市场，我相信樱花品牌的张力将再次得到绽放。
（责编 白洋）
抓准市场时机 顺势而为
■ 连晓卫
青岛惠林万佳商贸有限公司成立于2013年，注册有”惠林舒适家”品牌。最初，惠林万佳只是林内青岛市场的总代理，2018年7月，惠林万佳凭借卓越的管理能力和雄厚的实力，以及对济南市及周边地区燃气具市场的信心，正式承担起济南区域林内品牌总代理的重任，开始了对济南市场的拓展。
着眼未来 提前做市场布局
接手济南市场之后，惠林万佳紧锣密鼓展开市场布局。
济南市非常狭长，从西到东需要一个半小时的车程，南部靠山，有济南市后花园之称。东区是高新区，政府东迁，新建楼盘较多。在济南也有东富南贵，住东不住西，住南不住北之说，这是民间对理想居住环境倾向性的选择。西区虽然有京沪高铁济南西站，但周边缺乏大型企业，新楼盘虽多，购买力相对弱一些，在一定时间内还很难有起色。当前，南区和东区是惠林万佳的重点市场。林内大型旗舰店已经入驻东区新建的红星美凯龙，今年还会重点在东区寻找适合开三通（通水、通电、通燃气）体验店。
目前，在济南市，林内产品已经进入银座中心店、银座北园店和欧亚达店，国美、苏宁优质店，并与家装公司签订战略协议，开拓家装渠道，不断扩大林内品牌的知名度，在高端市场的表现尤为突出。比如，林内燃气热水器的平均零售价在6000元～6600元，除引流机型以外，日常销售基本都是高端产品为主。惠林万佳的目标非常明确，主推高端产品才能与竞争品牌形成差异，不损害品牌和口碑，能赚到钱，有了利润，才会更好地给客户提供服务。
而未来，济南市北跨也是惠林万佳的机会，2018年开业的林内旗舰店之所以选在天桥区水屯北路，就是为黄河北跨做准备。目前，北跨的隧道已经开始动工，未来三五年内这一市场就会开始显现。
保持信心 走出去走下去拓宽市场
惠林万佳进入济南后，一直保持着高速增长，遇到疫情，第一季度受疫情影响销量大幅下滑，4月、5月销量有所提升，远远不及同期。加之，整体受房产市场低迷、线上等影响，给线下销售带来了不小的冲击，但惠林万佳对济南市场依然保有极大的信心。
一是，山东是太阳能热水器制造大省，三大主流太阳能热水器品牌都产自山东，济南市的楼房都带着太阳能热水器，消费者不太认可燃气热水器。两年前，在对济南市场调查时，燃气热水器与太阳能热水器的占比还是1：9。但今年在推广时发现，新房装修时选燃气热水器的比例大大提升。同时，用户群体也在转变，以前是50、60、70后用户装修，现在是80后、90后用户装修。年轻人有主见，也了解什么样的产品好，对燃气热水器的认可度大大提升。
二是，房产配套在其他大城市早已开始，但在济南市2020年才刚刚起步，是一个新的增量渠道。林内与恒大等地产公司都是战略合作，今年，中标的六块地已经有两块启动。又恰逢林内创立100年，推出了百年定制款，全部为最高端的产品。一旦这些高端产品陆续进入至房地产配套当中，将会极大带动林内品牌在济南市的知名度。
三是，在三年间煤改气项目中，已经有近万套的煤改气配套，林内的壁挂炉价格也是煤改气项目中最贵的，今年依然有很多项目主动选择林内，原因就是前两年安装的林内燃气壁挂炉是0投诉。老百姓刚开始选的时候不了解，可能会选价格，用过之后就知道选品质的重要性。所以，惠林万佳对煤改项目的置换市场相当有信心，未来的煤改气市场置换也要占很大的一部分。投标的国产品牌是8年的报废期限，但预计不到8年，第5年的时候置换高峰就会到来。目前，惠林万佳已经在维修点做调研，了解煤改气市场的需求。今后要从城市走到县城，走到农村。
所以，不管是市场需求，市场环境，还是消费者的转变，都让惠林万佳对济南市场更有信心。当然，疫情后市场，用户的消费观念有所改变，购买力普遍下降，产品的销售价格再次成为新的衡量方式，这给高端产品的营销带来了很大的影响。品牌为了生存下来，竞争会更加激烈，营销方式上必将多变与多样，只要有用户流量的地方，都要去发展与运作。因为，很显然，到传统家电卖场中的顾客，已经被小区团购筛过一遍，设计师筛过一遍，家装公司筛过一遍，异业联盟筛了一遍，仅是被筛过后的少部分人。所以，必须要走出去，做高端楼盘，做家装设计师渠道，到异业联盟里合作，带客流。走下去，到小区面对业主，给他们推荐适合本小区的优惠产品。再通过邀约到体验店中进行二次销售、三次销售、连单销售。当然，惠林万佳也不放弃大卖场，但把更多的精力放在了小区，放在了前置渠道。
而且，在济南，与装修公司的合作才刚起步，家装公司是一个非常好的增量渠道。惠林万佳与装修公司是公对公合作，在装修公司展厅上样机，装修公司给设计师下相应的销售任务，惠林万佳在装修公司展厅中也配有专门对接人员，配合设计师讲解产品。同时，也会经常性邀请设计师到店来试用产品，制作美食，加强与设计师之间的黏性。走出去、走下去，多种渠道的不断开发与开拓，已经成为惠林万佳的常态。
强化体验 不断强化新老用户的黏性
惠林万佳接管济南市场之后，对市场进行过分析，认为，并不是林内的产品竞争不过竞争对手，而是竞争不过对手的营销手段。对此，惠林万佳的员工非常有自信，他们说，林内产品有一个特点，用上之后就不会选其他的产品，所以，让用户体验到非常重要。
以前，很多人一提起林内就以为就是燃气热水器，实际上林内的灶具品质更好。林内星厨灶具带有电脑板芯片控制，芯片中有林内公司100年的大数据库积累，有经验数值，可以做到对火候的精准控制。消费者体验了效果之后，转换率明显提高，客单值变大。
济南市体验店在今年6月份成交的一个订单，客单值达到4.8万元。在南方区域，因为有采暖系统，4.8万元的客单值不算大。但对于北方来讲，只有热水器、厨电、中央软水系统，达到4.8万元的单值就很高，如果没有体验很难获得这样的客单值。
这一单是异业联盟得到的客户资源，客户在选空调时，异业单位介绍说林内的热水器好，客户就订了一台林内的热水器。之后，惠林万佳的员工将客户邀约到专卖店中看产品。其间，就用星厨给客户演示了煎牛排，设定了4分钟的时间，边与顾客聊天，边煎牛排，期间没有对火的大小做任何调整，4分钟后，牛排煎得不老也不嫩，火候恰到好处。用原装进口的蒸烤一体机烤肉时，烤出的多余油脂被分化，不会有烟气，这让顾客非常吃惊。通过体验式销售，让用户对林内的燃气控制技术有了更深刻的认知。最终选择林内的蒸箱、烤箱、中央净软水和热水器，形成4.8万元的客单值。
在给顾客讲产品时，惠林万佳的销售人员也会通过体验式的场景化带入来讲产品，比如，问顾客做饭时锅底黑不黑，做饭的时候灶具周边热不热，锅把手是不是会很烫等，提出这些问题后，很容易引起消费者的共鸣。用户就会问为什么？就可以把产品的优势进一步讲给用户。
那么，当用户没到店的情况下，如何来做用户体验？
惠林万家采用线上的营销模式，通过直播、微博、抖音、短视频、客户体验等进行推广，以促成交。比如，用普通的燃气灶炒花生米，需要使劲翻炒，还得看着火大火小，火大了皮黑了里面不熟，火小了用时长，着急，一不小心就可能糊了。但用林内的星厨，设定200度，把花生米倒进去，定时三分钟，花生米捞出来就非常的香脆，期间不用担心变糊的问题。翻看惠林万佳的公众号，可以看到有很多围绕产品性能特点而拍摄的短视频，把产品的卖点传播场景化，简单化、可视化。
另外，用户选购产品看重的是品质，后期看重的是服务，服务是产品品质生命力的延续。从去年开始，林内提出销服一体化，服务是重中之重。而惠林万佳在销售与服务一体化上更是走在前边，通过服务增加与客户的粘度，形成客户裂变。
2018年，一接手济南市场，就为济南市配备了五辆服务专车，俗话说“无规矩 不方圆”，惠林万佳提出，对服务人员进行规范统一，军事化管理。服务人员开专用车，穿统一的工服，服务过程是标准的流程，规范的动作等，整体服务人员到用户家中的形象都非常好。安装人员也都有学习的欲望，给用户体验做得好，服务人员向客户推荐产品时，用户就很愿意接受。服务车还会定期巡游，走进社区，把专业的服务带到用户的身边，让用户享受到来自林内服务的真切关爱。
2019年惠林万佳还从高端客户开始，筛选优质客户建老客户群，通过延长保修的方式做老用户的维护。用户只要关注惠林万佳的公众号，在公众号中做好登记后，系统会自动生成一下密码，用户激活密码之后，享受的免费保修服务即从正常3年延长至8年。
目前惠林万佳已经将所有用户纳入至群管理中，全部享受免费保修期延至8年福利，这也体现出惠林万佳对林内产品质量的自信。
高动能的团队 增长的核心保障
在惠林万佳，一个大学毕业进就公司的女大学生，公司发挥她善于和家装设计师交流沟通的优势，让她去做家装和设计师渠道，她工作非常努力，经常晚上加班给设计师报方案，搞团购等，有一天晚上没加班，发朋友圈说受不了，感觉空落落的，已经不习惯了。经过三年的努力，这位员工今年在青岛买了房子。而这样的案例在惠林万佳不是个案。
员工积极向上，一定是公司有好的机制，能够最大程度地激发出员工的潜力，也让员工得到应该得到的回报。惠林万佳总经理矫新光是一名复转军人，他将军人崇尚荣誉的优良传统也引入到对员工的管理当中。矫总曾说过，做林内，不是为了钱，是为了林内的荣誉而战，把一个品牌在当地做起来，做到一定的高度，成就更多人的发展。
所以，惠林万佳公司整体正能量很强，员工有梦想，公司给平台。让员工与企业共同努力，如果在后面追着员工，一定要这样做，一定要那样做，反而没有效果。公司会让每一个人的优势发挥到极致，勇于尝试，乐于培养。员工喜欢什么岗位，觉得自己擅长什么岗位，就可以调到什么岗位，这也是公司一直向上发展的重要原因。
在惠林万佳，对每个员工都不会轻易放弃。而惠林万佳也从不避讳让员工看到公司最不好的一面，因为，只有看到最不好的一面，才能够坚持下去，在坚持下去的过程中，领导也会经常跟员工谈心，给员工分析如何工作，如何生活。可以说，惠林万佳对员工的关心关怀、节假日福利、年会抽奖等都不是当成一个形式去做，而是当成促进与员工感情的事情去做。包括在疫情非常严重的情况下，工资没有打折，节日时会给员工发礼物。去年春节时，惠林万佳一位内勤人员重病住院，公司领导主动联系岛城著名医疗专家进行会诊，惠林万佳的员工都自发捐款，虽然每个人只是捐了100元、200元，并不多，但惠林万佳多数员工都主动参与捐款，体现出员工强大的向心力。
对于家电代理商而言，企业的核心竞争力主要来源于两个方面，一是合作的品牌及产品竞争力，二是凝聚人心和士气的企业文化。而这两点，惠林万佳显然都已经具备。所以，尽管今年市场开局并不顺利，但市场仍然是明朗可期。毕竟，济南仍有着巨大的市场存量，未来电改气、旧城改造、老城改新、家电以旧换新等等都会给市场带来销售机会，惠林万佳将抓准时机，利用市场机会顺势而为，不断强化在济南市场的竞争优势。
以服务为导向规划企业的未来
■ 榆林滕泰祥商贸公司 郝彦君
2009年的榆林，因为能源的便捷和消费的升级，各类家用的燃气设备开始成为城乡百姓必备的用品。燃气热水器、燃气灶和壁挂炉都已经被消费者接受，国内外品牌也都纷纷关注陕北市场。这一年，榆林滕泰祥商贸公司开始了与万和的合作，代理万和壁挂炉、燃气热水器和厨电全产品线在榆林地区的市场运营。作为国内知名的燃气具品牌，万和不但知名度高，价格亲民，产品线也比较齐全。而万和的燃气壁挂炉和燃气热水器都是榆林地区城乡家庭最需要的。
榆林市地处黄土高原与毛乌素沙地交界，也是陕、晋、蒙、宁、甘五个省的交界，是陕西面积最大的一个地级市。榆林的居民约有300多万，但资源丰富，特别是石油与天然气丰富，素有“中国科威特”的称号。
在榆林地区，天然气是每家每户最经济的能源，取暖，烹饪，生活用水等，且使用成本非常低廉。因此，壁挂炉和燃气热水器是每个家庭都必备的。在榆林市区，因为社区都是集中供暖，家家都会购买燃气热水器；而乡镇的自建房，因为也都通有燃气管道，家家都安装了壁挂炉。使用方便，加上政府补贴，自建房采暖、烹饪和生活用水都用燃气，非常实惠。
从分销型团队向服务型团队转型是市场的必然
榆林市区80%的小区都是集中供暖，因此，市区的国美苏宁卖场，以燃气热水器和燃气灶销售为主，壁挂炉更多的是在建材市场和县市的新建小区开专卖店，目标客户也包括自建房用户。
榆林有三四家规模比较大的建材城。万和、威能等知名的壁挂炉品牌都会在建材城里开专卖店。以万和为例，因为产品线全，万和对专卖店有较为严格的要求，店面的规模，出样数量，品类是否齐全等。三四线品牌因为资源有限，大多会与洁具等产品一起，在建材城里以专营店的形式销售。
疫情之后，加剧了线上对线下市场的挤占。实体店受到一定影响。很多店面就想通过社群营销，团购等方式，做宣传。但是线上直播，朋友圈，电话预约等，这些宣传的效果已经在减弱。因为大家都在用手机微信做推广，点开看的很少，甚至被屏蔽，宣传效果不是很理想，销售转化率就低。因此，壁挂炉的推广最好的就是线下针对性地组织推广和服务，拉动销售的方式。
榆林滕泰祥商贸公司认为，店面要两条腿走路，一条腿做好建材专卖店的销售和服务，一条腿是走出专业市场去开店，找订单。一般情况下，每个万和专卖店有6名导购，派两个人去调研，主要是看哪个小区交房了，在新小区找到客户信息，给客户讲解产品，或者在小区里做产品的推广，把更多的客户拉到店面，保障店面的客流量，把店面作为体验服务的新型门店。其次，把没有成交但有意向的客户，选择适当的时机做小型的爆破活动。例如，周末把所有客户都集中到某个店面，每周邀约三五十个人，现场的促销效果都不错。以新交房小区为例，榆林滕泰祥商贸公司的团队会直接在小区内或者附近临街租用店面，通过3～6个月的时间，将小区内的业主新装修订单搞定。更多套购的订单，都有自己的策略，一般都是保证一个品类的利润，其他品类持平即可，目的是做大客单价。所以，榆林滕泰祥商贸公司的团队有一部分人日常就是流动的。
在建材市场里，还有一些经营品类较多的综合门店，例如，家电+洁具，家电+五金，家电+橱柜等，与这些店面建立合作关系，也能够产生稳定的销售规模。前提是做好服务，给对方合理的利润。
榆林有12个区县，县城内有较大的家电卖场，乡镇更多的是规模比较小的夫妻店。对于没有推广能力的夫妻店，榆林滕泰祥商贸公司成立专门的推广团队，帮助客户做活动，拉动销售。活动多了，规模上来了，乡镇的老板们积极性高了，品牌就一步一步地发展起来了。
最近一段时间，榆林市区里有多个政府补贴的改造项目在交工，既有自采暖小区，也有单独安装热水器的小区。在榆林地区，涵盖壁挂炉和厨电产品的国内知名品牌较多。在产品线雷同，品牌同等的情况下，大家拼的就是服务。一般情况下，新装修用户都是烟灶热成套购买。每个品牌为了拿到订单都拿出最好的政策和服务。
寻求煤改气后壁挂炉市场的止乱突破
万和最强势的品类是燃气热水器，但榆林滕泰祥商贸公司的销售规模中壁挂炉占的比重更大一些。因为榆林地区自建房都是分户采暖，只有在城区，热水器才有市场。
十多年来，榆林地区的壁挂炉竞争可谓是此起彼伏。2009年的时候，因为初装市场好，国内外很多品牌都进入了榆林市场。国内的万和，国外的威能、贝雷塔，市场上都是几大主流品牌，大家都是凭实力在竞争，获得自己的优势。经过几年的竞争，那些产品力服务力较差的杂牌逐渐被市场淘汰，榆林的壁挂炉市场进入到了相对规范的发展阶段。
然而，进入2017年和2018年之后，随着政府煤改气工程的推进，众多投机性品牌卷土重来，再次进入市场。而且，他们手中有了政府的“金牌”。这使得榆林的壁挂炉市场竞争开始变得没有规则，价格更没有底线，市场更加混乱。例如，一些前几年已经被淘汰出局的品牌，很多年没听说过的品牌换了个壳，再次出现了。相反，原本踏踏实实做市场的品牌，因为市场环境的恶劣和品牌的坚持，生存环境变得更加艰难了。
与投机性或者靠人脉来做市场的品牌竞争相比，政策市场对于专业品牌和商家来说是不公平的，甚至可以说影响很大。投机品牌是赚了快钱就走的。除了低价，这些品牌还会不负责任地跟客户做各种承诺，质保8年，10年，甚至是15年，而按照国家的标准，正规品牌的壁挂炉质保期就是2年。而消费者很多都是盲目的，就会相信这些虚假的承诺。但是，往往购买了这些低价品之后，第二年品牌就找不到了，损失的不止是消费者，还有正规品牌的商家。
在这种混乱中，正规有实力的品牌，反而无所适从。只能从用户身上入手，体现出大品牌的风范。例如，每年在供暖前后，上门为客户的壁挂炉做维护保养，让用户自然而然的体会到大品牌的服务品质。然后通过老用户的转介绍，提高销售量。于是，在公司工作时间越长的服务人员，客户积累的多，服务跟上了，效果越好，用户转介绍的也比较多，加上万和本身就是知名品牌，消费者的品牌意识公司和品牌的口碑也就做好了。
这种内生动力带动的销售规模的增长是一个慢功夫，是通过扎实的做好渠道服务的每个环节才能获得的。
因为煤改气之后，很多中标的小杂牌，厂家和商家已经退出市场了，但是他们销售的壁挂炉还在使用，榆林滕泰祥商贸公司经常为这些用户提供售后服务，有的小品牌产品因为质量较差，已经开始出现了产品的二次置换。只有煤改气市场中的杂牌产品彻底置换完之后，榆林的壁挂炉市场才能进入第二个良性发展阶段。
以服务为导向规划企业的未来
当前的市场，因为电商的销售占比还在加大，传统的代理商全面转型的问题就比较迫切。传统商家转型是被迫的转型，而且部分的主导权其实是掌握在品牌商的手里。因此，品牌首先要做好产品在线上线下的渠道规划。把线上和线下分成两条线，将线下与线上的价格战先屏蔽掉。如果同一款产品在线上线下同时销售，那么线下代理商肯定没有任何优势。例如，品牌推出一款产品之后，不投入大资源，线上很难抢到端口。而线下各地经销商通过各种推广，销售量增长稳健。这时候，线上店铺迅速切入，直接做成爆款，抢走线下的销售量。这种情况出现的多了，线下代理商自然就失去了市场动力，时间长了，品牌的根基自然会出现动摇。品牌再让线下推广产品，大家没有了积极性，线上抢不到端口，品牌在线上线下同时失去了优势。
如果品牌想打通线上线下的价格，就要做好定位，线上以引流为主，线下以客户服务成交为主。如果大家都去抢销售量，最终损失的是品牌自己。有的客户虽然用相对低的价格购买了产品，但是需要线下的服务。如果当地的代理商不配合服务，也是品牌口碑的损失。
一个品牌在线上卖得好的区域，很大程度是因为线下做得好。如果线下没有的品牌，线上也很难推动，线上线下实际上是相辅相成的。所以，只有品牌制定好规则，市场才能有良好的秩序，否则只能给传统代理商帮到忙。
一般情况下，线上推广将客户引流到线下店面，通过与客户面对面的沟通，一是能锁住客户，二是让客户感到服务。但客户从线上购买的产品，出现了售后问题，往往不能及时解决。
有的品牌线上的零售价接近线下代理商的批发价格，品牌在线上开店，代理商也去线上开店，最终就是自己跟自己竞争。
对于榆林这种内陆区域市场的传统代理商来说，能够整合的只有线下区域市场内的资源，所以只能本着守住本地的线下资源的理念来规划未来。
榆林地区，以燃气为主导的厨电产品，以国美为代表以及本地等家电专业卖场的销售占比较弱，总体不超过10%的份额。一方面是因为燃气产品在销售和安装等客观限制约束较多，例如，专业资格认证等，另一方面是品牌的专卖店比较强势。消费者愿意去建材市场购买燃气类设备。
榆林最知名的建材城是西部三辰建材城，另外，乙鑫、居然之家等在当地也有一定的影响力。榆林的厨电产品大多数都被品牌的各类专卖店和渠道占据。以万和为例，榆林滕泰祥商贸公司在建材市场和小区开设的专卖店超过十家，约占六成的规模。其中有一定规模的专卖店就有七八家，其余的小规模专卖店以及综合类店面的总数也接近十家。
市区除了专卖店，榆林滕泰祥商贸公司还努力开发合作的客户。目前，榆林滕泰祥商贸公司有十多个渠道分销客户，分布在建材市场或者乡镇市场。渠道客户不占用公司的资金，因此，榆林滕泰祥商贸公司努力挖掘这类型的客户，既是利润来源，也是规模的来源。例如，身边的亲戚朋友同事有开店卖水暖、橱柜、瓷砖的，都可以合作。与此同时，在县乡市场，有通天然气的市场，榆林滕泰祥商贸公司也都会找当地的商户合作。
做好渠道零售，就要求业务人员勤跑市场与客户沟通，多组织推广活动，做好服务。既要服务消费者，又要服务好下面的客户。
服务好合作客户，首先要有利润。对于榆林滕泰祥商贸公司这样的代理商来说，客户数量多了，总体规模大了，利润自然增加了。其次，就是及时处理各种售后问题，不给客户造成麻烦。以壁挂炉为例，客户只负责销售，服务售后全部由榆林滕泰祥商贸公司负责。尤其是现在的市场透明度高，价格已经不是优势，服务好客户，就显得尤为重要。
榆林滕泰祥商贸公司认为，当前的市场情况下，服务比销售更加重要。因此，榆林滕泰祥商贸公司的服务团队有近二十人。因为服务除了能解决问题，还能产生订单和转介绍。服务好了，客户中都是对品牌的正面信息，没有贬低信息，转介绍数量自然增加了，很多客户直接找到门店或者安装的师傅。一个品牌，实际上所有的东西都是在围绕打造好的口碑而展开的。
榆林滕泰祥商贸做售后服务的宗旨是不计一切代价为用户解决问题。例如，有的产品并不是产品的问题，客户就要刁难服务人员，其实他的目的是想换个新的。如果在品牌的规定时间之内，榆林滕泰祥商贸的服务人员都是直接给换掉。
在供暖旺季的时间，榆林滕泰祥商贸公司的小区销售人员都是以服务为主，销售为辅，所有人都可能上门给客户服务。壁挂炉的销售人员，不能只会卖东西，还得懂技术和处理一些问题小故障。
因此，榆林滕泰祥商贸公司非常重视培训，提升专业素质。首先，榆林滕泰祥商贸公司的服务人员都是自己培养的，而不是外包给其他公司。榆林滕泰祥商贸公司的服务人员有几种类型，有的是固定年薪制，这些服务人员都是在公司时间较长，有丰富的经验，用户反馈好，考核成绩优秀。还有的是底薪+提成+服务态度考核的模式，主要针对新来的年轻人，养成用户至上的服务理念。
榆林滕泰祥商贸公司非常注重年轻人的培养，现在智能化的产品多了，年轻人掌握起来更加快捷。而且，现在品牌对渠道代理商都是施行流程化、平台化、移动化管理，年龄大一些的服务师傅操作APP就不适应，年轻人上手非常快。
经历了中国经济发展最快的十年，榆林滕泰祥商贸公司在市场上获得了很多经验。对于下一个十年，榆林滕泰祥商贸公司认为，最近的3～5年之内通过服务带动市场，线下传统代理商还是有生存空间的，因为榆林当地还有很多新的项目在建设，这些都是市场的刚需，榆林滕泰祥商贸公司一定能够在竞争中拿到属于自己的规模。
线上的影响还在深化，毛利还在降低，靠赚销售差价的生意已经没有多大的前景了。所以，5～8年之后，线下的传统生意会怎么发展，代理商就会比较迷茫，也找不到具体的方向。但可以肯定的是，服务仍旧是厂商和消费者所需要的，甚至服务的市场会更大。所以，榆林滕泰祥商贸公司会以服务为核心，规划我们的未来。
精心打造产品 用心优化模式
■ 连晓卫
今年，因为疫情影响，很多经销商对市场有一些胆怯和担心，新的营销模式出来之后，消费者到展会，到线下店参与活动的热情不是很高，以前的老办法失效。潍坊恩潍经贸有限公司是鲁东区域万和全品类代理商，该公司总经理周永财认为，疫情不会颠覆传统营销模式，但会加速线上、线下紧密融合的商业模式变革，作为代理商，一是要接受，二是要抓紧时间去调整。
模式变革期，对合作客户要做好帮扶和传导。
恩潍经贸从3月份一复工起，就迅速引入一些新的营销模式，比如，直播、网上推广、微信爆破等，展开线上推广活动。公司要求每个销售人员跟自己的意向客户开直播端口，每天要邀约10～20位客户，给他们做直播，在直播中做产品的演示，选购、选型知识介绍等，跟客户进行在线互动，互动之后客户对产品和服务比较认可以后，会快速地到线下店来成交，成交以后再为用户提供优质的服务，形成线上线下联动的正向循环。
周总介绍说，整体来看，今年公司从上到下的工作状态调整得还是非常不错的。而且，不仅仅潍坊恩潍经贸做出积极调整，还带动管理和运营辖区内五个地级市的经销商客户一起联动，使各个区域之间形成一盘棋。
潍坊恩潍经贸最初代理万和时，只是日照、潍坊区域的代理商。在山东省，各城市之间燃气热水器及采暖系统的发展不均衡，有的城市做得不好，有的地方做得好，各城市的代理商也经常沟通和交流，潍坊恩潍在采暖系统在营销上做得比较好，其他地区借鉴后效果也不错。加之，与万和合作多年，万和总部信任潍坊恩潍有能力去帮扶其他区域的客户，今年将整个鲁东区域交由潍坊恩潍统一来管理和运营。至此，潍坊恩潍所运营的城市包含有烟台、威海、青岛、日照、潍坊五个地级市。目前，公司旗下有30多家县城专卖店，在潍坊市区开有10家直营。
今年春节之后，周总对各辖区内客户已经去拜访了四五趟，及时给他们做工作，让客户相信潍坊恩潍，并给他们传输新的营销方法。同时，加大对产品的培训，让客户对产品的专业理解更深，提升自身的能力，让经销商对用户的需求把握更为精准，在讲产品的时候就能准确地把产品推荐给消费者，成交效率得到提高。
在现在的市场竞争下，很多工作工厂鞭长莫及。比如，工厂会提出一些很好的思路和方法，但具体落地时，代理商要替工厂去分担一部分，帮助品牌商把一方区域的市场经营好。周总说，万和工厂信任他，把这么重要的区域让他来管理运营，今年，重点就要做好对辖区内的客户做好帮扶和传导，把好的营销方案，好的模式总结，服务客户进行提升，通过方方面面的细节工作，来做帮扶，愿意跟万和一起来往前走。
“三新一创”，精心打造产品，优化营销模式。
为更好地帮扶经销商，周总给公司定了一个“三新一创”计划，通过“三新一创”，精心打造产品，梳理优化企业的营销模式，收效显著。
三新，即：新产品、新客户、新团队。
新产品：以前的定位是刚上市的一些产品，在今年这种市场状况下，就不能这样去定义新产品，而是要把库存的老品重新研究，重新梳理。比如，有的机型，原本产品的质量很不错，就是因为市场的变化，产品线的调整，把产品的销售耽误了，形成了库存，这样的产品也定义为新产品。
新客户：以前对新客户定义是没有跟万和合作，做其他竞品的客户，或是不在潍坊恩潍现在销售团队里的客户称之为新客户。现在，要将过去没有跟下来的客户，跟潍坊恩潍合作不畅的客户都定义为新客户。针对新的客户要有新的思维模式，新的方法去燃起他们对整个万和营销的认可。
新团队：以前是招新人组建一个部门才是新团队。今年在的新团队是指员工在现有岗位上，对岗位的认知不高，或者，虽然已经在公司工作五六年，但自身个人能力提升不够，对产品的熟悉度，对客户的把控，对产品推广力度、推广方式等存有欠缺的，或是跟公司的战略思路不是很统一等，进行有针对性的整改督促，让他们抓紧时间调整过来，形成全新的团队。
一创，就是营销创新步骤。以前对于公司员工，虽然有各项管理措施，但管得并没有太严格细致，能过就过。但，现在的市场必须要付出几倍的努力才能有所回报，每项工作的管理都必须要精细化，数据化。潍坊恩潍要求每个员工每天必须执行“54321”营销创新步骤。
每天必须要打5个电话，业务人员每天必须要给客户或是新的用户打电话，必须打够5个电话；
每天必须发4个朋友圈；
每天必须发3个抖音短视频；
每天发2个群的信息推广；
每天必须打1个感谢电话，业务人员给一个客户打电话，感谢客户一直以来对万和的支持。员工给一个用户打电话，感谢使用万和的产品。
对于新营销模式，员工也不知道该怎么做，这个时候公司给出“54321”的营销创新步骤，员工每天要做什么事，做多少，大家就很清楚，只要认真去执行即可。比如，短视频营销的兴起，如果员工不会用短视频，就会有短板。要求每天必须发3个抖音短视频，员工自己就会去想办法，发图片、创意段子、拍产品知识讲解等，想办法去发挥自己的长处，不知不觉中做短视频的能力就得到提升，自己的业绩也有所提升。这就又形成一个正向的自我状态，员工从内心很愿意去做这样的事情。
以前没有这样的要求时，有的员工愿意发短视频，有的不愿意发。但有要求以后，那些不愿意发的员工，通过同事的帮扶，公司的培训，发了视频以后，发现点击的数量，浏览量都有变化，感觉还不错，自己也有了突破，就会很开心。以前是压着员工做，现在是自己有兴趣去做，都是乐在其中。还经常买些小食材，周六、周日做一些美食，邀约客户过来品尝，组织各种亲子活动，感到这种工作方式挺好，整个公司的状态也发生很大变化。
在调整的过程中，潍坊恩潍的管理层都是以身作则，冲在前边，发挥榜样的力量，让员工看到老板也在不停地努力，为了公司的正常运营，去拓展客户，率先垂范，员工也能理解到，为了什么去这样做，通过这些方案的执行和方法的执行，让他有收益。收入的提高也是最好的证明。
员工上班就是为了养家赚钱，让自己的生活更好，通过公司给出的工作方法去改变，员工自己跟自己2019年的工资表对比，就能看出来，虽然疫情影响了销售，但看到自己的工资比去年提升了30～40%，他们会非常高兴。包括家人也支持他们。今年市场不好，很多企业都在裁人，但是潍坊恩潍不仅没有裁人，还招人。以前员工加班时，家里人会说，就挣那么点儿钱，还加什么班？现在家里人也会支持。因为，加班也有回报。员工的工作状态，生活状态都在变好，这种整体的转变，对于公司的发展非常有帮助。
提升运营能力，让自己走得更稳健。
周总说，自己做万和已经有十几年的时间，2008年开始做时，市场推广力度小，整个市场的需求量也不是很大。随着天然气的普及，燃气行业客户不停的在变化，不停的在增长。现在很多装修房子都知道要装一个壁挂炉，在供暖前后都能够解决不舒适的问题。而且用热水还非常方便，全家的热水都够用。众多的性能优势，让客户越来越认同燃气热水器和燃气壁挂炉，整个发展状态不错。所以，尽管整体的市场这两年不是很好，但是万和在山东的市场份额提升了很多，基数大了，机会自然比以前多了，更需要加大推广力度。
现在，市场活动也非常的密集，家电卖场、家居建材卖场都经常做活动，万和也有固定的促销活动，春天装修旺季以厨房电器销售为主，每年4月份会推出厨卫节。夏季冲凉洗澡，热水器使用频繁，需求量大，6月份就做沐浴节。秋冬是供暖设备的销售旺季，9月份就做采暖节，除这三个大节以外，再加上店庆和周年庆，这5场活动是潍坊恩潍经贸每年必须要做的。今年，因为疫情影响，原本在4月份举行的厨卫节活动推到5月份，6月的沐浴节推至7月5日启动，每场活动历时15天左右。
目前，节点的操作比较成熟的体系，消费者都有消费惯性，长年累月的积累，十几年一直在这样做，消费者到时候主动会问，今年怎么没有搞沐浴节？老用户是最大的财富，通过不断创新让用户看到万和在当地的发展，用户也放心给万和做推荐。
越是不好的市场环境下，越要研究一些更好的方法，让员工发视频，经常性组织一些到店的体验，让用户觉得万和就在他的身边。过去不到门店可能不知道有什么活动，现在因为有了线上工具，反而跟用户之间的关系更加容易建立，沟通更便捷。
比如，潍坊恩潍经贸一直在做社群，原来是每个人负责一两个群，不间断地和客户进行一些互动。发布几月几日有一个线下的体验活动，邀约到店里来体验。每次活动邀请8～10个用户到店就可以，不要求多。很多退休的叔叔阿姨，平时没什么事，也愿意过来。来了以后有茶水，有水果，还有礼品，感觉挺好，回去后就会主要帮助宣传。
因为，用户参加万合的活动，不像是以前那些做会销的，邀约到店以后必须要买东西，不买东西还会害怕报复什么的。而万和经常性这样做活动，用户接触下来以后，抵触心理就没有了，认为挺好的，不强迫买东西。以前，拿礼品还有条件，要登记留信息，用户就担心以后会不会打电话骚扰他。现在通过社群报名，参加万和的活动是无条件地拿礼品。当用户把戒心去掉以后，就会主动地宣传，万和专卖店又搞活动了，就形成了线上的口碑裂变。
周总说，整个市场是一个向上的市场，自己的目标很清楚，一定要坚持走下去。通过公司整体运营能力的提升，让自己走得更稳健一些。他也希望所有燃气行业同仁一起努力把自己的分内事做好，把服务干好，把安全质量把好关，特别是安全非常重要，不要因为自己的一些小失误造成对整个行业的影响。所以，把自己的本职工作干好，把用户安全做好，把行业的口碑维护好。无论做什么品牌，都会随着市场的不断扩大成为受益者。
从1.0到2.0 非典型电商代运营商
■ 白洋
电商代运营商，是渠道变革下催生的新商家群体，在平台和传统家电代理商中独树一帜，典型的特点是轻资产运营，在短时间内可以实现线上销量的呈几何倍数增加。经过近十年的发展，电商代运营商甚至在销售规模和体量上取得了令传统代理商咋舌的成绩，但对于绝大多数代运营商家群体而言，依然没有改变其轻资产的本质，形成了与代理商最大的区别。但今天，将这个点放大，反而成为了传统家电代理商的突围机会，甚至将传统的代运营1.0版本通过与品牌更深度的捆绑掌握利润话语权，进阶到了2.0版。
线下反哺线上
对于S总来讲，其尝试电商起步较早，在2008年，当时的传统批零业务还占据销售大头，S总就开始筹谋电商。从2015年开始，经过3年时间的“交学费”之后，才算真正找到了电商运营的感觉，并且开始盈利。
实际上，对于传统家电代理商而言，尝试做电商运营并不容易，这其中既包括思维，也包括运营手法。因为有线下的资金、资源积累和愿意投入的心态，才“守得云开见日出”。其关键在于在自有渠道生态之内，打通了线上线下通路。目前，S总手中掌握着某合资品牌在线上的全部运营授权。而在线下，S总也已经运营该品牌近二十年的时间，深谙品牌定位与运营之道。
取得线上授权之后，S总可以更好的监控价格，将双线、包括线上京东、天猫、苏宁易购等所有产品的零售价进行统一。因为是自有团队和自营门店，即使出现价格差，也很容易在后台系统中查到，继而进行内部处理。
这就很大程度上保证了产品的利润，如果说传统代运营商依靠量取胜，利润结点在15%左右，S总增加了自我掌控权和话语权，在定价上控制好成本的情况下，甚至能够实现50%的毛利空间。当然，如此之高的利润空间不仅仅是这一项举措，还需要其他关于产品结构以及合作政策等综合条件的加持。
在这之后，其运营品牌在连续投入三年之后开始进入良性循环，迅速升至京东TOP2。
在尝到双线价格一致带来的打通效益之后。再谈线下品牌合作时，S总的首要条件是先取得线上授权，因为有着强大而完善的线下渠道网络，这成为其取得线上授权的一个砝码，加上在平台上TOP排位的证明，其在很传统贸易的版图之外，再添互联网新业务，但又与传统电商代运营有着本质的不同。
低价进货
传统代运营商，只负责线上运营，无需进货囤货，完全由品牌商负责发货和售后。虽然轻资产运营对代运营商而言减少了不少的经营压力，也无需库存占用资金。“代运营商靠量取胜，虽然实现了轻资产运营，但同时他们的利润空间实际上非常有限，随着规模的扩大，无疑要增加包括人员团队在内的成本，而且绝大多数的电商互联网公司人工成本要高于传统贸易企业。如何增加或者加大自己的利润空间，也是代运营商要考虑的。但因为只有线上运营能力，而不具备线下渠道和资源的累积，导致电商代运营商实际存在着经营、尤其是长久经营的短板。”
在S总看来，电商代运营商十几个点的毛利无疑难以支撑庞大且更持久的发展。而对于传统代理商的进货模式，S总将其嫁接到与品牌的线上合作中。
在取得品牌的线上授权时，S总抛出一个对于品牌商而言非常有吸引力的条件，即底价拿货。
实际上，底价进货对于厂商二者而言，有着非常明显的互利优势。
对于品牌商而言，一方面减轻自己的库存，另一方面也能够与运营商形成更深度的捆绑。
对于S总而言，底价进货是控制利润结构的关键点，等于拿到了控价权，更便于线上线下的打通。
同时，保持库存周转的良性，合作还有一个重要的条件是清库时间，即给自己留出一定的库存周转期，在周转期内，暂不进货，保持良性运转。
可以看出，在传统代运营商之外，S总找到了自己的优势并结合品牌商的诉求，重新定义了电商运营商，这种合作建立在更深层次的供应链合作上，而这种合作实际上建立在传统代理商的基础之上，兼具互联网时代的运营色彩，但基础更牢靠。可以说是传统与互联网的结合，也可以说是电商运营商的2.0进阶版本。
关于品牌的选择，如果是知名品牌，显然这种合作条件并不占优势，在合作品牌中，S总选择了产品过硬的、有特色的、过去的出口代工企业，对方的产品力加上自己的营销力，更容易在合作上达成共识。
不做爆款
爆款，是电商运营商的“杀手锏”，是短时间迅速上量的有效途径。
对于S总来讲，其追求的合理甚至更高的利润结构，对于短期上量的爆款，显然无法满足这一目标。所以在运营中S总定了一条原则，即——不做爆款。
不做爆款，对产品的要求非常高，既要品质，又要考虑零售价，还要做利润的合理配比。这就要在选品上做文章，传统的家电产品已经非常透明，而且无论线上，线下均竞争激烈，也是最容易产生爆款的品类。做了多年传统家电的S总很自然的避开这些“非利润品类”。整个互联网公司全部将注意力集中在能够产生利润，“只做能赚钱的产品。”。
什么是能赚钱的产品？
高端产品是其中一种。
什么是高端产品？
能够提升人们生活品质的产品。
在选品上，由于与出口企业达成合作。这些企业的产品出口欧美等发达国家，在产品的品类和功能上，走在了很多国内产品前列。例如高端衣物护理机，美容仪，以及国内处于上升期的集成灶等嵌入式家电。
这些带有蓝海标签的产品，均被纳入“赚钱的产品”之列。实际上，这些产品在垂直类电商平台的销售非常好。因为小众和新奇，很多“猎奇”和追求生活品质的人群往往会关注并购买体验。从去年开始，因为在垂直类平台的销售节节攀升，包括京东和天猫在内的大型电商平台，也放开了进驻条件，包括对品牌的政策，也由知名品牌放宽到部分新晋品牌、新晋品类的引进，从而为自身引流。
如果说没有品牌力，造成了S总线上运营的短板，但恰逢其时，取得了市场机会，填补了品牌力不足的空白。
衡量一个品牌，包括是做一个项目还是一项事业，如果单纯从利润角度衡量，无疑S总取得了前期的成功。但如何长久经营，使自身在新兴的互联网供应链中能够更为长久的经营。与一般电商代运营相比，S总又有着传统家电代理商独特的优势。
长久之计
一般意义上的代运营商，不涉及售后服务环节，而由品牌商自己负责。但在S总与品牌商合作中，还有一款可以承接在当地的服务落地。
关于服务区域化，在S总的大本营，其服务网络已经可以覆盖70%的地区。在其他区域，借助社会上的第三方力量，进行资源整合和培训输出，同样可以完成服务的覆盖。
承接服务，出于更实际的考虑。
一方面，因为绝大多数的出口品牌在国内没有建立服务网络，等于说服务能力为零。想要更好的服务高端用户，服务又是不可或缺的环节。在几十年的线下渠道打拼中，S总深知服务对于家电产业链的重要不言而喻，而且建成了自己专属服务团队，有服务能力，也更受合作品牌欢迎。
另一方面，服务可以创造持续利润，包括线上线下的业务承接，都可以延长销售链，从而实现内部服务人员的增收，成为整个公司的又一个创收点。
服务是长久发展的基石，是品牌商与运营商从战术合作上升到战略、且深度战略合作的重要因素，且合作周期更长久。同时，也是2.0非典型电商运营商的内在硬核，显著特色。
满怀热爱 从心出发
■ 连晓卫
广州德亿电器有限公司，是一家专业从事泛家居行业生产、供应、销售、服务一体化的公司，以做高端定制业务为主，也是位居全球酒店行业第二位的锦江国际集团的战略供应商。2015年，德亿电器引入奥普这一品牌，成为奥普大商模式战略合作伙伴。
该公司总经理曾飞扬告诉记者，与奥普的合作，一方面是看到广州及珠三角地区精装修市场灯饰配套的市场容量，另一方面则是伴随着消费升级到整体舒适性消费阶段后相对应零售市场的巨大商机。
作为奥普产品和品牌在广东的运营商，德亿电器对工程及零售市场进行同步拓展。依托做酒店业供应商所积累下来的一些客户资源，专业的工程、业务团队优势，大力发展工程大客户渠道。从进入苏宁、国美、百安居这些电器主流销售渠道，发展自营专卖店，再覆盖到周边的经销商，并通过家博会、婚博会等的场内获单，在建材市场、家居广场内的品牌联盟带单，包括竞品带单、异业的带单等多种模式展开销售。
这期间，奥普的产品线也在不断丰富，2017年德亿电器又引入奥普智能晾衣机，今年，还将引入智能门锁，专卖店的产品不断丰富，有效提升了终端的流量价值和经营效率。加之，在广州市场，照明产品、浴霸、冷霸逐渐成为装修的必需品，很多精装修房对阳台晾衣机和客厅、房间的照明都有更换需求。而奥普的产品自带为爱设计理念，吸引了更多的消费者，奥普品牌在广州的接受程度越来越高，整体店面经营效果也越来越好。
2015年德亿电器刚刚接手奥普广州代理时，奥普在广州一年的提货额还不到100万，今年的冲击目前是冲刺1000万元。可以说，5年来，一直保持着快速的增长。目前，已经开出5家自营的店面，发展了30多家经销商客户，形成工程大客户渠道、零售渠道、设计师家装渠道、分销渠道等多渠道齐头并进，奥普的系列产品迅速切入广州市场，终端盈利能力稳步提升。
全员营销提高人效
从做工程拓展至做零售，整体运营模式会有很大的差异。广州的经营成本也很高，每个专卖店的房租每月就是6万元，对门店的经营效率是极大的考验。曾总告诉记者，刚开始操作奥普品牌时，整体经营规模还不是很大的情况下，公司经营效率的提升主要就从两方面体现：第一就是人员的高效率利用，第二就是资金的快速周转。
在提高员工的利用率方面，曾总将公司财务、客服、商务采购等职能人员下放到零售店面，每个零售店面都布局一些职能人员，这样就可以减少零售店面促销员的经营成本，职能工作人员在店面当中又能展开职能工作。店面有顾客时，这些职能人员可以马上转换为专职的销售人员。这样，职能人员除了能拿到职能工资之外，还能拿到销售提成，收入增加了，工作积极性就会大大提升。在门店又能展现良好的精神面貌，很好地促进顾客成交。顾客也是最好的老师，职能工作人员与顾客交流多了，也就成了奥普的产品专家。
曾总说，公司鼓励全员营销，希望每个人都是多方面发展，员工能全能就尽可能全能。公司把后台职能的人员下沉到门店，就是让职能部门和一线的销售相结合，人人都是销售，让员工不断地学习和提升，员工的收入提高，工作和学习的积极性也会提高，降低了经营成本，无形中就为公司发展做好了人才的储备，能够支撑后期公司的业务拓展。当然，目前也还在不断的摸索，不断成长的过程中。
而提高资金周转率，最直接有效的方式就是销售额的不断提升，这就要求代理商销售必须要多品类和多渠道发展。渠道多了，每个渠道都能够带来不断的现金流。零售渠道回来的现金流，还能够给工程渠道的增长提供补充以及预付款资金的支持，而工程市场的增长也能带动品牌的影响力，帮助到零售市场的销售。而多品类经营，又可使各个品类之间的毛利率进行互补，比如，用电器的毛利率可以弥补铝扣板的低毛利，使整体的利润率能够达到公司发展的要求，销售规模也能够增加。
用简单有效的方式凝聚人心
曾总说，2015年引入奥普后，就是希望多品类和多渠道发展，而对于小规模企业来讲，在发展中最重要的就是用简单有效的管理凝聚人心。
首先是企业老板与员工之间要有朋友或者兄弟情谊在内的情感关系，大家能在一起确定目标，并团结一致为公司所付出。员工的付出让公司一步步发展的同时，也让员工自身的价值得以体现，员工与企业之间就有了归属感。
其次是企业与员工之间还要有一种师生之间的关系。公司一定要有耐心，能够成为员工学习成长的平台。曾总说，虽然目前公司的规模还比较小，但是代理的奥普是多品类、多渠道的发展，给员工提供了更多学习和锻炼的机会，员工认为自己在公司可以学到更多的东西，自然就对公司有敬畏感和归属感。
第三就是雇佣关系是必须要体现的，但雇佣关系中一些管理考核依据，应该是员工为公司目标一起头脑风暴，共同制定，这样就能够一起遵守。同时，公司平台不断变大变强是员工共同努力的成果，也应该让他们分享公司成长的果实，德亿电器已经将部分优秀员工转变为合伙人。
曾总说，德亿电器不仅仅与内部员工是合伙人关系，在广州奥普，销售是没有边界的，销售人员中大部分都不是固定合同制的员工，而是将很多外部的人视为合作伙伴。比如，跑外围市场的外拓业务人员，虽然不纳入员工编制，但结算计入到考核当中。可以说，人人都是奥普的销售，哪怕是竞品人员都可以成为奥普的销售人员。异业的员工到奥普的门店来，曾总都给他们发衣服，还会说，穿上奥普的衣服就是奥普人。只要来到门店的经销商，就都是奥普的经销商。所以，在市场中，奥普与同行也不存在竞品间的恶性竞争，都非常友好。
“我会经常跟其他品牌的人讲，大家相互之间没有竞品，都是做照明产品的，都是为用户家中带来光明的，大家是一家人，我们之间也没有差异，有的只是品牌不同而已。只要用户感觉你们的产品不适合他，就可以推到奥普的店来进行选择，如果用户认为奥普的产品不适合他，我们也一定推给你们。所以奥普在市场中与竞品间都保持着非常友好的关系。包括同样做照明的欧普、雷士通等这些品牌的外围人员，来到奥普店内都是很友好。”曾飞扬如是说。
紧跟品牌新营销步伐
奥普作为浴霸行业的领导者，给了代理商很好的发展平台。曾总说，奥普是有着27年历史的上市公司，作为新国货的代表，市场的前景肯定是非常美好的，在销售上，曾总认为没有遇到棘手的问题。但她强调，当前的市场已经发生极大的变化，传统的模式已经不适合现在市场，所有的产品销售必须要改变为用户在哪里，你就在哪里，用户到哪里去，你就到哪里去的销售模式。销售人员绝不局限于自己的员工，销售也不局限于现有的门店。
目前，德亿电器的营销已经从前期进入苏宁、国美、百安居，到自营门店，覆盖到周边的经销商，再到小程序的推广，人人都是销售。从门店的经营到直播带货，小程序的直播，抖音直播，淘宝的直播等等，不仅所有的销售的渠道都在做，而且每个渠道的操作都是从规划、细化再到执行。
曾总说，在这方面，奥普对于新营销的推动也很明确，从3月份到现在，大到总部直播，总裁带货，明星到场，小到每个区域的代理商、导购员直播，代理商跟着奥普每一步的营销创新走过来，受益颇多。曾总发现，小程序模式非常适合代理商用，操作起来也非常便捷，大到经销商老板，企业的每个员工，小到小区的保安、工地的工头，施工人员，人人都可以用小程序，任何一个人都可以成为奥普小程序中的经销商，人人都可以卖货，拿佣金。这样，即使用户不到门店来，通过小视频的植入，通过微信直播、抖音直播、小程序直播，只要一个宣传二维码，就能够让用户零距离地接触奥普的产品。
往往，用户在线上买产品时，最关注的就是产品一定要安全有保障，奥普在浴霸领域的品牌影响力很大，很多人想买浴霸时就会想到奥普，现在奥普的产品线早已经不止浴霸，但27年来，一直坚持匠人精神研发产品，为爱设计之外，严格把关产品品质，确保用户用着安全放心，已经形成良好的用户口碑。因此，通过这些新营销工具的应用，就让奥普的产品可以在第一时间传递给更多的用户，线上的成交率也在不断提高。
满怀热爱从心出发
目前，奥普的产品已经从浴霸拓展至凉霸、晾衣机、照明、新风等等，给用户提供更全面的家装电器解决方案，都是为爱设计的理念，是新国货代表。而为爱设计，就让奥普的产品与其他品牌形成很鲜明的差异。
比如，照明产品，无论是新房装修，旧房改造，还是精装房市场，都是刚需性产品。但整体国内照明依然是一个分散的市场，产品丰富多样，但头部品牌少，在体验上做到极致的照明产品更是稀缺。与其他灯具品牌相比，奥普为爱设计的理念就有着突出的优势。对用户来讲，选任何一个品牌的产品都是选灯，但是奥普带着为爱设计的理念，已经比其他品牌要领先和成功一步。为爱出发，用心设计，把爱带回家，这一理念在销售过程中，与其他品牌相比就有了明显的差异。
作为代理商，在一方市场中，就是奥普的代言人，奥普为爱设计产品，能够从各方面满足用户需求，销售人员所做的就是用心传递爱就可以做好销售。奥普的灯饰进入市场的时间并不长，广东中山市又是灯饰之都，中国大部分的灯具都来自于中山市，在广东，更是75%的灯具都从古镇厂方进货。但在市场中，奥普的照明产品依然卖得很好。广州奥普3月6日才正式复工，当时，有很多零售卖场的专柜没有开放，但，今年上半年奥普全系列产品销售同比去年增长了近30%，其中，照明产品在零售市场占比已经达到30%。
当然，这也与德亿电器一线销售人员的专业度有极大的关系，不仅是门店的销售人员，包括财务人员在内，曾总要求每一个人都必须要懂灯，会卖灯、拆灯、装灯，可以说，人人都懂灯的结构，这已经是德亿电器内部员工必须具备的基本技能，这种专业能力，也降低了奥普照明产品的推广难度。同时，每有新产品推出，曾飞扬都会设计相应的文案，通过精心制作的文案把爱传递给用户。
曾总说，虽然公司近几年一直在高速增长，但目前还不能算是很好，做零售必须需要一点一滴的积累，还有很长的路要走，德亿电器一直在努力。尤其是今年受到疫情影响，广州的经销商日子都非常艰难。此时，代理商在品牌的平台上，一定要紧跟品牌总部的步伐，不要落下，更不能落后，落后就会挨打。她也相信，任何时候，只要用心去做，都能杀出一条血路。只要自己始终保持一颗初心不变，坚持立足产品的质量，提供专业、快捷、贴心的服务，就能够赢得用户的支持与持久尊重。归根结底就是一定要用心，一定要热爱，从心出发，才能做好市场。
