中小企业如何基于现金流建模立制

摘要：在市场经济体制不断完善的今天，会计核算的准则已经趋同于国际准则，各种会计制度、会计准则充分完备，但有不少中小企业的现金管理依然是内部独立，与业务脱离。实践证明，企业现金持有量不足或过多，都说明现金管理不力，所以对现金的流入和流出进行有效设计和管理，使现金持有量接近于最优水平，显得非常重要[1]。如果仅仅把持现金，而没有内部的流程和机制建设，就往往不能解释资金不足的原因，也难以企及其资金规划的能力，也是企业面临融资难题的重要环节之一。本文拟从现金管理如何与财务管理衔接，如何实现资金管理和资金规划，从而减少企业内部人为的 “信任危机”和资金流、信息流的不畅导致的会计核算、财务管理无法发挥作用的问题，以及如何建立现金内部管理的流程。

关键词：现金流;资金预算;资金日报;现金流量表

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）22-0176-03

一、是先建立现金预算还是先建设现金核算

很显然，现金预算是在有完整的核算的前提下的重构，是基于现金的流畅、核算的完善基础上的方式方法。在笔者从业经历中，凡是进入财务部门就准备做预算管理的，基本上在理论上发现了企业财务管理的乱象，而实际未必行得通。如果没有从上而下的引导，就会陷入内部批评和相互推诿，对会计核算和财务管理的建设没有太大的好处。

务实的做法是，首先，从现金管理机制，从现金管理入手，比较容易破解一般企业主的疑惑。从现金管理的过程来看，也会体现出企业主对会计的信任程度，甚至企业中的一些融资问题、投资结构也才能真正地浮出水面，表达完整的资产负债表信息和表外信息。

在建设现金管理机制的过程中，首先，建立起资金日报表，形成资金日报制度;其次，必须尽快找到业务与财务的对接点，迅速实现业财融合，收拢资金入口;再次，整理内部核算的制度，梳理各种报销标准，规范资金出口;最后，完善内部核算的框架，加强信息化管理，建立完整的数据链，形成相对独立的现金流量表框架。

有人可能以为建立资金日报表是一件简单的事情，无外乎把现金、账户资金的明细进行列支罢了。事实表明，这样的资金日报表，并不一定能解决实际问题。问题在于，如此行事只知道资金的变化，而没有形成完整的资金链接，没有真正地实现现金的有效管理。这样的话，即使有资金日报，也很难形成有效的现金流量表管理和资金预算的管理。

保证资金安全是重中之重。资金日报要发挥作用，就要进行分解，收支两条线来管理。有些企业的出纳人员或者收银人员，没有一定的会计基础，即使有一定会计知识的新人，也需要建立现金日记账，最好是能建立一套现金管理模型。现在的办公软件已经非常成熟，完全可以迅速實现电子表代替手工账，既省时又方便登记和保管。

首先，是梳理资金入口。资金的入口，首当其冲的就是要梳理资金收入。这里的收入概念，是一个宽泛的说法，不同于会计核算中的收入要素。相对而言，可以解释为现金收入。这里的假设前提是，已经建立了现金日记账。要想进一步规范资金管理，就要完成收入与现金流的对接。顺带说个题外话，可笑的是，有些企业主以短信息和银行流水来理解现金日记账，认为现金日记账是核心机密，有时候甚至不需要告诉出纳人员。这就错上加错，财务工作因此很难实现有效开展，不能达到企业主奢求的规范管理和预算管理，更不能顺利实现企业的融资需要，面对尽职调查人员的财务询问，或者信贷机构的财务报表要求时，都会明显的信心不足，事实不完整。

现金收入与现金流入的对接，就是对应的建立业务（或出货或服务）日报表。两者相对应，互相补充。这是业财融合的第一步，也是最基础的一步。如果有完整的业务系统平台，就会有完整的收入明细表，就能比较容易实现收入与现金的核对;如果没有业务数据系统，就需要登记并迅速建立健全业务数据管理。有些单位有完整的CRM管理系统，也能顺利实现与现金管理的对接。总之，财务工作的现金收入，必须找到对应的客户或业务完成的数据及数据流，这是实现现金管理的跨越的关键步骤。即使耗时耗力，需要协调，也要保证实现，才能真正地打通企业内的“七经八脉”。

在实现现金日报表的同时，要建立报送和汇报机制，在互联网和信息畅通的今天，无论是以OA系统或者其他交流软件，都能很容易实现。资金日报表的形式从前比较单一，但是随着时代的发展，显然，应该包括银行卡、微信和支付宝数据。随着收付方式越来越多样化，单一的现金管理越来越容易出现漏洞，所以，现金日报表的完善，应当会越来越受到重视。在现金日报表的基础上，能同步实现营业日报，是完善现金内部控制的重要环节。在实践过程中，营业日报可以设置几个关键要素，比如结算数量、结算金额、产值统计等;为了加强管理，也可能会完善一些关键指标，比如毛利率分析、成本率分析、产品（或服务）结构比重分析、累计值、目标任务等项目的设置。

补充一点，现金日报表可以实现很复杂的数据链接，需要企业结合行业的实际情况而定。整体而言，可以实现业务系统数据的查询与核对，资金收支日累计、周累计，也可以深入地对业务模块数据进行各种分类统计、对比分析。这个应用程度会受企业内部的人员素质、业财融合程度等多种因素影响，可以自由量裁，取舍方便，很显然，越是完善的业务数据，对资金管理及其后续工作的影响会越明显。

二、如何实现现金预算

在企业资金运营不畅的情况下，资金预算是显得比较重要。实践证明，在整理出资金日报表，理顺营业日报和现金日报的对接之后，资金预算的建立就能顺利地实现。现金预算表的设置，类似于现金流量表的结构，但分类方法可以更简单，以期初余额、本期收入估算、本期支出估算、期末余额几个项目及其重要明细收支项目设置即可实现。其中：

期初余额+本期收入估算-本期支出估算=期末余额

这种设置，在企业资金管理过程中，使用非常普遍，类似于传统的财务收支明细表、行政事业单位的预算收支表。结构框架简单，易学易用。

三、如何实现企业内部的现金流量表

内部现金流量表的建立，是在建立并完善了资金日报表的基础上形成的。这个报表的确定，基本上就是财务部门的内部需要，基本上内部统一思想，明确思路，就可以实现。现金流量表的形式结构就雷同于现行的现金流量表格式。而经营活动流量、投资活动流量和融资活动流量的结构框架格式可以无限扩充和发挥。其中：

经营活动流入-经营活动流出=经营活动净流量

投资活动流入-投资活动流出=投资活动净流量

融资活动流入-融资活动流出=融资活动净流量

经营活动净流量+投资活动净流量+投资活动净流量=本期现金净流量总额

期初资金余额+本期现金净流量总额=期末资金余额

简单地说，企业内部现金流量表，就是一个简版的现金流水账。在设置这个报表的经营活动项目、投资活动项目和融资活动项目时，完全可以根据企业的实际，这里的设置一般有详有略，从大项目设置上讲，经营活动频繁的企业应该多设置经营活动项目，视企业内的现金发生额金额大小、经常性收支项目等情况，分别设置。投资、融资活动等项目设置如此类推，随企业业务性质而应变设置，非常简便。比如公司的正常日常就可以设置现金收入、订金收入、佣金收入、租金收入等项目，采购支出、房租支出、工资支出、五险一金支出、福利费支出、税金支出等经营类现金流量表项目。

有一点需要补充，在设置明细项目时，小额收支部分项目，是项目设置时应该考虑和安排的一个细节。如果每一项都单独设置项目，就会项目明细过多，类同于现金流水账了，就没有必要。如果设置一个“其他收入”或“其他支出”等类似的项目，则又会因为每个人对“其他”的理解不同、图方便等因素而产生混用的可能。为此，是否引入“费用”项目，再另立附表如费用明细表说明此项目，就要视企业的管理和应用实际来确定。

现金流量表的项目表就作为主表，由各个明细表汇总生成，即以各个现金、银行账户、银行卡等明细表汇总而来的，因此，各个明细表的项目就与主表完全一致，方便公式使用和汇总加计。根据“日清日结”的管理要求，以日期顺序排列就能实现。

经过以上几个框架的建设，基本上就可以理清企业的资金情况。现金流的主线一旦确立，会计核算就基本上可以逐步理清。当然，作为财务工作的整体工作，这只是财务内部工作的一个方面。从资金管理规定、会计核算、内部控制建设、成本管控、团队建设等各方面同时和同步协调发展，财务工作就基本可以完整地建立起来。

四、会计与财务体系的建设

在现金管理的整理过程中，我们就象解开一团乱麻一样。一旦整理出来之后，就要迅速地搭建财务框架。财务框架是什么呢[2]？框架是建立建构财务体系的思路，是开展会计工作的起点和落脚点，也是构建财务报告体系的原则和规范[3]。曾经有人问框架到底是什么？笔者认为：就像见到的报销单，就是财务框架体系里的一砖一瓦，最终体现在企业的财务报表中。不需要知道它的具体位置在哪里，报表里也看不出来，但是它确实存在着。具体来讲，关系到会计工作的方方面面。

1.会计核算方面

建立完整的會计核算账套设置。如果有前期账务的，应该先保持账套设置，暂时不作调整，这里，需要会计人员充分熟悉整个账套的整体布局。如果想另立账套，不管是改变手工账向电子账过渡，电子账向财务软件过渡，办公软件如EXCEL就可以实现小型企业，如果准备安装ERP系统，我国的会计核算软件也发展的相当成熟[4]。如果是考虑大型的管理软件，就是考虑各分公司内部使用相同的核算管理系统，就要在充分掌握数据上再行过渡。切不可图一时之功。因为，内部核算报表的体系建立，非一朝一夕之功。如果同时考虑业务系统和财务系统的建设，就要有专门的开发团队介入。企业里有IT部门的，可以内部开发，如果没有开发能力，现有的财务软件开发，也是非常可靠的。如果公司成立的时间比较久，账务年份比较多，衔接和对口的数据跨度比较大，还是建议不要贪多图快，很容易在财务框架结构建设上出现一些意想不到的问题。究竟是“另起炉灶”，还是“萧规曹随”，因为各行各业各个企业的实际情况不同，切要结合实际为准。

整体上，完成业务与财务的对接之后，就可以分配人手，需要学习培训的人员，就要使之熟悉相关业务，明确收入的成本的确认和计量、费用的报销和列支、存货的进销存管理等相关事项。基本上相当于流程再造和业务模式重构，需要处理的事情相对比较宽泛，要有整体思路，目的是打造会计核算系统的闭环，完整地实现内部单、证、表、账流转。

2.团队建设方面

由于业务理解和梳理方面的不清楚，会计人员会出现异动，衔接方面也会出现不完整，导致报表数据的失常。如果交替不顺畅，人员安排到位不及时，就会影响整体工作的推进。其中需要不断地引导，做大量的思想工作，统一工作方向，引导相关人员同步熟悉业财融合的内容。为了保证工作质量，还需要明确分工，讲清工作重点，列出收银、出纳、存货往来会计、税务会计、会计主管等人员的岗位职责，并对其工作内容进行梳理，随人员的能力以及各种变动情况相应地及时作出调整。除了提出细节性的要求以外，大量的工作内容需要归纳，最重要的是建立会计主管或者财务负责人的工作内容考核。重点在于设置报表的管理如内部管理报表、外部税务报表、现金流量表为主项目的定向考核，如完成的时限设定、日报表、周报表、月报表等各种数据整理出具的要求等。

3.企业内部控制方面

会计核算工作只是财务部门工作的一部分。如果一个企业的整体管理人员都能重视数据，相信数据管理的力量，就比较容易提高会计核算的水平。如果企业的发展能力比较好，就应该充分设计业财融合的项目系统，充分分解数据项，使各部门的数据能够充分与财务数据兼容，会极大地提高会计核算工作的效率，同时，也可以解放会计人员，发挥财务管理的职能。

财务部的工作做得好不好，基本上表现为两个方面：第一，账算得清不清楚;第二，流程顺畅不顺畅，制度健全不健全。账算得不清楚，主管会计的责任最多。因为无所适从，不知道怎么做或由谁来做更合适，也谈不上检查和复核，也没有证、单、账、表的衔接，做出来的报表就会比较难看。而没有一个统一的审批流程，事情就会出现多头管理，影响业务开展和经营管理。因此，首先，对资金日报进行梳理，对资金的入口即收入的内容进行“日清日结”，以日报表和相关的关键指标为基础，规范日报表格式。其次，对审批流程进行梳理，对资金的出口即支出的内容进行“统审统批”，将事权进行分解。要点在于所有审批必须设置财务经理审核之后方可支出。再次，稳固销售与收款、采购与付款、支出与收入的循环，并可以在深入掌握情况之下，择优简化。最后，在工资核算方面，充分尊重各部门的主管权力，保证其人事权。同时，产值的口径以财务数据为准，绩效的分解由管理部门内部议定，报财务部门备案。

4.资金管理方面

在梳理资金管理方面，首先，规定收银人员，所有签批结果，必须由财务审核之后方可付款，谁签批谁担责。一方面处理事务，另一方面解决问题。收拢资金的入口和出口之后，资金管理有了归口，财务工作就会逐步地步入轨道。审批流程梳理之后，遗留问题也就会慢慢消化。资金安排可以有方向性的侧重，就会逐步实现资金流的畅通。资金的回流和支出的循环基本确立之后，建立健全各项管理制度，完善共同协议和管理规定，债权和债务也就会基本清理清楚。

5.报表报告方面

一般的中小企业主往往急于求成，有些可能还会有一些私人募集资本。财务人员必须善于在会计核算中发现其中的应有之义。实践之中，有些企业的报表体系建立起来相当困难。主要是前期投入没有原始凭证，后期入账的数据又不完整，在报表框架的建立过程中，可以先建立简化版的资产负债表。在财务报表的三大主表体系之外，我们可以另设内部管理需要的各种辅助报表。这个完全可以根据企业管理的需要。主要有产品销售（服务收入）报表、成本报表、往来明细报表、材料报表、固定资产明细表、短期借款明细表、费用明细表之类的数据。

在此基础上的精细管理，则可以加强各种财务分析。结合实际和中小企业考量的需要，有本利量分析、税收筹划、绩效管理、销售预测、预算分析等多种管理工具可以应用。如此，则企业的会计部门也就能达到计划财务部的水平，能充分作为公司运营的稳定之锚了。

五、结语

整体从系统框架来讲，现金管理工作，也可以理解为五步：一是加强基层建设;二是深化基础工作;三是深化大预算管理、加强成本费用控制;四是强化资金管理，提高资金运行效率;五是加强内控与风险管理工作，增强管理控制能力。

尤其在经济形势发生困难的时候，企业往往会更加实事求是。这时候，中小企业的会计人员应该充分调动头脑，及时献计献策，由此，甚至可以改变别人对会计工作的看法。比如快速变现企业流动资产，加快应收账款的催收，建立应收账款的账期管理要求，对客户的信用进行等级分类，加强授信额度管理;同时，减少企业非流动资产购置，厉行节约，加强“必须品”的象限分析，压缩开支;减缓企业负债偿还资金流出，分期、分批处理拖欠账务;在股权融资方面，可以充分拓宽内部融资，比如激励政策或股权融资变通，以解燃眉之急;充分利用好国家的财税优惠政策，如疫情期间的减租减费政策，租金展期，延缓社保的支出，减少现金流出;充分了解金融扶持政策，结合企业实际，积极寻找合作方向，争取信贷支持;加强库存分析，应用存货ABC管理方法，盘活现有库存，结合营销部门组织促销活动，压缩庫存的同时也要注意最佳库存结构的安排;采取扩张型财务战略，平衡组织结构，同时可以改善治理结构等措施，也可以看出财务的灵活性和应变之道。

参考文献：

[1]李治，赵俊红.浅析公司现金流的动态管控[J].会计之友（上旬刊），2008，（09）：21～22.

[2]秦长城.“框架”财务[J].新理财，2014，（10）：48～54.

[3]薛杰，乔菲，郭永清.论管理会计概念框架的逻辑起点[J].会计之友，2017，（04）：6～9.

[4]牛晓美.现金流预算管理在ERP系统下的有效运用[J].科技信息，2009，（05）：347～347.

[5]汪小华.中小企业现金流风险管控探析[J].全国商情（理论研究），2010，（24）.38～39+44.

作者简介：

陈世山，供职于海南玖逸行汽车服务有限公司。