县级融媒体中心人才队伍建设的现状、困境及对策

2020-11-23湖南省郴州市宜章县融媒体中心陈瑛

办公室业务 2020年13期

文/湖南省郴州市宜章县融媒体中心陈瑛

一、县级融媒体人才队伍的现状

（一）人员结构不合理。县级融媒体现有从业人员的学历、专业和年龄结构不合理。以笔者所在的县级媒体从业人员2019年的人力资源分析为例，第一学历为中专学历（含高中、中技及以下学历）的人员占66.3%，全日制大专学历为27.9%，全日制本科学历仅为5.8%，科班出身的人员仅占媒体从业人数的6%，虽然约有78.8%的从业人员通过在职教育提升了学历，但从行业知识、适应融媒体发展层面看，其质量明显不高，“学”“用”匹配度较低；媒体从业人员平均年龄为38.8岁，呈老化趋势，知识更新能力难以适应新媒体发展需要。

（二）技能技术单一。融媒体时代的新闻现场，是摄像机、照相机、4G手机、录音笔、笔记本电脑等采集设备全副武装下的“全媒体”，一名记者可以实现一次采集，多元生成，但这多见于中央和省级媒体，县级媒体具备“全媒体”技能的采编人员几乎没有，技能单一；内容生产要求具备的多样化技术，县级媒体也不具备，有时拉来的广告或专题业务因为苦于没有技能技术，达不到客户的需求，无法让客户满意，只能把业务外包给社会上的自媒体机构，这不仅直接造成了县级媒体收益减少，还导致核心业务外包带来的资源安全问题。这种技能技术单一的现状与知识多元化和技能复杂性的媒体行业特点不相适应。

（三）人才培训乏力。受经费制约和观念禁锢，县级媒体对于现有存量人才的培训力度不够。一方面，县级媒体人才培训经费捉襟见肘，培训也一直停留在内部交流这样一种低成本、浅层次的模式上，针对新媒体技术、运营、网络技术与应用等领域的专业化技能培训屈指可数；另一方面，传统的思想观念把人才培训当成是“成本中心”而非“利润中心”，认为进行人力资源开发培训是一项光有投入没有产出的项目，甚至狭隘地认为培训是“好了个人亏了单位”的“亏本买卖”。经费的制约，观念的禁锢，使得县级媒体在人才培训上十分乏力，熟悉传媒新形式、懂得媒体产业经营管理的创新型人才根本无法从内部供给。

二、县级融媒体面临专业能力不足和人才流失的双重困境

（一）队伍庞大，能力不足。县级媒体多年来面临的一个困境是：人多，人才少；事多，能做事的人少。县级媒体在用人上不能真正实行竞争和淘汰机制，造成队伍庞大，基本上仍处于“吃大锅饭”的局面；有的职工资历老，技能低，惰性大；有的职工不愿干事、不想干事、不能干事；有的部门存在一人干、两人看，还有三人吃闲饭的现象。这不仅成为影响县级媒体整体工作积极性和团队士气的消极因素，还成为融媒体中心建设和运营的包袱；编外用工虽然改变了职工的年龄结构和知识结构，缓解了内部有效人力资源不足的压力，但仍有一定比例的聘用人员专业不对口，一切还得从头学起。中低层次人员冗余和全媒体人才匮乏导致的专业能力不足，是县级融媒体面临的一个首要困境。

（二）机制不活，人才出走。笔者所在的县级媒体编外用工占比达32%。一些聘用人员在媒体岗位上干得相当出色，有的甚至成为业务骨干，但由于身份受限，晋升无望，个人价值难以体现，导致他们心理感受不佳；另外，由于受体制机制制约，没有形成具有实际意义的绩效考核，聘用人员工作量不少，但工资水平比正式职工低一截，工作积极性受挫，一旦有机会就出走上级台。县级媒体成为上级媒体人才培养和输送的免费平台，自己却陷入无力留住人才的尴尬境地。这种人员冗余和人才流失的现状使得县级融媒体中心的建设和运营一边负重前行，一边求贤若渴。

三、县级融媒体人才队伍建设的对策

习近平总书记在党的新闻舆论工作座谈会上提出：“媒体竞争，关键是人才竞争，媒体优势，核心是人才优势。”这句话也指明了县级融媒体竞争力的关键所在。笔者认为，媒体融合，政策、资金是基础，人才是支撑。内容为王也好，技术为王也罢，无论谁为王，都离不开人才来做王者的第一支撑。人才的开发、引进、提升是媒体融合时代的机遇，更是当前融媒体中心建设运营的当务之急，县级融媒体中心人才队伍建设，关键要实现“四个转变”。

（一）人员身份要从“多元型”向“单一型”转变。有身份的人抱着“编制”过安稳日子，没身份的人盼着“编制”过没有归属感的日子，在编人员旱涝保收，聘用人员旱涝不均，个人身份晋升受限，聘用人员晋升无望，如此又怎能调动全体职工的积极性。显然，打破不公平的身份管理至关重要，而打破不公平的身份管理的关键就是实行全员聘用制，以事为中心，因事设岗、按岗聘用、以岗定薪，全员只有业绩、水平和能力差别而没有身份差别。只有站在同一条起跑线上，才能促进原有正式职工思想观念、工作态度的转变，才能激发聘用职工的工作积极性和创造性。

（二）酬劳分配要从“均衡型”向“阶梯型”转变。“多劳多得、优劳优得、按效分配”的口号喊了多年，但往往被一句“兼顾公平”就给拉回到了“吃大锅饭”的现实。现有的体制无法真正扭转“少劳可得，不劳也得，干多干少一个样，干与不干都那样”的现状，媒体融合发展，这种状况必须改变。1.人事管理实行分类制度。依据人事管理规范化标准，梳理明确岗位职责和任职要求，将融媒体工作岗位按业务性质、难易程度、责任大小及所需资格条件进行分析整理，制定“岗位说明书”，详尽描述每个岗位的名称、性质、内容、职责、待遇以及任职者应具备的素质，分工要精细严密，职责要清晰明确，以便对从事不同工作性质的人，用不同的要求和方法管理，避免职责模糊不清，消除推诿塞责隐患，使得人人肩上有担子，个个手头有工作。2.收入分配实行分级制度。要根据业务性质、难易程度、责任大小对岗位薪酬待遇进行分级设定，实行“优劳优得，多劳多得，少劳少得，不劳不得”的阶梯式薪酬分配办法，并向关键岗位、内容生产和技术一线倾斜，拉开、拉大薪酬档次；对全员实行岗位职务聘任制，竞争上岗，双向选择，余则分流，汰则待岗，传导压力，促进人员结构优化，促使岗位配备趋于合理。3.严格实施绩效考核制度。建立以“重能力、重业绩、重贡献”为准则的单位内部绩效考核办法，将职工的薪酬与个人贡献、工作质量以及经济效益挂钩，将职工的绩效与所在部门绩效相结合，将职工的收入分配与绩效考核结果相关联，把工作内容、质量、成效和贡献等因素量化为绩效考核指标，尤其是对内容生产一线的职工，要将节目点击量、阅读量、新媒体技术应用、微信公众号的粉丝数量等纳入绩效考核指标；对产业经营岗位上的职工，要将绩效考核与经济效益挂钩，全员每月对标考核，奖勤罚懒、奖优罚劣。

（三）人才素质要从“单一型”向“复合型”转变。1.开发提升存量人才。首先，要建立“走出去”的培训制度，在现有人员中选拔骨干，组合队伍，加强培训。重点设置采编、技术、运营、管理等多领域、多层次、多内容的培训，采编播发全员参与，向融媒体改革的专家团队学习，向融媒体改革的先锋媒体学习，取他山之石来攻玉，学他人所长来补短。只有走出去才能学进来，这样才能少走弯路，少摸黑，才能以最低的时间成本来实现自己的目标。其次，要建立“请进来”培训的长效机制，与外部行业专家建立培训渠道，定期开展讲座辅导；还可根据媒体人员的工作性质，与外部行业专家建立网络课堂，方便媒体人员利用碎片化时间随时随地学习，提高培训的参与度。再次，要建立培训评估机制，将培训与考核、晋升、评优挂钩，调动职工培训学习的主动性，以整体素质的提高去适应媒体融合发展在采编播发等各个环节的需求，帮助他们转型成为适应媒体融合发展需要的复合型人才。2.引进全媒体人才。必须承认，媒体深度融合所需的具有新媒体创意能力和互联网技术的高端人才显然不可能从内部人力资源供给得到满足，显然需要从外部进行招聘配置，要引进的显然是提笔能写、对筒能讲、举机能拍、内容分发的全媒体记者，要引进的显然是熟悉新媒体技术应用的新型人才，这是人员招聘配置必须坚持的一条准则，而不能再让它成为引进“关系户”的渠道；要在引进和留住全媒体人才方面真正地用心、用力，切实为引进人才解决身份、编制、待遇等实际问题。

（四）晋升条件要由“资历身份型”向“能力业绩型”转变。1.创新用人机制。要坚决摒弃过去那种唯资历唯身份的不科学、不公平、不公正的用人观，真正创新用人机制。晋升条件要由“资历身份型”向“能力业绩型”转变，不看资历看实绩，不看身份看能力，一把尺子量人。只要在德、能、绩、廉、技等方面表现突出，就有机会得到提升和重用，而不必受身份限制，也不必论资排辈，更不必拼关系拼人脉，这种用人机制不但可以增加对外部人才的吸引力，还可以强化内部竞争机制，增强职工的责任感、危机感，激发职工的潜能。2.拓宽晋升渠道。过去，聘用人员无论是在职务晋升还是在职称评聘方面都要受到身份限制，而在编人员即使在职务上得不到晋升，还可以在评职评聘上获得一些希望。所以，要想留住人才，就要保证人才有足够的、公平公正的晋升空间。县级融媒体要贯彻这种公平、公正的思想，坚决改变职务晋升的传统模式，根据融媒体工作内容开发首席记者、资深编辑、最佳制作、营销骨干、核心技术员等职位序列，为优秀拔尖人才提供新的职业发展空间，这样，所有职工都能看到自己的职业发展前景，也就更能积极地投身到工作中。只有为人才成长提供了良好的发展空间和价值展示的舞台，引进和留住人才的目标才能真正实现。