企业持续释放增长力的关键

王晓明 龚焱 梁涛

组织觉醒是实现“破界增长”所需要三大驱动力之一：“组织觉醒”是指把大公司多层级管理方式变更成管委会和专业委员会领导的多业务单元并行的“强中台、快前台”的扁平化组织架构，重业务增长，去官僚政治。

基于独立的业务单元，给予团队多种形式的激励（股权、期权、分红、奖金等），授权具备创业精神和经验的人才主导核心业务，鼓励团队争抢灰色地带的工作，打破部门边界，进行跨职能协作。

把企业从个人英雄驱动增长的方式转型成组织能力驱动增长的方式。

企业的运转离不开组织内部的协调一致。但正如世界上没有两片完全相同的叶子一样，人与人之间待人接物的方式总有差异。要想让一个个齿轮严丝合缝地咬合在一起，企业需要用制度唤醒组织的执行力。

打破边界的组织架构

面对瞬息万变的市场形势以及日趋激烈的外部竞争，企业的经营对组织内部反应速度的要求已经达到了一个极高的水平。毕竟当一個新的消费热点、一种新的商业模式出现的时候，企业投其所好的速度越快，就能越早地进入红利期，获取更多的收益。

企业组织内部的反应速度，取决于管理者的管理能力和信息传达的效率。一般情况下，管理者发布的信息会按照企业的层级结构，从管理层到基层，一步步向下传递。

这就意味着，企业的组织架构越简单，信息传递的环节越少，相应地速度就会越快，这也是现在很多企业一直追求组织扁平化的主要原因。扁平化说来容易，实现起来却难度重重，很少有企业能真正做到。

尽管互联网巨头们在过去两年都在进行大规模的组织架构调整，但是如果组织不够扁平化，在如此残酷的竞争格局当中也很难将团队的执行力发挥到极致。

从目前来看，很多优秀企业已经在组织破界化的道路上迈出了坚实的一步，映客、拼多多等行业翘楚都已经享受到扁平化带来的企业整体效率提升。

1.映客

映客在最初创立的时候，采用的就是极简的组织架构，创业时的管理团队甚至只由三个创始人组成。

在后续的发展中，映客依然把这种传统延续了下来，即便在用户规模过亿，各部门的人员数量都呈现出不同程度的增长时，企业内部沿用的依然是创业初期所设立的扁平化的三层架构：管理者、部门负责人、基层员工。

在映客，所有类型的工作岗位都按这三个层级划分。这种极简的组织架构，为映客带来了极速的商业决策。

首先，作为最接近用户的人群，基层的工作人员在收到或感知到用户的需求变化时，能够快速、直接地与管理者达成联系。这样，管理者与用户之间，等同于建立了一个高速直达的绿色通道，用户的需求可以快速地被管理者获知，相应地，提出应对方案的速度也会随之加快。

其次，在映客扁平化的组织架构中，信息的传达只需要经过部门负责人这一次中转，就可以成功到达基层，省去了很多中间传递的时间，进一步提高了决策实施的效率。与此同时，信息传导过程的简化也避免了在决策信息传递过程中，出现各级管理人员解读偏差，错误指导团队的情况。

最后，部门和部门之间并没有严格的界限。公司文化倡导“争抢灰色地带”，人人都是产品经理。公司CTO在某个阶段会负责产品导向性的创新业务，当一些工作没有非常明确的归属或者极为重要的时候，管委会就会成立一个项目组。这个项目组是跨越各个部门界限的业务单元，其目的是协调各个部门的资源来达成一个业务目标。

组织破界化，为管理者与基层员工的直接交流创造了良好的条件。映客这款产品的开发，从最初设计到最终成形，企业的管理者始终参与其中。

2.拼多多

同样作为上市公司的拼多多，采用的也是类似的“CEO—中层—基层”三级组织架构，但因为两者所处行业的差异，企业的经营模式也大相径庭，所以在组织破界化的形态上也有所区别。

作为技术输出的服务平台，映客拥有成熟的算法推荐与审核机制，对员工数量的需求并不高。

所以，管理者和基层可以形成高效的垂直互动，换句话说，映客是通过拉近管理层与基层之间的距离实现了组织破界化的。

拼多多的破界化是通过省略中间架构的方式来实现的。作为电商平台，为了更好地服务千人千面的商家与用户，同时也为了开拓市场，吸引更多的店铺入驻，企业需要大量的员工进行销售和客服工作。从当前来看，拼多多的员工总数已经超过了2000人，但在这2000人中只有30个左右的业务负责人，也就是中层管理人员，其余的都是负责基层工作的一线人员。也就是说一个中层管理人员要负责领导50个-60个基层工作人员。按照常规来说，在相对较大的员工基数下，企业应该进一步进行拆分，但拼多多并没有这样做。依然坚持三层架构，虽然增加了中层管理人员的工作强度和难度，但省略了中层以下的部门、团队两层架构，实现了高效的信息传递与决策。

可见，组织扁平化一方面有助于提升组织的执行力，另一方面可以让企业“生于忧患”，而不是“死于安乐”。当然，在选择如何进行扁平化操作时，企业也要根据自身的经营特点进行筛选。对于体量较小、员工数量不多的企业，可以借鉴映客拉近管理层与基层距离的方法；员工基数较大的企业，可以以拼多多为标杆，简化组织内部架构。

反常规的自组织管理

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论。主要研究组织从混沌无序的初级形态向稳定有序的中级形态逐渐演化的过程和规律。是关于在没有外部指令条件下，组织内部各子组织之间能自行按照某种规则形成一定的结构或功能的自组织现象的一种理论。企业作为组织的一种特定形态，追求内部的高效与活力，是自然进步的规律，也是市场经济发展的必然需求。

所以近几年来，自组织理论受到很多不同行业企业的关注，其中有一部分已经在尝试引入自组织管理来提升企业内部的运行效率。

团队自组织是“破界增长”的一个重要实践。简单来说，自组织管理就是让组织内部的员工自己管理自己，所谓最高境界的管理就是无为而治。实现自组织管理，不仅可以提升企业内部的工作效率，还可以增强组织的自适应性，因为员工的自我管理等同于将他们放置在一个开放的环境中，任凭他们野蛮生长。

这样一来，员工在生存压力以及主人翁精神的驱动下，自然会具备更强的活力，能够适应多变的外部环境，甚至可以从开放的环境中吸引先进的经验作为企业发展的养料。归根结底，企业的自组织管理，与激发员工的工作积极性有着直接、紧密的联系。

所以，对于企业来说，想要提升自组织管理的水平，就要想方设法利用各种途径，提高员工的主观能动性。总的来说，企业要重视员工，强调自由创造，而不是把他们放在被管理者的角色上。

1.Supercell

Supercell是芬兰的一家游戏创作公司，成立于2010年，已经开发并运营了《部落冲突》《卡通农场》《海岛奇兵》《皇室战争》《荒野乱斗》等全球热门游戏。

Supercell曾经被福布斯称为“历史上增长速度最快的游戏公司”，曾经每天大约盈利250万美元。

2 0 1 6年腾讯以8 4亿美元收购了S u p e r c e l l84.3%的股份。仅在2016年，Supercell游戏内购就产生了23亿美元的收入。更令人惊讶的是，Supercell在2014年的人均盈利就已经是高盛的10倍。这背后隐藏着Supercell在自组织管理方面的智慧。

Supercell从创立之初就一直坚信最好的员工才能创造最好的游戏，所以在员工招聘的过程中，Supercell几近严苛，但成功进入公司的员工，企业也会格外重视。

Supercell的内部管理方式与足球或者篮球联赛的俱乐部管理制度有些相似，CEO埃卡·潘纳宁认为，“真正的明星是球员本身，而不是管理层或者教练组”。

所以Supercell的组织架构是自下而上，而不是自上而下的，开发团队在工作上有绝对的自主性和决定权，管理者只负责为他们创造良好的工作环境和开发条件。

Supercell在管理上采取了非常激進的架构：

小型开发人员团队具有高度的自主权，并自行制定关键的战略、创意和生产决策；而管理层则负责业务的运营方面，例如人力资源、营销和金融。

潘纳宁曾经说过：“Supercell是由一系列独立的小团队组成的，这些小团队有自己独立的目标，完全有自主权，负责内部的组织结构、工作分配、侧重点安排，当然他们对于最终的产品结果也是要负责的。”“公司管理层并不对各个团队有过多干涉。我们不跟踪员工，我们在工作时间方面很灵活。我们只有一条规则，做最适合团队和游戏的事情。我们相信他们能够做到。”

Supercell一直坚信，想要开展一项成功的业务，管理者只需要做到两件事：第一件，汇集最好的团队；第二件，为他们创造最佳的环境。而这也正是Supercell企业内部自组织管理成功的秘诀。

自组织管理虽然是让员工自己管理自己，但并不意味着在整个过程中，管理者可以袖手旁观。

尤其在员工自组织行为出现偏差的时候，管理者要及时做出调整，止损的同时也要纠正发展的方向。

2.Valve

Valve是美国的一家电子游戏开发公司，大众所熟知的《反恐精英》《求生之路》《DOTA2》等游戏，以及广为人知的Steam游戏平台皆是出自该公司之手。在业界，Valve的名气甚至比Supercell还要响亮，其在团队自组织方面有非常值得称道的地方。

Valve评价自己是一家没有“管理”的公司。Valve对于员工的自主性异常重视。除了给予开发团队100%的授权，Valve还强调管理者要做好服务，认为辅导和帮助缺一不可。虽然Valve采用的是临时团队的组织形式（员工自主选择合适的项目，然后在企业内部自主招募成员形成小型临时团队），但通常也会在团队当中设置“协调人”角色。

这个人并非传统意义上的管理者，他不会直接干预其他团队成员的创作过程，但是他会记住关于这个项目的一切资源和信息。这样，团队成员在遇到问题的时候，就可以从“协调人”那里获取准确的答案和有效的支持。

同时，在团队内部阶段性总结的时候，“协调人”的存在，也可以从整体角度对不同成员负责的各个环节进行审视，帮助团队解决一些整体性的问题，为团队提供方向性的指引。

Valve对于员工的支持不仅仅体现在团队“协调人”的存在，还体现在对其工作积极性的激励。对于大多数重视人才自主性的企业来说，在管理上都会存在一定风险，因为提升人才工作的自主性能够释放他们的创造性，同时也会带来相对自由的工作氛围。

如果人才的自制力不足，长时间处在无人管理的状态下，他们可能就会丧失工作的积极性。

Valve为了避免这种不利于企业发展的情况出现，也用合理的薪酬激励制度对人才的工作积极性进行了激活。Valve的薪资主要受到两种评估结果的影响，一种是综合评估，另一种是同事评价。

在综合评估中，员工的专业能力、开发产品的数量、对团队以及产品做出的贡献值都是评估的重要因素。

这样，在利益的驱动下，员工就会积极主动地去创造价值，实现有效的自组织管理。

而同事评价环节的存在，也避免了高水平人才之间因为坚持个性而产生矛盾与纠纷，从而进一步提高了团队协作开发的效率。

其实无论是团队“协调人”的存在，还是薪酬制度的激励，Valve对于员工的支持都是相对“隐性”的，在员工绝对自主的整体环境下，这些不起眼的辅导与帮助，能够实现更加高效的自组织管理。

通过这些企业的案例我们可以看到，组织觉醒能够让一家企业的人员更加自下而上地驱动，更加自组织地管理。

让每一位员工能够不单单作为工作链条的一环线性前进，而是能够更全面多维地成长。从而促使企业自身不断突破，实现指数级的增长速度。