工程企业成本量化管控机制探究

2020-11-23

石油库与加油站 2020年2期

〔中国石化工程建设有限公司北京 100101〕

成本是企业经营的基石。无论是维持生存还是走向卓越，企业永远都要把成本管理作为首要任务之一。长期以来，各类企业对成本越来越重视，管理也越来越精细化，大多数行业都形成了一整套基于单位成本指标测算、分析、考核、评价的成本量化管控体系。但是，由于行业的特殊性，工程企业在成本量化管控方面一直没有大的突破。笔者多年从事工程项目造价、工程费用控制工作，对工程企业成本管理存在的问题一直非常关注。本文就是笔者对成本管理多年思考和实践的梳理总结，目的是与大家共同进一步探究工程企业如何建立成本量化管控机制，提高成本管理和经营管理水平。

1 工程企业成本管理的现状及存在的问题

工程企业成本管理以工程项目为载体从下到上分为以下几个层级：一是项目现场施工作业队或班组层面；二是项目单体装置层面；三是项目部层面；四是工程企业本部层面。在作业队或班组层面，施工单位普遍建立了以物料消耗和人工时完成量为核心的班组成本核算机制；而单体装置和项目部层面成本管理受到项目合同价格及毛利率目标约束，可通过目标成本考核、成本单元分解等手段进行有效管控，但本部层面一直以来都是工程企业成本管理的难点，而这一阶段的成本管理对企业战略、经营决策的影响又非常巨大。本文重点探讨的就是工程企业本部层面的成本管理思路和方法。

大多数工程企业成本管理是以经批准的年度、月度财务预算为控制目标，以项目合同效益评价为依据，向项目部下达收入、成本、效益考核目标；并以财务报表反映的各项目当期成本发生额为基础，通过与预算进行对比分析，提出改进措施。这种管理方法从实际运行看主要存在以下问题：

1.1 成本单元分解不到位，管理粗放

工程企业成本管理通常以财务报表反映的企业当期整体成本及下属机构、项目部当期成本的绝对值为基础，通过开展环比分析和内外部对标分析来评估成本目标偏差。这种以企业或各管理层级整体成本为目标的管理和分析方法，没有将成本单元分解打开，成本约束力和管控性不强。

1.2 成本管控指标单一，难以实现量化管控

工程企业层面成本管理指标主要是基于财务报表计算出的成本费用利润率、净资产收益率等为主，甚至有的企业直接把毛利率作为成本管控指标。这类指标在同行业对标方面可以发挥很大作用，但从量化分析角度发现企业自身成本管理问题、分析和指导各工程项目成本管控方面就很难取得成效。

1.3 成本管理滞后，对工程项目执行的指导意义不强

工程投标阶段，工程企业在商务标编制上以造价管理人员测算投标价格为主，很少开展系统的成本和现金流测算分析。通常都是在承包合同签订后，依据会计准则和合同价格水平确定项目目标总成本和毛利率，并作为项目考核指标。导致项目投标价格和项目实施方案没有充分考虑项目成本管控因素，事前制订成本发生重大偏差的应对预案和措施没有得到充分重视。

以上问题存在的主要原因：一是工程项目具有单一性特点，每个项目都具有独特性，实施成本单元分解和制订工程项目广泛适用的量化成本指标存在较大难度；二是成本管理普遍由财务部门牵头，合同、造价、采购等经营管理人员很少直接介入，财务部门对工程项目全过程管理的参与度也远远不够，导致成本管理与经营管理存在一定程度的脱节；三是长期以来工程企业“重市场、轻管理”“重结算增收、轻成本压降”的现象一直都不同程度存在，在成本管理上没有投入足够的资源和精力开展新的探索和研究。

2 工程企业成本量化管控的思路和主要内容

根据上述分析，当前工程企业成本管理存在的问题有客观原因，但主观上依然存在很大的提升空间。笔者认为应按照以下思路进行优化调整：坚持推进全员目标成本管理，走业财融合之路，财务、造价、采购、执行等专业充分协调配合，以细化分解成本单元为基础，以降本增效为目标，以行业定额、企业内部定额为工具，进一步完善目标成本指标体系，形成成本预算、分析、考核全过程链条式管理模式，提升工程企业成本管理精益化水平。

2.1 细化分解成本单元，为成本管理精益化奠定基础

以往工程企业成本单元基本按照管理层级进行垂直分解，企业分解到项目，项目分解到装置，装置分解到作业组。笔者建议在企业本部层面就在两个维度上进行成本单元横向分解：

第一个维度：工程企业营业成本最核心的是人工成本、采购成本和分包成本，首先将这三项主要成本进行层层分解，并结合当前市场价格变动趋势对三项成本占比变化进行分析，可初步得出哪一项成本控制出现偏差。然后，进一步把三项成本细化分解，如人工成本可细化为设计人工时、采购人工时和施工人工时等，采购成本可细化为订单价格、运输成本、仓储成本、催交监造检验成本等，分包成本可细化为合同内成本、合同外成本等。这些成本单元既可以直接作为成本指标在不同机构、不同项目之间进行对比分析，也可以通过数据积累和统计分析获得同类项目、同类装置经验数据，作为企业投标报价和制订项目成本考核目标的重要参考信息。上述成本单元数据有的可以从财务报表上直接获得，有的可由经营管理人员通过登记台账取得，具有很强的操作性和实用性。

第二个维度：按照行业定额标准体系，将工程企业主业划分为各个专业，如炼化工程企业可将主营业务划分为钢结构、工艺管线、动设备、静设备、储罐、电气、仪表、防腐保温等专业，再将企业或下属机构完整营业成本分解到上述各个专业，作为建立和完善成本管理指标体系的基础。这个维度的成本单元数据目前无法直接从财务报表取得，而改变财务报表体系或者由项目管理人员现场统计还都不具备可操作性，这就需要合同管理人员、工程造价人员与财务人员密切配合，以各专业定额人工时和预算工作量为基数，模拟测算出各专业发生成本占总成本比重，再由财务人员计算出的各专业成本单元的模拟成本金额。该维度与第一个维度的区别在于，成本单元数据不能直接用于成本分析，而是作为建立成本管理指标体系的基础。

2.2 完善成本管理指标体系，强化成本分析考核力度

成本管理单元第一个维度的分解数据，可直接作为成本管理指标；同时在第二个维度的分解数据基础上，根据各专业单元工作量，可计算出每个专业的单位工作量成本消耗金额，如每吨钢结构主营业务成本、每米工艺管线主营业务成本等。考虑到每个项目类型、地域分布、技术安全质量标准等客观因素不同而差异较大，为提高指标可比性，应相应建立修正系数或剔除因素，如：

（1）每年有效工期修正系数，按地域气候分为三档，黄河以北、西北地区为第一档；黄河以南、长江以北地区为第二档；长江以南地区为第三档。通过对历年多个项目工期历史数据进行统计分析，建议第二档修正系数为0，第一档修正系数为0.9，第三档修正系数为1.05。具体数据可根据项目实际情况再进行适当修正。

（2）合同规模修正系数，该系数主要是修正因合同规模不同导致项目间成本差异，通常情况下合同金额越大则单位成本指标越低。按合同金额分为5档，5000万元以下为第一档；5000万元元以上、2亿元以下为第二档；2亿元以上、5亿元以下为第三档，5亿元以上、10亿元以下为第四档；10亿元以上为第五档。各档修正系数分别为0.8、0.9、1、1.05、1.1，按照差额累进方式计算。

（3）采购因素剔除，总成本中剔除进口成套设备以及业主直接采购、指定采购或按业主框架协议采购的设备材料费用。

按照上述模式建立的成本管理指标体系，可更为充分、精确地反映工程企业及其分支机构、项目部各项成本要素实际消耗情况，并通过环比、同比、对标等手段，科学揭示成本管理水平。工程企业还可结合实际从中选取关键性指标作为下达给下属单位的年度成本预算考核目标。

2.3 强化成本考核管理，把降本增效落到实处

成本目标、成本分析、成本考核是成本管理的三大中心环节。成本量化目标的合理确定，成本预算分析的深入开展，还要加上科学的成本绩效考核机制，才是真正有效的成本管理体系。工程企业应高度重视成本考核，按照“成立组织定责任，策划方案立目标，定期分析找偏差，考核评审重专业，考核兑现硬挂钩”的管理流程和模式，建立起系统完善的成本量化考核机制（见图1）。

图1 成本量化考核机制流程

（1）成立组织定责任。成本考核领导小组（或预算管理委员会）负责确定年度成本目标、具体指标和考核实施方案；成本管理办公室通常设在财务部门，负责提出下属各责任主体年度成本考核指标种类，制订实施方案，并提出考核建议；专业工作小组由各职能部门和专家组成，负责论证和提出考核指标建议值，逐月跟踪监督责任主体成本指标执行情况并向领导小组报告；各责任主体为企业下属各分支机构、项目部等，围绕上级下达的年度考核指标，负责落实各项降本增效措施；领导小组办公室负责组织、协调各方顺利推进专项工作，并提出考评建议。

（2）策划方案立目标。领导小组组织相关专业小组根据企业年度经营方针和任务，确定年度降本增效的具体方向和目标，制订降本增效管理内容和具体措施，并提出明确量化目标和管理目标，其中量化目标应在年度组织绩效任务目标中占一定比重。年度成本目标横向应覆盖企业全业务链条，纵向从企业本部到职能部门再到下属分支机构和项目部层层分解覆盖。

（3）定期分析找偏差。企业、项目部等各级管理机构要逐月、逐级开展成本管理分析，由公司领导小组办公室颁布统一的分析模板，在分析成本管理指标完成情况的同时，按照企业标准化的成本单元分解方案，逐项打开分析成本结构和变动原因，对存在异常偏差的成本要素，要制订专项整改计划、目标和责任人，限期整改并在以后月度成本分析中逐月重点分析偏差整改情况。

（4）考核评审重专业。年度终了，企业应先组织考核结果评审。评审工作由各专业工作小组组织，评审组成员由本专业权威的独立的专家组成。评审组对各项指标完成情况测算数据进行详细检查论证，区分正常成本水平和降本增效措施效果，提出责任主体成本考核得分和初步考核评价结果，由办公室汇总形成整体成本考核评价建议方案，报领导小组审定。

（5）考评兑现硬挂钩。企业制定的成本考核方案要与相关单位、人员年度薪酬实现硬挂钩。对成本指标完成情况、降本增效措施落实情况良好的单位，要按照既定规则给予一定的工资总额奖励，否则应扣除相应工资总额；对在成本管理方面有重大贡献、取得突出成绩的个人，首先应在年度个人业绩考评中给予相应加分，其次是给予一定的专项奖励，考核全过程坚持公平公正公开，充分激发全员参与成本管理的积极性和创造性，实现成本管理的良性循环。