消费者购买的不是产品，而是体验

李相如 栗一

著名积极心理学家乔纳森·海特在《象与骑象人》一书中，对感性和理性两大思维力量有过形象比喻。他将人的感性思维比喻成大象，将理性比喻为骑象人。理性提供方向，感性提供力量。大象的力量远远大于骑象人，人类感性的力量远远大于理性。当找到一个定位方向后，仅仅是单纯的广告语和喊口号式宣传无法完全激发消费者的购买兴趣，还需要进一步借助感性的力量，为消费者打造绝佳的体验经历，从而赢得消费者优先选择。

关于体验的宏观研究——体验经济

《体验经济》一书中将体验的重要性拔到了最高点。这本书明确提出了体验经济的存在，并且认为体验经济是继农业经济、工业经济和服务经济之后的第四种经济形式，同时也是附加价值最高的经济形式。

引用书中一个简单的例子。在农业经济中，经济的输出形式就是原材料，就是在地里直接种出来还没有加工成为产品的原材料。比如种出来的咖啡豆还没有研磨成咖啡，以原材料的形式卖出，只能达到1～2美分一杯。但是通过工业经济，将咖啡豆加工成咖啡后，售价就能达到5～25美分，具体的售价受品牌和包装而定。但通过服务经济，将这些咖啡豆在一个小餐馆或者咖啡店里煮好端上来，就能卖到50美分到1美元一杯。但如果这种咖啡是由五星级酒店提供的，有着剧院般的良好氛围，消费者就很乐意为同样一杯咖啡支付2～5美元，价格是服务经济和工业经济的好几倍。因为这已经达到了体验经济的阶段，给消费者提供了一种与众不同的咖啡消费体验。

星巴克之所以提出第三空间，就是把自己从服务经济重新界定为体验经济，才创造出2018年世界品牌500强第32位的辉煌成绩。因为农业经济的本质就是对原材料进行初步提取，工业经济的本质就是制造，服务经济的本质是交付，而在体验经济是为你营造一段独特的、可期待的、可回忆的美好时光，这背后蕴含的经济价值是在逐步递增的。

海底捞和迪士尼为什么火？也是从服务经济上升到了体验经济，给消费者带来了一段美好的体验。在国内迅速走红的“熊猫不走”蛋糕也是如此，从给顾客提供五星级蛋糕，上升为“定制顾客的生日氛围”，从而一举从广东市场走向全国，成为2019年最受欢迎的融资案例之一。所以在《体验经济》一书中的序言里这样写道：体验经济是企业以服务为舞台、以商品为道具，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的活动。

对体验的设计研究——峰值体验

在全球最追求科技创新和实用主义的斯坦福大学里，福格教授著有一套叫《行为设计学》的书，提出了前沿的心理学理论。福格教授认为，在你的记忆中一定有某些时刻难以忘却、历久弥新，这种感觉就是峰值体验。同时，峰值体验是可以被设计出来的。在《行为设计学》中总结出了四种打造峰值体验的要素，分别是创造欣喜、转变认知、荣耀时刻和深入连接。

在创造欣喜这个要素里有三个技巧：提升感官享受、增加刺激性和打破脚本。锅说火锅店就做到了这一点，它家的毛肚比人脸还宽，豆芽比筷子还粗，鹅肠得站在凳子上才能烫到锅里。由于锅说火锅的食材都明显大于市场上能买到的普通食材，就能增加消费者的感官享受和刺激性，打破了消费者头脑中固有的印象，吸引了众多顾客前来消费体验。

认知转变同样能创造出峰值体验，因为好奇心是推动人类探索发展的原动力，所以人们会对有冲击性的新事物、新知识特别感兴趣。当海底捞的各种网红吃法在网上公布后，就大大打破了你对火锅的认知，不仅让你想继续关注这些信息，还有种想要去吃穷海底捞的冲动，更有想继续解锁新吃法的好奇心，让你乐在其中。

第三个峰值体验的要素是荣耀时刻，也就是里程碑时刻。比如你的微信读书时长在朋友圈里排名第一，是不是很想把这个排名分享出去？包括你的支付宝运动步数排名、游戏等级排名等都是如此。在餐饮行业中，你的大众点评等級到了VIP8，出去吃饭时走路都能横着走，哪家餐厅招惹你了就能一通差评，而且效果很明显。去星巴克喝咖啡，当你能掏出金星卡兑换礼物时，那种感觉就跟在银行掏金卡走VIP通道时是一样的。

最后一个峰值体验要素是深入连接，大家一起创造DIT，Do it together。比如小米手机早期会接到非常多的反馈意见，然后将这些反馈意见融入到下一期的软件更新，或者硬件升级中。由于深入连接了广大消费者，小米初期的口碑体验非常好，还创造出了一度让人期待不已的橙色星期五。很多小孩拼的乐高拼图都很丑，但这不重要，重要的是很多小孩和家长都参与进来了。这就比没有任何互动，让小孩子一个人跟着拼图说明书拼更有体验感。

除了创造欣喜、转变认知、荣耀时刻和深入连接四大要素以外，峰值体验还有一个非常重要的峰终定律。人们对高峰和结尾的体验，就决定了他们对某件事物的看法。比如在一家餐馆吃饭，前面一切的环节体验都非常好，就在最后开发票时忙不过来，让顾客排了十分钟的队。就是由于这最后的一点失误，前面积累的各种好印象就没有了，下次他也不一定再来消费了。反过来，可能餐厅的菜品一般，但是在结账后每人还能有一个精美的小礼物。那你对这家餐厅的整体印象，就会随着最后的这个小礼物而提升。

对体验的管理研究——MOT关键时刻

当峰值体验的动作和环节都设计出来后，就需要有相应的配套管理来进行落实。

在北欧航空公司前任CEO詹·卡尔森的《关键时刻MOT》一书这样写道：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务员接触；平均每次接触的短暂15秒时间，就决定了整个航空公司在顾客心中的印象。在餐饮行业中，也许我们的体验环节都设计得非常好，但在很多关键时刻服务员却做不到。比如结账时顾客说抹个零呗，服务员说你跟老板讲去；客人有八位，但上的肉丸子只有六颗，叫服务员多加两颗时，服务员说这是标准分量；点的菜不好吃要退菜时，服务员跟你说大哥要不算了吧；甚至点的菜上错了，服务员还要咬死不承认。这些推诿、回避和拒绝的态度，都会使顾客的体验感大打折扣，前面再好的体验环节都挽回不了。究其本质，就是企业没有对一线员工放权。

基于以上原因，MOT理论提出要调整企业资源，重组业务流程，向一线员工放权。只有这样，一线员工才可能在关键时刻来临之际大放异彩。同样这些问题，我们看看海底捞的员工会怎么做。抹个零就抹个零，只要不是抹中间那个零就行，还给你送优惠券；客人有多少人，盘里肉丸子就有多少颗；上错菜了或者不好吃，满口答应给换给退，绝不跟客人软磨硬泡；免费的西瓜和小料，想拿多少就拿多少；丝袜破了给主动提供丝袜，衣服溅到油渍了也给洗。只有你想不到的关键时刻，没有他们做不到的。

对体验的指标研究——NPS

当设计出峰值体验的动作环节，也有相应的管理手段来进行落实后，还需要对体验感的高低进行客观评测，找到改进之处。

贝恩咨询公司创始人弗雷德里克·雷赫德提出了NPS（Net Promoter Score）指标，用来帮助企业测评顾客的感受和态度，寻求可持续的业务增长点。NPS是顾客的净推荐值，我们可以简单理解为有效的口碑传播指数。那么NPS值是如何计算的呢？

我们将顾客分为三类：感觉不好，出去会说你坏话的贬损者；感觉一般，别人一问才会说的被动者；感觉很好，会主动分享的推荐者。而用推荐者所占的百分比，减去贬损者所占的百分比，得到的数字就是你企业的NPS值。

比如很喜欢你家的顾客占45%，觉得一般的有35%，讨厌你家的占20%。那么45%减去20%后，得到的25%，就是你的NPS值。换句话说，你的有效口碑传播率只有25%。NPS的得分值在50%以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70%～80%之间则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示大部分公司的NPS值還是在5%～10%之间徘徊。

目前有很多企业都在用这个NPS指标，去检测自己的门店或者是单独某道菜品的体验值。比如华住酒店就曾聘请酒店体验官对酒店的灯光、安静度、卫生程度、浴室防漏防臭等问题进行评测打分，一年改进3300多项，还推出光速入住、预约发票等服务。西贝的所有门店，每个月都要针对牛大骨这个产品，做NPS的检测，监测牛大骨这道菜品的体验值。

总结

在关于体验的宏观研究里，了解附加值最高的服务是体验经济；在关于体验的设计研究里，了解打造峰值体验的五种方法；在关于体验的研究管理里，分析出各个MOT的关键时刻；最后在关于体验的指标研究上，用NPS方法进行测评改进。通过对这四大体验理论进行有效组合，已然构建出体系化的体验感研究，进而能帮助众多企业少走弯路，找到强化品牌定位，激发消费者感性力量的科学方法。