国有电力企业柔性化人力资源管理探讨

任健铭

摘要：现阶段随着时代的不断发展，企业人力资源管理也在逐步适应市场的发展转型升级。我国企业人力资源管理以社会工作需要为创造背景，进一步提高企业管理的创新能力，优化企业人力资源合理的配置，满足相关企业的需求，对我国企业人力资源管理进行合理的规划，促进其有效管理。

关键词：国有电力企业;柔性化;人力资源管理

引言

柔性化策略主要是以“尊重员工地位”为主要理念实施的人力资源管理手段，相比于“刚性管理”，它更加注重“以人为本”，不但贴合新时代发展理念，而且可充分地体现出员工的实用价值，使其为企业实现可持续发展目标做出卓越的贡献，并且可提高员工的思想觉悟，让其具有较强的团体精神。

1柔性化人力资源管理

柔性化管理是指企业在外部环境变化时，能够迅速作出应对的一种管理理念，而人力资源作为实现战略管理目标与提升市场核心竞争力的核心，其柔性化可理解为通过对组织机构设置、员工招聘、人才培养、绩效及薪酬管理等灵活调整，达成管理与环境的匹配契合，昀终助力于企业战略实现的现代化管理方式。柔性化人力资源管理包括两个层面，一是权变理论下的组织管理柔性，二是需求理论下的员工管理柔性。权变柔性理论是指根据不同的环境灵活对待外在事物，应用于企业中可理解为及时根据内外部变化调整管理思路。在组织管理层面，柔性化管理充分吸收了权变理论的核心理念，提倡构建权责模糊化、制度信任化的管理体系。通过上级向下级进行充分授权达成资源分解，弱化了等级分明的直线式职能组织体系，可极大提升基层组织的工作自主性与应变主动性。柔性化管理同时提倡非迫性管控，倾向于弱化刚性化管理模式中的规章制度，更多依靠员工的自我管理与自我约束达成“无为而治”的管理目标。需求柔性理论是指通过满足员工在生理、安全、社交、尊重及自我实现方面不同程度的需求，达成昀优化的管理效果。员工需求是自下而上的共存型阶梯，只有低层级的需求得到了满足，才会产生高层级需求的驱动力，同时各级阶梯也相互依存，仅是影响程度不一致。柔性化管理便是以需求层次理论为依据，考虑到员工不同职业生涯阶段、不同个性的影响权重有差异，将导致等量高层次需求所产生收益大于已得到满足的低层次需求，故提倡对核心与非核心员工、青年与大龄员工、主动型与被动型员工等不同群体进行差异化的管理与激励，采取“主导需求+从属需求”方式充分进行员工个性化激励。

2国有电力企业柔性化人力资源管理措施

2.1重视柔性工作设计

工作设计是人力资源柔性管理的首要步骤。工作设计明确了不同员工的岗位职责和工作内容，为企业开展后续的人力资源管理提供基本依据。工作设计的目的在于人尽其用，提升员工的工作效率和效果，以利于企业战略目标的实现。柔性管理的工作设计可以将企业员工分为下列类型：一线外围、二线外围和外部员工。因为核心员工的工作具有较大的挑战性，他们更为重视个人的发展，在工作设计过程中，应当给予他们更具有灵活性的权力，以发挥他们的积极性和创造性。在企业经营中，管理者和核心员工之间应当进行更为密切的交流，促使核心员工积极参与企业管理。而一线员工则具有较强的敬业精神，在工作设计中，应当按照一线员工的工作内容制定细致的工作规范，为他们履行职责提供指引。而对于后两种类型的员工，在进行工作设计的时候，由于他们的工作具有特定性，因而内容应当具备较强的针对性。

2.2对我国企业人力资源进行创新

根据我国现今的企业发展状况而言，对于我国人力资源的管理受到多种因素的影响，而采用旧有的模式对人力资源进行管理无法满足当代企业人力资源模式，应构建新型的企业人力资源管理的案例。应通过员工的需求满足企业高素质人才的培养，培育多元化的人力资源，促进企业人力资源的可持续利用，从整体角度全面分析企业发展中存在的一系列不合理问题，发展全面满足市场的高技术人才，企业在引导人力资源调配的同时，也应关注企业未来发展的道路，进行人力资源的全面发展。

2.3制定柔性化规章制度

企业要想发展离不开规章制度的约束，但不可一味依据制度做事，需要秉承人性化管理原则制定柔性化制度，这样才能保证员工愿意按章工作，也能从一定程度上提高工作效率。首先，在人力资源管理过程中，相关人员应当结合自身实际情况严格把控制度的强制性，需要充分尊重员工的实际需求，结合人情考虑制度的包容性，以免员工出现对抗心理，激化双方矛盾。其次，在制定柔性化规章制度时还应当依据文化理念汲取员工的建议，采取民主决策的方式让员工也参与到制度的制定工作中，一方面可降低管理者的宣传工作量，另一方面也可帮助员工深度了解制度内容，确保制度实施期间的有效进行。昀后，人力资源管理者需要掌握员工的基本情况，在制定规章制度时需要涵蓋员工的具体需求，促使员工能够自觉遵守制度。

2.4组织机构柔性

柔性化组织机构以快速适应市场变化为主要目的，采取扁平化运作模式，规避了直线职能式机构效率低、任务杂的弊端，可较好适用于国有电力企业。国有电力企业在电力体制改革下已经呈现出发电与配售电齐头并进的趋势，因为传统组织机构已无法满足市场需求，部分发电企业已经成立了配售电子公司以应对行业的全面变革。国有电力企业可考虑将企业按业务内容切分为发电与配售电子公司，在两个子公司内部建立扁平化部门，以减少管理层次、加大管理幅度、降低运营成本，将高度集权的传统企业变为跨部门分权、跨公司管理，昀大化消除冗杂的信息传递流程，权力下放将增强部门管理的灵活性，充分发挥基层员工主观能动性。在发电子公司内部，为实现组织的扁平化，职能部门划分为财务、人资等业务部门，但生产部门仅按照工作模式差异划分为运行与维护两大部门，将传统模式下按专业划分的多个维护部门进行合并，增强生产作业过程中人员内部调配灵活性。在配售电子公司中，采取职能部门按功能划分、市场部门扁平化设置的方式，子公司领导层直接对各市场部负责，过滤了原职能部门参与的逐级汇报程序，管理权限充分下放至市场部门以提升其应对市场竞争的灵活性。

2.5加强企业文化建设

企业文化建设是员工了解并融入企业的重要途径，可以通过丰富多样的形式强化企业文化，如开展形式多样的文艺活动，举办节日联欢晚会，开放图书室，开通企业微信公众号，鼓励企业员工积极关注并共同参与公众号的建设，不定期的开展各种技能培训和技能大赛，树立并奖励企业先进典型，提高员工的参与意识，当企业文化沉淀下来时，员工才会对企业的制度、发展方向、发展目标有更为明确的认识，才能产生强烈的认同感和归属感，并发自内心的意愿与企业融合在一起，为企业的发展而奋斗。

2.6注重柔性化员工培训

在人力资源管理中运用柔性化策略还需在培训环节融入柔性化管理理念。柔性化管理更加注重员工的实际发展需求，所以在培训过程中，管理者应当根据当前员工工作中存在的不足之处开展培训活动，并且不可强制规定员工必须无条件参加培训，针对特定情况需为其提供相应的灵活处理方案。比如员工外出公干无法及时参与内部培训活动时，可借助网络平台引导员工自行安排时间完成培训任务，以此突显出人性化管理特征。同时，人力资源管理者需将员工进行分类，有目的性地组织培训，使员工技能得以提升。

结语

总之，在电力市场新形势下，国有电力企业只有保持管理制度的柔性化，对员工管理、制度建设等加以柔性应变因素，摒弃国企长期存在的弊端，自我创新、自我改革，才可能突出重围，在电力行业中站稳脚跟。

参考文献

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