探讨岗位价值评估在国企薪酬分配改革中的运用

2020-11-09陈亘重庆燃气集团股份有限公司

新商务周刊 2020年6期

文 / 陈亘，重庆燃气集团股份有限公司

0 引言

在企业改革发展过程中，最重要也是最稀缺的核心战略资源是人才资源。对于处在新一轮深化改革周期中的国有企业，在工资总额有限的前提下，如何发挥好薪酬分配的激励和约束作用，提升企业对人才的吸引力并留住人才，从而在新的市场形势下不断提升企业竞争力，一直以来都是国企面临的改革重点和难点。通过实施岗位价值评估，明确各岗位对企业的相对价值贡献，建立与岗位价值级别相关联的薪资体系，将会是从解决国企发展动力机制问题，实现国企长期健康稳定发展的一种有效尝试。

1 国企薪酬管理体系现状

1.1 管理理念落后，存在平均主义思想

有的企业由于自身的绩效管理体系不健全、业绩考核设计不全面、岗位价值评估缺失、人岗匹配度不准确等原因，导致在绩效工资分配上缺乏客观公平性。许多国企仍是平均主义思想，弱激励、重平衡，回避在薪酬分配上差异化带来的用工矛盾和不稳定因素，造成员工对薪酬分配的满意度较低。

1.2 薪酬水平与市场定价未接轨

在薪酬水平上，有的国企核心领导层、关键管理岗位、重要技术职位的员工普遍低于市场定价，而一般职位的员工普遍高于市场定价。这种与市场严重脱节的薪酬水平现状，造成核心管理人员、核心技术人员留不住，而富余人员流不出，对国企吸引人才、留住人才、培养人才极为不利。

1.3 薪酬水平与岗位价值贡献未匹配

在很多国企中，影响员工薪酬水平的决定性因素就是三个方面：职务职级、职称评定和工龄长短，其中职务职级占据了决定性地位，因此，国企员工要想获取更高的薪酬，唯有职务晋升一条路，而在国企的职场环境中，员工的岗位价值贡献并不是职务晋升的唯一评判依据，这样就会导致一部分岗位价值贡献较大的员工因未能实现职务晋升而未能提升薪酬水平。

2 岗位价值评估概述

岗位价值评估是评估企业中所有岗位价值相对大小的方法。在岗位职责界定清晰的基础上，采用一定数量的评估要素，如职责范围、影响大小、工作强度、管理难度、任职条件、工作环境等，对岗位内部相对价值进行评价，并依据评价结果建立岗位价值等级序列过程。岗位价值评估实现了将企业所有岗位采用统一标准进行评价，实现了对不同部门、不同层级、不同岗位的价值进行统一评价和衡量，并根据评价结果区分岗位相对价值高低，为后续各项管理工作奠定坚实基础。

3 基于岗位价值评估构建薪酬管理体系的探索

3.1 背景简介：以某市属国有企业二级单位A公司为例

A公司为某市属国有企业二级单位，主营区域城镇燃气经营管理，现有员工132人，管理用户23万户，年利润总额4000万元。经过多年的发展，A公司战略执行力较强，规章制度体系较为完善，组织机构及职能划分相对较清晰，岗位职责比较明确。但在人力资源管理上相对落后，存在一定的“忙闲不均、人岗不匹配”现象，薪酬体系内部公平性不足，未充分体现岗位间的价值差异和员工的业绩差异，职务晋升通道的数量有限和职称通道的难度又非常大，员工在公司的发展空间有限，总体来看，不利于公司吸引、留住、激励人才。本次将以岗位价值评估为基础，优化薪酬管理体系，拓展员工职业发展通道，推动公司建立公平且具有竞争力的人力资源管理体系。

3.2 基于岗位价值评估的薪酬管理体系的构建

(1)岗位价值评估前期准备阶段。岗位价值评估和薪酬管理体系构建是全局性的工作，与企业每个员工紧密相关，通过开展资料审阅、员工访谈、问卷调查三种方式进行管理调研与诊断，形成了《A公司管理诊断报告》，深刻、全面和客观地审视企业薪酬管理现状，分析现行薪酬管理中存在的主要不足，明确了改善目标和方向，并以此制定具有针对性且行之有效的解决方案。

（2）岗位价值评估实施阶段。一是完成岗位职能职责梳理。根据企业既定的组织结构和岗位设置，梳理和明确跨部门职能关系，明确各部门职能与职责的边界，形成《A公司岗位说明书》，共涵盖十四个科室及管理站共计129个岗位的工作目标、管理关系、岗位职责、任职资格。二是开展岗位价值评估。从A公司企业文化和管理实际出发，选取因素评估法作为岗位价值评估方法；选择有权威性、代表性、公允性的员工代表共44人组成评估委员会，并对其开展了评估工具的使用方法和因素解释的培训；评估委员会成员按照“对岗不对人”、客观公正、匿名评分原则，根据岗位说明书，对照岗位价值评估标准逐个要素进行评分；评分结果加权平均得出每个岗位的最终评估分，评估分排序符合正态分布；最终，将所有岗位按评估结果排定序列、划分等级，形成《企业岗位等级矩阵》。

3.3 构建薪酬管理体系

完成岗位价值评估，明确了各岗位对企业的相对贡献，构建薪酬管理体系就有了基础和保障。针对诊断确定的薪酬管理问题，选择差异化的薪酬战略，强化激励功能，制定了《A公司员工绩效工资管理办法》。在薪酬策略上，树立为岗位、为绩效、为能力付薪的3P付薪理念，将薪酬支付与员工的考核结果挂钩、与员工对企业的价值贡献挂钩、与员工的工作能力挂钩。在薪酬体系设计上，企业内所有岗位薪酬都以岗位价值原则统一定薪，在创新薪酬模式上，引入宽带薪酬，对薪酬等级和薪酬变动的范围做了重新组合，从而将原来数量比较多、跨度小的薪酬等级减少，将薪酬上下级之间的浮动范围拉大，在企业内部职务晋升名额有限的情况下，使员工能够通过提升自身能力素质和价值贡献，在同一薪酬等级内争取更高的薪酬水平。