供电企业人力资源管理创新体系建构思路

刘婷婷

摘要：我国社会的不断发展、进步，百姓经济水平的迅速提高，我国社会各行、各业、各领域的生产建设以及居民的日常生活，对于电力资源能源的需求也在快速增加，在这样的背景之下，我国供电企业得到了飞速的发展。人力资源管理是现代企业发展过程中的重要环节，对于企业在行业市场中竞争力的提高有着重要的作用和价值。在供电企业中，人力资源管理能够采用多种管理措施进行管理效率和质量的提升，而激励机制就是其中一个主要的机制

方法。关键词：供电企业人力资源管理创新体系建构思路

引言

当前社会进入知识经济时代，人力资源对企业经济效益提高具有重要作用，构建全面科学的人力资源管理体系成为管理者关注的重点。随着我国电力体制改革深化，供电企业进行人力资源管理改革，但计划经济体制形成的管理模式，依靠人治的管理意识使人力资源管理战略实施面临重重阻力。人力资源理论在具体实践中出现很多不适应情况，影响了管理效果。人力资源管理目标是为企业持续发展提供保障，为企业长足发展提供动力。供电企业由于其行业属性，在面临经济发展同时对体制创新需求更大，要打破体制的桎梏，探索创建市场经济下的人力资源管理战略，构建供电企业人力资源管理新体系，促进供电企业持续稳定发展。

1供电企业人力资源管理创新的必要性

智能电网指的是供电网络系统是完全自动化的，智能电网能够合理的监控每一个用户的实际情况以及电网的每一个节点，这样不仅仅可以随时随地地记录当前的发电信息，而且可以随时随地地记录电源端口的信息。这可以使电网的运行和管理实现向大数据信息处理方向发展的目的。在智能电网慢慢取代现有电网的时候，不仅仅会使得供电企业的人力资源结构发生相应的变化，而且还会使其人力资源管理内容也发生相应的变化。正因为如此，供电企业领导者需要随时随地地调整和改进企业的人力资源结构和管理内容，以便企业能够在这个变化中发展得更加好。这样做的目的是使人力资源的价值能够充分、全面的体现出来，同时使企业的核心竞争力能够得到相应的提高。

2供电企业人力资源管理问题

2.1人力资源结构不合理

一是工程技术人员多，懂经营、善管理的经营管理人才少;二是机关管理干部多，一线技能人员少;三是高学历、高素质人员在机关管理岗位的多，在生产经营、基层企业的少;四是适应计划经济需要的人员多，适应市场经济需要的，熟悉企业战略、资本运营、经营预测、财务分析和法律等方面的人才少。人力资源结构不适应现代企业制度的电力体制改革的需要。

2.2管理机制转换缓慢，传统人事管理欲去还存

在人力资源管理中，根据干部和工人的不同身份实施了“差别化”管理，对专业工种和通用工种也进行了划分，但是，划分的界线模糊，核心业务难以突出;在薪酬管理中，又过分强调形式上的平等，公司领导层、管理人员和一般员工收入差别不大，奉献和创新等因素在薪酬中体现不明显。企业内部在人力资源管理上的一些不公平举措，也挫伤了员工的积极性，使得工作绩效不高。

2.3体制肘挚多，人力资源改革难以深化

企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者，但市级供电企业的经营者为省公司委托法人。人力资源管理的重心是中、长期规划，但是，国企领导较少考虑到战略问题，即使制定了战略目标，也难以保证它在下一任内能得到延续，所以，大多数经营者只考虑届内工作，不同程度地导致了企业行为短期化;又由于供电企业体制的原因，员工能录不能辞，“铁饭碗”至今未能打破，许多人力资源管理举措难以配套实施，制约了人力资源改革的深化。

3供电企业人力资源管理创新体系构建思路

3.1观念创新

首先要树立人力资源第一的理念。知识和人才成为推动社会进步的主要动力，成为组织的支配力量，全面树立人力资源第一的理念，是向现代企业跨越的首要条件。只有观念转变才能实现企业构建人力资源战略目标，构建企业人力资源管理制度，认真实施人力资源战略。要采取强化宣传等措施，使经营管理者认识到人才在企业发展中的作用。其次，树立人力资源价值链管理观念。价值链管理主要有价值评估与分配环节组成，价值创造强调要素吸纳，要求注重吸纳创造巨大价值的知识创新者，强化开发提升一般员工的价值。价值评估要求建立科学特质评价，评价员工岗位匹配个性特质，完成关键业绩指标的能力。价值分配内容包括工资、股权及职权等。人力资源价值理论核心是通过对人才价值评估确立人才价值，激发人才的创造性，实现各类人才的价值创造，达到提高工作绩效的目的。以职务、薪酬管理得到高绩效的目标，是人力资源管理原理在价值链管理中的体现。

3.2组织创新

開放是组织的基本要求，组织对员工的管理要公平，对员工进行有效的激励，组织结构要求灵活多变。通过建立人力资源战略决策机构，强化人力资源管理组织职能。人力资源管理战略是企业职能战略，对企业战略起到重要支撑作用，要使企业人力资源战略更好地服从企业总体战略，供电企业必须建立人力资源战略决策机构。可由企业主要领导担任负责人，主营业务等相关部门负责人为成员，成立人力资源开发委员会，是企业权威人力资源决策机构，负责规划企业人力资源中长期发展战略，监理企业人力资源管理协调机构，整合人力资源管理职能。人力资源部门职能转向人力资源开发，转变为参与企业人力资源战略政策的制定，为直线部门人力资源管理提供服务等。通过员工教育培训为提高劳动生产力奠定基础。

3.3制度创新

国企传统绩效考核为非参与性评价制度，员工目标模块，考核难以涵盖团队业绩，德、能、勤绩考核指标为定性化指标，往往偏差较大。创新绩效考核机制要以可量化观察测量的客观指标为主，建立有针对性的考核机制。市级供电企业各项经营管理指标如资产经营，精神文明建设等，大多由省公司以经济责任考核形式确定，供电企业应通过选择 KPI等考核方法，将目标分解，确立部门及员工绩效目标，合理确定指标考核权重。要打破供电企业传统人事薪酬管理制度，建立符合企业制度要求的薪酬体系。首先贯彻按劳分配为主和效率优先的原则，深化企业内部分配制度改革，实行年度全员绩效考核，建立有利于吸引激励人才的薪酬制度，薪酬分配向优秀人才倾斜，加大岗位绩效在工资分配中的比重;其次根据知识经济点，以人力资源价值链理论为指导，探索适应的薪酬激励模式。如根据职业风险，探索实施按劳分配相结合的年薪制，对经营管理者进行有效的激励，发挥人才在企业发展中的作用，鼓励员工对企业进行参股，推动企业股份制改造，使员工与企业共同发展。

结束语

总而言之，供电企业人力资源管理创新体系能够有效提升企业人力资源管理工作的效率和效果质量。在当前我国供电企业中，一个良好的人力资源管理创新体系能够显著的提升人力资源管理的质量，推动供电企业发展，提高供电企业的经济效益，推动其持续健康发展，促进我国电力行业的整体发展进步。

参考文献

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