集团企业财务管理体系建设的探索与思考——以A 集团公司财务体系建设为例

张 波

（山东省港口集团有限公司，山东 青岛 266005）

企业财务管理工作主要分为财务会计（FA）、财务金融（FM）和管理会计（MA）三部分。财务会计是以会计制度和会计准则为依据，以编制财务报表为手段，以满足企业外部利益相关者对企业经营管理信息了解为目的的会计。财务会计提供外部信息主要为投资人（股东）、债权人（银行）、税务机关、监管机构服务。财务金融是在国家财经制度约束下，关于企业资产的购置（投资）、资本的融通（筹资）、经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理。财务金融反映企业和资本市场之间的关系。管理会计是从传统会计中分离出来，着重为改善企业经营管理，提升经济效益服务的管理工具。管理会计是业财融合的结果，主要为企业内部管理者服务，不涉及企业外部利益相关者。理清企业财务管理的主要内容，进而把握现代财务管理的发展趋势，才能有效地设计、构建起适应企业发展战略的财务管理体系，推动企业转型升级和高质量发展。

一、财务管理三大发展趋势

（一）财务会计、财务金融的集中共享趋势

在财务核算方面，大型企业集团纷纷构建财务共享服务中心，通过构建财务共享服务中心达到四个目的：一是降低成本，提高效率；二是促使会计核算规范化；三是防范财务风险；四是支持集团扩张。在财务金融方面，大型企业集团趋向于建立集团所属财务公司。通过财务公司对资金的集中管理，让企业集团的融资、营运资金管理更加集中、高效，通过内部金融服务，让资金在体内快速循环，提高使用效率，有效降低集团整体的融资成本。

（二）管理会计趋势是构建业财融合的管理控制系统

目前企业的财务会计在不同程度上都实施了信息化。财务会计信息化使会计核算更加简单快速，同时也解决了管理会计的数据限制问题，助推了管理会计快速发展。同时ERP 等管理软件的使用，使企业各种业务数据不断丰富，让业财融合成为可能。财务部门整合其他职能部门的部分职能，专注管理会计成为发展趋势。管理会计的工作重点是要构建管理控制系统，即管理会计升级版。

1.管理控制的概念

从企业本质来看，企业是资源配置的场所，资源配置分为三个层面：一是战略引导，解决企业基本矛盾，即资源有限与需求无限的矛盾；二是管理控制，描述企业价值运动，从战略开始，包括目标管理、计划管理、预算管理、绩效管理、成本管理、风险管理等管理活动，管理控制为主动管理，主要是引导被动管理，以提高企业资源配置效果；三是任务控制，描述企业物的运动，从客户开始，包括销售、生产、采购、研发、人力资源等管理活动，任务控制为被动管理。

2.管理会计的工作就是要构建管理控制系统

管理会计的产生是因为管理控制活动需要财务会计信息，所以，财务会计是“干会计”，即干出财务会计信息；管理会计是“用会计”，即用财务会计信息解决管理控制问题。将财务管理工作贯穿于战略规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合到企业价值链和业务活动的全过程，并构建完善的管理会计信息系统，支持企业财务管理工作转型升级。通俗地讲，构建业财融合的管理会计系统就是建立管理会计的四大工作职能。一是探照灯职能，即根据企业的战略规划和经营方针，明确企业经营目标，将目标进行分解，明确各部门各权属公司的经营目标，期末针对经营目标开展业绩考核。二是导航仪职能，即将战略和目标分解为经营计划和预算，按照计划和预算开展工作，必要时进行计划和预算调整。三是扫描仪职能，即财务管理要参与到企业经营管理全过程，为业务提供支持，辅助创造价值，同时开展财务监督，把控经营风险。四是智能仪表盘职能，构建管理会计信息系统，在企业经营过程中开展财务预警、财务职能分析，并编制管理会计报告，为企业经营管理决策提供数据支持。

（三）财务信息系统的趋势是财务智能化

企业历来注重财务会计信息系统，主要以财务核算为主。随着企业财务管理工作的逐步转型，财务会计核算为主的财务信息系统无法满足企业管理需要。随着”大、智、移、云、区”等新技术的不断运营，以及硬件设备性能的不断提升，具备了实现财务管理工作智能化技术基础。其表现在：一是在财务核算系统的基础上，建立资金管理、资产管理、银企直联、税企直连、财企直连，打通内外部系统联系；二是完善管理会计信息系统（以全面预算为主）；三是通过一体化规划或建立数据接口、数据仓库等方式，实现业务系统与财务系统对接，打通内部系统。最终形成内外互通互联的智慧化财务管理工作格局。

综上，为适应财务管理发展的趋势，企业财务管理需要优化财务管理的组织、流程、制度，培养适应财务管理的复合型人才，构建新的财务管理工作信息系统，方可满足现代企业财务管理需求。

二、企业集团财务体系构成

根据企业财务管理范围以及财务管理发展趋势，大型企业集团的财务体系的构建，要建设好五部分内容，包括财务管控体系、财务会计体系、财务金融体系、管理会计体系以及财务信息系统等。

（一）财务管控体系。明确母子公司财务管理职能，合理划分集团公司与权属公司的权责界限，建立现代企业特点的财务管理组织。

（二）财务会计体系。主要是建立企业基本的财务核算体系，包括核算、报表、纳税、报销、资金支付等。

（三）财务金融体系。主要是企业资金管理体系，包括日常的现金流量管理、营运资金管理、融资管理、担保管理等。

（四）管理会计体系。主要做好以下几个管理工作：

1.全面预算管理：开展经营目标管理、计划管理、预算管理、绩效管理的全面速算管理体系，既解决企业战略落地问题，也解决集团管控手段问题。

2.成本管理：建立责任核算体系，明确成本管理责任、制定成本目标、成本计划，开展成本核算、控制及考核，实现成本管理精细化，向管理要效益；开展税收规范和合理的税收筹划，降低企业税负成本，向政策要效益。

3.风险管理：通过内控体系完善，控制企业运营风险；通过内部审计、财务监督、财务预警，控制企业财务风险；通过全面风险管理，控制企业系统性风险。

4.管理会计报告：梳理企业经营管理流程，让财务管理人员参与业务环节，开展业务支持与财务监督。编制满足不同管理者需要的管理会计报告，为经营管理提供信息支持。

（五）财务信息系统。通过财务信息化建设，实现财务信息集成与共享。为管理者提供日常管理所需的管理会计信息，协助其开展日常经营管理。为决策者提供及时、准确、真实、可比的财务信息，帮助决策层及时掌握企业的运营状况。同时开展财务会计信息披露，满足为外部信息需求者。

三、A 集团公司财务管理体系的构建及运行

A 集团公司以公司发展战略目标为牵引，以“价值引领，决策支撑；共享集成，分层赋能；业财融合，智能管理；精益基础，高效运作”为建设导向，顺应现代企业财务管理发展趋势，汲取行业先进企业集团财务管理经验，结合集团公司实际情况，构建起适应集团公司发展战略和高质量发展要求的财务管理体系。

（一）按照“集团统筹、分层赋能、资金协同、财务共享”的方式，布局未来财务职能，构建集团财金的神经中枢、业务服务中心、价值中心。

优化设置集团财务管理部、权属公司财务部、财务共享服务中心、财务公司四大机构，实现财务职能管理和财务事务执行分离、部门与平台分离的财务职能布局。集团总部财务，统揽集团财务管理工作，发挥集团统筹作用，是集团未来财务管理的神经中枢。主要职能是制定集团财务战略、统筹集团财务政策、统筹集团税收工作，牵头集团财务信息化；开展集团层面的财务分析，为集团高层及各部门提供财务信息支持；同时对权属公司财务部、财务共享服务中心和财务公司进行业务指导。权属公司财务，主导权属公司财务管理工作，为权属公司分层赋能，是集团未来财务管理的价值中心。主要职能是深入参与经营业务，提供支持和监督；牵头开展权属公司风险管理、全面预算管理和成本管控；部分属地的银行及税务事项；对接和支持财务共享服务中心工作；接受集团财务管理部业务指导。财务共享中心，为集团全产业链提供财务会计服务，发挥财务共享效应，是集团财务会计的业务服务中心。主要职能是为集团所有企业提供集中化、统一化、标准化、高效率的财务会计核算服务、费用报销服务、资金收付服务以及纳税服务，提高集团基础财务管理效率。接受集团财务管理部业务指导。财务公司，内部金融服务的核心机构，发挥资金协同功能，是集团内部金融的业务服务中心。主要职能是为集团提供内部结算服务、资金运营服务，是集团重要的融资机构之一，接受集团财务管理部业务指导。见图1。

（二）根据财务职能布局规划，考虑集团财务管理现状，分阶段设置集团财务管理机构

公司业务整合阶段，组建集团资金结算中心，统一调度集团内部资金。集团公司层面设立财务管理部和资金结算中心。集团财务管理部负责核算报表、决策支持、政策制定、税收统筹、融资管理、对权属公司财务监督、集团财务信息化牵头管理。资金结算中心负责账户统一管理、资金统筹管理、内部结算管理、票据统一管理。公司业务融合及耦合阶段，设立财务共享服务中心。财务共享服务中心为集团财务管理部和权属公司财务管理部提供财务信息支持，并接受财务管理部的业务指导。集团适时对两家权属财务公司开展整合，保留一家，股权条线上调整为二级公司。财务公司建立资金池、票据池，对集团资金（含票据）进行集中管理，提供集团资金运营服务，接受集团财务共享服务中心指令和集团财务部业务指导。完成财务公司整合后，资金结算中心职能并入财务公司。

图1 A 集团公司财务职能布局

（三）按照分层赋能的思想，结合财务职能布局和集团财务机构设置，明确各级公司的具体财务职责。

具体财务职责如表1 所示。

（四）依据相关法律法规、公司章程和集团财务职能布局，构建集团财务治理体系。

明确上级主管部门、集团董事会、专门委员会、总经理、财务总监、财务部门各自的财务权限。财务权限配置如表2。

同时，A 集团公司建立起财务人员委派管理机制。一是实行分级委派。集团公司对权属公司实行财务总监委派；各权属公司根据自身情况对所属公司财务负责人、财务部门负责人或主要财务骨干实行委派管理。二是建立履职保障。集团委派财务总监进班子，财务总监成为权属公司的董事、高管人员及党委委员，参与企业经营决策，保障财务总监参与决策和财务监督职能的履行。三是建立轮换机制。财务总监实行定期交流轮换制度，每个任期为三年，任期期满后经集团公司考核合格的可以连任，在同一派驻企业任职一般不得超过六年。委派人员由派出公司和派驻公司双重考核，以派出公司考核为主，派驻公司考核为辅。

（五）确立“资金集中、预算管控、财务共享、人员委派、平台共建”的财务一体化管控措施

一是采用“结算中心+财务公司”的方式，建立资金集中管理体系，加强资金集中管理，提高资金使用效率，监控资金管理风险；二是大力推进加强全面预算管理，强化对权属公司管控，有效控制集团经营风险，协助集团战略落地；三是根据集团业务特点，建设财务共享服务中心，实现“账务、资金、纳税”的集中与统筹，提高会计信息的标准化水平、控制财务风险、降低财务团队运营成本；四是推行各级权属公司财务负责人逐级委派，强化财务职能的垂直管理和对权属公司的监督；五是以业财资税一体化为目标，统筹规划集团财务信息系统，推进集团“统一化、集成化、电子化、智能化”的智慧财务信息平台建设。

表1 A 集团公司各级公司具体财务职责划分

表2 A 集团公司各治理主体财务权力配置

（六）建立“财务内控+财务预警+财务督查”相结合的财务风险管理机制

规范财务组织、财务岗位、财务职责、财务流程制度，建立财务内控体系，防范财务风险。第一阶段合规内控。建立起集团公司层面的财务内部控制体系，形成内控手册。按照内控要求，合理设置财务组织和财务岗位；梳理完善财务管理制度，将管理制度与内控管理制度有效结合。第二阶段管理内控。在已构建的内控制度体系基础上，根据财务部门管理工作实际，明确各业务的风险控制点，对风险控制点进行风险描述，建立风险控制矩阵，使风险管理意识潜移默化地融入到管理工作中去。第三阶段价值内控。以企业价值最大化理念，对经营过程中可能存在的风险进行预测和控制。开展风险识别、风险评估，形成风险图谱；完成风险与流程对接，形成对接表，梳理内控流程，更新内控手册；开展风险监督预警和风险应对，定期对内控体系进行评价改善。让内部控制与全面风险管理充分融合。

对资金、投资、融资、税收、债务杠杆等多方面需集团公司和权属公司应对的财务风险进行预警。一是预警指标设置，构建“以资金指标为核心、以利润指标为基础，兼顾资产流动性和财务杠杆”的综合财务风险预警指标体系。二是预警区间设置，根据集团风险承受能力，预警区间参照行业标准值，结合集团自身特点进行设定，分为安全区、预警区、危机区。三是预警信息化，将财务预警体系纳入集团信息化系统，通过信息系统实时监测和反映。

通过集团公司对权属公司财务管理各方面的监督检查，从而防范财务风险。一是财务督查范围，财务督查主要侧重于对财务核算和基本财务内控的审查。主要包括财务信息质量、财务安全、资金收支和财务内控制度执行等方面的审查。二是形成督查报告，按照实事求是的原则编制督查报告，针对业务活动、内部控制、财务管理中存在的问题提出建议。三是跟踪处理问题，根据问题情况下发督查整改通知，被督查公司制定整改方案，就具体整改的措施和时间向财务督查小组反馈；在规定时间内整改，财务督查小组对整改的内容进行监督落实。

（七）完善人员培养机制，加快“懂业务、多技能、精财务”的复合型人才培养

建立“管理通道”和“专业通道”的双通道财务职位晋升通道，明确双通道各层级的能力要求。结合财务岗位需求和晋升通道要求，建立财务人员能力模型，针对不同层次的岗位设置不同的专业层级能力要求。明确不同岗位、不同层级财务人员应具备的能力，为人才培训、人才招聘奠定基础。按照“统一标准、服务发展、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，建立和管理财务人员人才库，为集团建设一支数量充足、结构合理、素质优良的财务人才队伍。针对入库人才进行重点培养，一是根据各类人才特点，有计划地组织、安排入库人才参加多种形式、不同层面的学习和培训，不断完善知识结构和管理技能；二是优先参加高层次业务知识培训；三是优先推荐、安排入库人才参与集团公司重要的专业工作或交流活动；四是优先安排入库人才到重要、关键岗位任职。

（八）建立多层次、多维度的管理会计信息和管理会计报告体系，为各层级管理者提供财务信息与管理会计报告支持。

划定管理会计信息范围类别，将为管理者提供的信息分为四大类：一是公共类信息，管理层均可获知的通用类信息；二是职位类信息，某管理职位特有的信息；三是定制类信息，根据管理人员偏好设定的信息；四是经营类信息，公司生产经营各方面的基础信息。针对不同管理层级的不同信息需要，分层分类设计集团管理报告体系。包括财务信息报告、例外事项报告、业务报告、经济分析报告四种管理报告。高层决策者主要基于战略层面考虑集团长远的发展方向以及重大事项的管理决策，关注战略目标、管理体制和重大事项，管理会计信息主要提供全方位企业经营管理分析报告以及针对重大事项有用的决策支持信息。中层管理者着重关注所属部门在过去和未来时期内的运营管理情况。管理会计信息主要是分析战略决策执行情况以及经营管理情况等，比如年度目标完成、盈利情况、吞吐量情况、回款情况、成本控制情况、资金使用情况等。基层执行者主要关注其当前的任务，关注成本费用控制和运营管理。管理会计信息主要针对日常经营管理情况，提供具体到某个项目或生产作业的目标完成、成本控制、资金控制等信息。

（九）以业财资税一体化为目标，统筹规划集团财务信息系统，推进集团“统一化、集成化、电子化、智能化”的智慧财务信息平台建设。

以管控控制理论为基础，构建集团智慧化财务系统应用架构，智慧化财务系统分为基础环境层、任务控制层、数据治理层、管理控制层和战略决策层。财务会计系统主要围绕财务共享服务中心所需的财务核算、电子报账、电子档案、电子影像、资金管理、银企互联、发票管理等七大系统进行建设。七个系统之间互通互联，共同完成核算、资金、税务日常事项处理，支持集团财务共享中心的运行。管理会计系统以全面预算管理系统建设为主，同时涵盖合同管理系统。财务智能系统主要构建管理驾驶舱，通过管理驾驶舱提供财务风险预警和财务智能分析。

综上，根据对现代企业财务管理内涵的理解，对当前企业财务管理发展趋势的把握，A 集团公司结合自身实际，以集团管控和激发各级权属单位积极性为目的，全方位梳理财务管理体系各个环节，有针对性地进行了梳理、优化、设计和构建，初步构建起符合A 集团公司发展管控要求的财务体系，适应了公司发展战略，管控成效稳步呈现，财务体系建设取得了阶段性成效，对集团企业构建现代财务体系进行了一定的经验探索。