开放战略演化下的商业生态系统：基于腾讯的案例研究

卫 武，解济美

（武汉大学经济与管理学院，湖北武汉 430072）

1 研究背景

2014 年，李克强总理在夏季达沃斯论坛提出“大众创业，万众创新”（以下简称“双创”）的倡导［1］，众创空间作为中国特色的孵化机制开始走上风口，主体多元化、业务全面化以及盈利模式多样化的众创空间对传统的孵化器产生了冲击。在国家“双创”政策的影响下，在传统孵化器和新型众创空间的竞合下，国内孵化行业开始进入无组织繁荣的状态。然而在“双创”概念出现之前，我国由于经济形势放缓、下行压力巨大，各行各业的企业已经开始了转型与创新，主要通过开放创新的方式来形成自己的生态系统，规模越大的企业开放意愿更高［2］，主要围绕自己的产业生态向上、下游延伸（甚至跨界），投资和孵化一些中小型规模的新兴企业；在“双创”概念提出后，很多企业开始将新型众创空间与已有的孵化机制进行结合和升级，并将其作为开放战略的重点，大力提高了开放深度与广度，也对企业生态系统的商业模式产生了很大的影响。

国内众创空间在经历了快速发展之后，创业投资遇冷，补贴受到政策周期的影响，发展热潮开始减退，有大批众创空间已经开始逐渐“死亡”与消失，在整个行业面临重新洗牌时仍留存下来的主要是以大企业为倚靠的众创空间和孵化器。在大企业的开放战略演化过程中，众创空间作为新的事物促进了企业的开放程度与开放模式的改变，这一类型的孵化机制不以短期的盈利为主要目的，而是作为商业生态系统重要的中介机制，源源不断孵化产业相关的初创中小企业，促进整个商业生态系统的商业模式创新。已有学者强调了企业进行开放式创新对商业生态系统的重要意义［3］，但是大多都忽视了在“双创”概念提出前后背景下企业进行开放式创新时在战略层面上的动态演化过程，以及对商业生态系统的商业模式产生了怎样的影响。因此，本文试图基于开放式创新理论、商业生态系统理论以及商业模式中的价值来源模型，探讨开放战略演化下商业生态系统中商业模式的变化。本文选择具有代表性的企业——腾讯科技有限公司（以下简称“腾讯”）为例，代表互联网科技企业类型，以期对当前我国企业的开放式创新以及商业生态系统的发展提供理论和实践参考。

2 理论分析与研究框架

2.1 开放战略与商业生态系统

2003 年，“开放式创新”概念由哈佛大学商学院教授Chesbrough［4］提出，经过多年发展，开放式创新已经成为了创新管理领域研究的热门。基于开放式创新内涵研究的主流视角——过程视角，开放式创新是资源在企业内部和外部流入或流出的过程，即内向型开放式创新和外向型开放式创新。同时，Chesbrough 等［5］从战略的角度将开放式创新称为开放战略。国内学者鉴于创新模式涉及到战略的问题，所以将开放式创新提升到企业战略的层面进行研究［6］，从战略分析、战略选择和战略评估来对开放式创新内容进行整合。其中，战略分析包括外部环境因素与内部环境因素；战略选择包括开放创新模式与开放度，开放度被学者Laursen 等［7］主要分为广度和深度；战略评估主要指对开放式创新结果进行分析。

商业生态系统是生物学中的“生态”概念向组织管理方向的延伸，从企业的个体上升到企业与利益相关者的共生共存，竞争的主体也因此从企业转变为企业主导和培育的生态系统［8-9］。有关商业生态系统的研究是新兴的热点。有些学者从商业生态系统的视角来描述相互依赖的企业间的复杂体系，这种体系类似于生态系统，其中知识作为系统参与者产生相互作用的最重要的中介［8,10-11］；在商业生态系统中，知识不再是难以模仿的竞争优势，相反知识只是需要分享，从而帮助企业在整个生态系统中得以生存［12］。所以，可以将商业生态系统比做成一个非均质系统，知识密集型企业和其他参与者为了更高的效率相互依靠和交流，因此也需要更临近的地址位置［8］。在商业生态系统的基础上，企业通过与其他主体的联系，为客户提供解决方案并输出价值，这种协同机制被称作创新生态系统［13］。

开放式创新作为一种新的创新形式，也逐渐开始影响创新生态系统的发展并成为新的趋势。开放式创新可以作为理论基础来分析创新生态系统中的开放协作［14］，主要的原因在于开放创新已经逐渐成为创新生态系统的关键行为［15］，使得创新生态系统面临更加复杂的环境、更加频繁的资源流动、更加多元化的主体和更加多样的合作形式［16］。

2.2 商业生态系统中的商业模式

商业模式的研究随着互联网的兴起开始逐渐成为热点，其研究视角与分析框架也呈现多元化，如Osterwalder 等［17］从模块的视角出发，从商业模式的9 个构成要素来阐述价值创造、价值主张和价值获取的逻辑过程；Teece 等［18］从过程的视角出发研究得出，企业的商业模式创新需要经历市场细分、创造价值主张、实现价值获取和设立隔离机制4 个阶段；Amit 等［19］提出商业模式的价值来源模型，指出价值创造的潜力与4 个相互关联的纬度有关，即效率、互补、锁定和新颖。

以往的研究主要以个体企业为单位进行商业模式研究［20］，很少有学者对商业生态系统的商业模式进行研究，对企业层面的单一关注导致了对商业生态系统支配和调节能力的忽视，其中包括为系统内部成员提供社会与经济的交流环境内容等。已有研究通过采用商业模式的视角来形成一个促进商业生态系统内价值创造生成机制的理论框架［21］，主要目的在于探索商业生态系统中企业的动态过程，这对商业生态系统维持不断的价值创造是非常重要的，因为商业生态系统包含社会和经济环境，为内部的成员提供特定的价值来源，个别企业在不断寻求绩效改进等过程中需要这些价值来源；此外，通过商业模式视角可分析系统本身是否是可持续的商业活动(即生态系统的价值创造)。

在Amit 等［19］的价值来源模型中，效率是价值驱动最主要的因素，互补性可以通过增加收入来增加价值，锁定防止了客户和战略伙伴向竞争对手的流失，而新颖是强调了创新的价值创造潜力。一般而言，这4 种价值来源的维度共同决定了商业生态系统成员对系统内产品进行支付的意愿，包括系统提供促进新颖和互补的设施和服务、通过提高交易效率来降低供应商和合作伙伴的机会成本，并通过锁定来参与者来增加交易量，这4 个价值来源既不正交也不相互排斥。

2.3 理论分析框架

自“众创空间”概念在我国被提出，越来越多的学者开始着手研究其培育机制。其中，少数研究基于开放式创新理论探讨以众创空间为主要方式的开放式创新是如何影响商业生态系统的，但是多数研究以静态的视角，忽视了企业开放战略的动态演化过程，而大多数企业在众创空间介入之前已经开始了开放式创新的探索，在众创空间介入后其开放战略得到了进一步深化并影响了整个商业生态系统的商业模式。所以，根据上述文献回顾和相关理论分析，本文基于开放战略理论、商业生态系统理论、战略管理过程模型以及商业模式的价值来源模型，试图解释以下几个问题：腾讯在实施开放战略后，在不同阶段外向型开放战略的开放度是如何演进？随着开放战略的演进，以腾讯为核心的商业生态系统是如何在商业模式的角度下从效率、互补、锁定、创新这4 个维度发生价值创造机制上的变化？具体分析框架如图1 所示。

图1 本文研究分析框架

3 研究设计

3.1 研究方法

本文采用案例研究的方法。案例研究相较其他研究方法更有利于摆脱现有文献和过去经验的束缚，所以更适合研究新的社会研究领域和方向以及构建新的理论体系。案例研究方法通过对数据的采集和对文献的阅读研究特定现象，再深入分析现象背后的本质和运行机制。无论是商业生态系统还是众创空间，这两个理论构念均处在新的研究阶段，所以案例研究成为最适合的研究方法。

3.2 案例选择

案例企业的选择是本文研究最重要的挑战之一。本文选取腾讯作为案例的研究对象，本着理论抽样的原则［22-23］，主要有以下3 个原因：首先，腾讯作为互联网行业的领军企业，不仅已经形成了以自身为核心的商业生态系统，同时在很早便开始了开放创新的探索，建立起了一套完整的孵化体系，其中在众创空间体系构建方面，至今已在国内34 个地区布局了与当地产业相关的众创空间，当中有数个众创空间被评为国家级众创空间，从中孵化出了多个优秀的创业企业，因此能够代表开放战略演化背景中商业生态系统转变的成功实践；其次，腾讯作为互联网科技企业，在“众创空间”概念提出后，结合自身已有的开放创新战略快速响应“大众创业，万众创新”的号召，开始进行了众创空间的全国化布局，到目前为止，已经形成以自身为核心的“双创森林体系”，不仅孵化出诸多成功的中小企业，自身也因此获得可观的收益；最后，本文的研究团队（以下简称“研究团队”）从2017 年开始持续对腾讯关注和追踪，并于2018 年中旬进行了维持3 个月的实地调研，另外通过电话、微信等线上的形式对相关研究数据资料进行补充，在极大程度上保证了案例数据的充足。

3.3 研究变量的定义与测量

（1）开放度的测量。本文主要通过对开放度的变化来体现开放战略的演化过程。大多数学者从开放广度和深度两个角度对开放度进行测量［24-25］。腾讯开放战略的演化过程属于外向型开放，主要通过专利技术集成或者用户流量聚集的线上平台开放，以及线下物理空间平台开放，从而对外进行孵化、实现创新，所以本文通过线上平台类型与孵化中小企业数量对开放广度进行测量，通过线上向线下维度的丰富来对开放深度进行测量。

（2）价值驱动因素的实现。本文研究目的是了解商业生态系统商业模式的变化，其具体表现形式为价值创造机制中效率、互补、锁定和新颖这4个维度的改变，所以根据价值来源模型，首先，效率为价值驱动因素之一，商业生态系统中的成员相比非成员，其效率可以得到很大提高主要是通过以下几种途径来实现：信息不对称性的减少、信息的透明化、生态系统资源的邻近、给潜在进入系统的初创企业提供咨询与辅导、先进的信息技术、共享基础设施的提供；其次，在商业生态系统中，如果具有潜在互补资源的参与者满足两个条件，一是物理位置邻近，二是存在直接的沟通渠道，那么很可能会存在互补性；再次，锁定意味着商业生态系统中的成员是失去动力离开，锁定机制主要通过以下几种方式在系统中运行：网络外部性的建立、系统的声誉、关系嵌入性、定制设施和服务［19，26］；最后，新颖主要来自引入技术设施和服务、激发新的互动方式、建立新的合作伙伴关系或者刺激新的经营方式［19］，以及促进知识产权的高效管理。

3.4 数据收集

本文主要采用半结构化访谈、观察调研和二手数据资料3 种数据搜集的方式，从而来保证数据的多样性。这3 种不同来源的数据资料形成相互的补充，保证案例研究建构的效度。

第一，半结构化访谈。研究团队主要对3 个主体进行深度访谈，包括专业生产内容（professionally generated content，PGC）事业群内容开放平台的相关人员、众创空间等孵化机制内正在孵化和已经毕业的创业企业、孵化机制的第三方运营机构，访谈全程录音，访谈结束后于1 天之内将录音稿进行文字转换，成为后期研究的主要数据资料（见表1）。

表1 腾讯众创空间访谈情况

第二，观察调研。主要对位于深圳湾创业基地的腾讯众创空间以及腾讯开放平台部门进行实地走访，大致对线下相关的空间构造与布局、入驻创业团队情况以及举办的相关活动进行参观，了解腾讯众创空间内部的创业理念和氛围，以及与腾讯生态密切连接的各个运营板块的构成。

第三，二手数据收集。主要通过对腾讯开放平台的官网、谷歌与百度引擎搜索下的腾讯有关报告、腾讯全球合作伙伴大会历年相关资料与报告、腾讯内部相关资料（PPT、文档、视频）、腾讯众创空间等线下空间的宣传资料以及书籍等进行搜集，对一手数据进行补充和验证，从而提高研究效度。

3.5 数据分析

本文采用多级编码的方法对数据进行分析，整个编码过程由研究团队内2 位成员独立完成。其中，1 位成员在编码前对所有数据资料进行预编码，另1 位成员在编码过程中以表格的形式展现编码的结果，再将其与预编码结果进行对比。对于一手资料，编码为A1～A3；对于二手数据资料，编码为B1～B3。经过比对和检查后，最终确认结果如表2所示。

表2 案例数据编码

4 案例描述与分析

4.1 案例企业背景介绍

腾讯科技有限公司于1998 年成立，经历了20年的发展，已经成为了当下互联网行业的领军企业。2011 年腾讯实施开放战略，形成自己的生态圈。其主要目的是为了给互联网创业者提供帮助，从而推进产业链的合作与共赢，以结盟为方式促进开放，最终繁荣生态圈。根据开放战略中开放度的程度，本文将腾讯开放战略演化历程分为主要3 个时期，即萌芽期、探索期、成熟期，具体发展历程如图2所示。

图2 腾讯开放战略演化历程

4.2 腾讯开放战略与商业生态系统演化过程

（1）萌芽期。2011 年前，在互联网行业中，腾讯的业务产品与市场覆盖率都远超其他企业。数据显示，在2010 年的年中财务报告中，腾讯独家利润多于百度、阿里巴巴、搜狐、新浪4 家企业总和。腾讯的超高利润不仅源自其国民级产品QQ 和微信，同时也归功于其产品线的丰富，但是大多数产品的创新性不强，都是抓住市场中已有产品的成功点进行二次微创新，导致产品的模仿性极强，比如腾讯拍拍网、搜搜浏览器等，对相似产品竞争者构成垄断威胁的同时也引起了行业的不满，大多数人认为腾讯强大的代价是扼杀了产业的创新、破坏了产业的生态链。于是在2010 年，腾讯发布安全软件腾讯电脑管家，正式进入互联网杀毒市场，奇虎360 开始了与腾讯长达4 年的互联网之战与诉讼之路，被业界称为“3Q 之战”。“3Q 之战”中最著名的奇虎360 诉腾讯垄断案，作为互联网行业第一起反不正当竞争案件，促进了互联网企业创新生态的发展，也推动了开放式创新与协作。腾讯经此事件，正式从封闭走向开放，成立开放平台部开始了探索，初步从资本和流量两个方面入手布局开放式战略。在2010 年前，腾讯的资本也参与了一些并购，但是主要以控股或者全资收购的方式为主，且与腾讯的业务呈现强相关性，未实施任何开放式战略；“3Q 之战”后的开放战略规划将资本运作以参与式为主，通过资本来形成结盟关系，从而以开放式创新的方式使得庞大的流量资源获得资本意义上的变现。所以在开放战略萌芽期，腾讯还未开放，处于较为封闭的内生长模式（见图3）。

图3 腾讯开放战略萌芽期发展模式

（2）探索期。在腾讯开放战略探索期，仅仅只开放了线上网站的孵化功能，通过腾讯开放平台汇聚当时已有的主要流量体，形成三大主要的线上接口：应用开放平台、社交开放平台、腾讯云开放平台，创业者直接将自己的应用接入平台，从中共享一定数量级的用户，从而实现爆发式增长、获取利润（见表3）。

表3 腾讯开放战略探索期开放程度

在开放战略探索期，在腾讯生态系统成员经历的价值创造过程中，从效率和新颖的角度，开放平台为创业者提供了现成的“用户池”，省去了创业者在用户挖掘上的成本；同时随着许多创业者的介入，腾讯开放平台也承担了一部分资源分享的功能，应用开发者可从线上平台直接获取相关专业资源，从而激发应用开发者之间的交流与合作，也促进了互补性，同时不断吸引应用接入，提高了整个平台的知名度（见图4）。但是，由于当时腾讯的各大应用功能还未丰富和完善（例如微信公众号、微信支付、QQ 钱包等），线上孵化体系最突出的吸引点只有本身共享的用户流量池，加之地理位置不邻近导致信息沟通与交流渠道较为单一，所以互补性和锁定性较弱，当企业成长起来之后很快便会离开腾讯生态体系。

图4 腾讯开放战略探索期的商业生态系统

所以在这个阶段，以线上孵化平台为载体，腾讯通过流量优势吸引创业者加入自身生态系统，但是由于创业者和腾讯本身形成的嵌入性关系不稳定、地理位置不邻近等问题所在，导致创业者离开的可能性较大，整个生态系统缺乏稳定性，然而腾讯已经在此阶段通过对开放战略的探索，凭借线上平台的搭建和引入创业者，逐渐形成围绕自身为核心、搭建在线上平台的小型生态体系，为后面的开放战略继续升级形成了很好的铺垫作用（见表4）。

表4 腾讯开放战略探索期商业生态系统价值来源

（3）成熟期。2015 年，腾讯开始响应“大众创业，万众创新”号召，发布了众创空间计划。根据创业者的需求，联动当地政府、第三方服务机构、运营商等合作伙伴以及社会上多方资源，从软件、硬件等多个方面结合线上与线下两个环境维度，为中小企业以及创业者提供立体式的孵化加速器，并且针对孵化服务体系本身进行了结构化处理，分为六大主要体系：创孵体系、创服体系、创投体系、创培体系、创星体系、创联体系。众创空间引入后的“腾讯生态森林”立刻获得了蓬勃的生长，于是腾讯接下来进行开放战略进一步的探索——建立全要素众创空间。主要目的有如下3 点：

第一，继续打造腾讯生态，在产业升级的转折点能够快速转型。腾讯已有数个互联网生态体系，结合已有众创空间具备的功能——流量接入、开放支持、创业承载、教育培训和辐射带动等，相比2.0 阶段的众创空间，此阶段的众创空间围绕企业发展的全生命阶段打造“创新创业孵化＋企业转型孵化＋产业演进孵化”的新思路。

第二，相比前两个阶段，腾讯自身也成长为了一颗参天大树，可开放的资源也越来越多（见表5）。为了帮扶创业者、继续巩固腾讯生态，腾讯通过众创空间开放线上线下两个维度的核心资源，其中线上资源包括核心的应用平台、内容平台、能力平台，从这三大平台中创业者可以获得用户、开发接口、技术、推广、流量等资源，更重要的在于线下资源。腾讯通过在各地联合当地社会资源（政府、运营商、投资机构、产业联盟、高校研究院机构等），并结合当地的产业特色，集中为产业相关创业团队提供工作空间、网络空间、交流空间和资源分享空间等多样化创业场所，使创业者能够直接获取到成本低廉、渠道便捷、要素全面的创业服务平台（见表6）。

表5 腾讯开放战略成熟期开放程度

表5 （续）

表6 腾讯开放战略成熟期商业生态系统价值

第三，腾讯开放战略第三阶段的最终落脚点还是推动持续性创新，创新生态的建立以及资源开放为创业者提供了很好的创新动力源泉；同时腾讯在这样的开放生态环境中，以合作或者投资的方式去不断吸纳产业中的新思想和观点，从而反哺自身的创新体系。众创空间介入后的腾讯生态系统，创新生态主体在保持创新的同时协作互补、共生共赢，实现整个生态利益最大化（见图6）。

图6 腾讯开放战略成熟期的商业生态系统

在开放战略成熟期，腾讯生态系统的商业模式从价值创造过程来看：（1）从效率的角度，众创空间等线下孵化机制的引入承担了一部分生态管理层的作用，线下孵化平台的系列活动开展以及核心资源、信息沟通渠道更加便利，减少系统内企业之间信息不对称性，实现信息的透明；且线下平台孵化机制作为连接中小企业和大企业之间的桥梁机制，提供了物理空间为主要场所，定时吸纳产业相关优秀初创企业，但物理空间的有限性也使得众创空间内的企业得以定期更替轮换，导致有新鲜的血液不断流入系统中，更重要的是作为一个集中的办公空间，在更大程度上缩小了资源之间进行传输的距离。其次，线下平台的加入催生了一系列的信息交流渠道，从而自发形成创业交流环境，为系统成员提供的这一系列服务使企业和企业之间、系统成员和非系统成员之间形成横向和纵向的联系，通过生态系统的声誉与服务设施吸引潜在系统成员、引入新的知识不断来扩大互补性对系统产生的影响。在这些企业的生命周期中，进入生态系统前，被生态系统的声誉及其提供的服务所吸引；进入生态系统后，与系统内成员产生互补性关系，创造价值不断成长；当初创企业不断扩张，众创空间的物理空间已经无法满足其需要，多数企业从中搬离，但毕业后扔挑选离核心企业较近的物理位置，目的是为了留存于生态系统中长期获取这种互补性带来的优势。这样一来，互补性所产生的价值创造与有关开放创新的文献中提到的价值创造过程相当［4］2-9，［27］。（2）从锁定的角度，众创空间中的企业在毕业后，虽然在物理空间上是离开的状态，但是由于互补关系产生的强嵌入联系，导致其离开后仍留存于系统内，与系统内其他成员强大且重复的关系可以产生共同利益，从而引发更多的未来合作和信息共享的可能，系统成员在越来越多的合作伙伴关系中适应彼此的需求并产生一定的依赖。这表明，当企业增加对核心企业的持续互动频率时，信任会随着时间的推移而积累［28］。且这些成功的初创企业与众创空间通常会产生一定情感连接，加之已经产生的互补关系，很好地预防了战略伙伴向竞争对手流失，从而通过这种锁定机制来实现价值创造的属性。最后，众创空间充当经纪人的身份建立起越来越多的连接，这些链接主体包括核心企业、中小企业、运营商、投资商、服务商、政府，围绕这些主体形成数量较多的相关联系可以提高创新绩效［29］；同时，众创空间内部成熟的知识产权管理体系也很好地增强了生态系统的新颖性。在这样的价值创造过程中，腾讯逐渐形成了主体较多、合作方式多样化的商业生态系统：腾讯作为核心企业，相当于森林中的大树源源不断地输出资金资源和流量资源，同时不断提高系统的知名度和声誉，吸引更多的合作伙伴，包括运营商、投资商、服务商、政府，在系统中输出各自的优势资源，以填补资源上的空缺，支撑系统的良好运转；中小企业通过种子轮—天使轮—A 轮—B轮的层层筛选进入生态系统，在享受丰厚资源的同时，也通过形成一道护城河稳定地环绕在核心企业的周围。

5 研究结论与展望

5.1 研究结论

本文以商业生态系统理论、开放战略理论、价值来源模型为基础，将腾讯科技有限公司的发展历程作为研究案例，将开放战略分为3 个主要阶段，阐述了开放战略演化下生态系统商业模式的变化，具体如表7 所示。

表7 腾讯开放战略演化下商业生态系统变化对比

经过对腾讯科技有限公司案例的研究，本文得出以下结论：

首先，在开放战略萌芽期，腾讯处于较为封闭的状态，主要通过模仿其他竞争者的产品进行二次微创新占领行业内各个细分领域，但由于本身的行业垄断位置对其他竞争者造成很大的威胁，且破坏了产业的创新与生态链，使得其他竞争者不满，于是引发了反垄断的著名的“3Q 大战”，从这之后，腾讯逐步认识到开放以及建立生态系统的重要性，开始建立开放平台，开始了开放战略的探索。

其次，在开放战略探索期，腾讯通过线上开放流量接口和资源，由自身的知名度形成一定的潜在外部性，吸引到数量较多的中小企业接入线上平台，中小企业虽然能通过这种方式获得爆发式的增长，但是由于沟通渠道单一、物理距离较远导致合作关系形式单一、关系嵌入性不强，从而造成锁定机制发挥较弱，整个腾讯生态系统为松散且不稳定的单向性结构。

最后，在开放战略成熟期，众创空间等孵化机制介入商业生态系统后，具有线下物理空间以及配套的完善孵化机制。从价值来源模型中4 个维度的组成要素来说，腾讯的资源与能力开放度提高，信息沟通渠道因为体系化的活动机制与邻近的场所得到不断完善，沟通的便利使得信息不对称性减少、信息透明度增加，多元主体的引入使得合作伙伴与合作方式多样化，众创空间对创业型中小企业的全程孵化陪伴关系使得中小企业与众创空间产生一定的情感连接，从另一方面使得关系嵌入性增强从而激发锁定，中小企业围绕在腾讯周围形成稳定的“护城河”，使得腾讯在每次关键的产业转型之际能够准确地抓住方向。这样一来，就形成了主体多元、环绕式、合作关系多样化的稳定的商业生态系统。

5.2 理论贡献

笔者认为本文的理论贡献主要体现在以下3 个方面：第一，深化了开放式创新对商业生态系统的动态变化影响，阐释了商业生态系统在开放战略演化下商业模式的差异；第二，扩展了商业模式的研究对象主体，从个体企业到整个商业生态系统，强调了生态系统的支配和调节能力；第三，丰富了商业模式中价值来源模型的研究，描述开放战略实施前后以及众创空间这个较新的机制介入开放后，商业生态系统如何通过价值来源模型中效率、互补、锁定和新颖4 个维度来实现变化。

5.3 实践贡献

本文通过对案例的研究，阐释了开放战略实施前的弊端以及实施后的演变过程，并详细描述了演变过程中商业生态系统商业模式的变化，这对企业进行开放战略转型以及商业生态系统建设具有一定的参考价值和借鉴意义，同时也对我国众创空间未来的发展模式提供了可行道路参考。

5.4 研究局限与展望

尽管本文揭示出了商业生态系统在开放战略演化下的变化，但仍存在以下不足：首先，案例数量较为单一。尽管腾讯在通过众创空间进行商业生态系统构建和完善上的经验丰富且成果可观，但在案例的普遍性上还有待考证。目前国内类似成功案例还较少，但在未来众创空间的发展中，会涌现出更多案例以供验证结论。其次，本文根据腾讯开放战略的历程，以众创空间的介入为时间节点来研究，但由于访谈人员多为腾讯实施开放战略较后时间点的亲历人员，所以相比之下，众创空间介入前的腾讯生态系统的资料丰富度与完整度较为欠缺，未来需要对前一阶段进行更深入的调研和资料收集。