组织的五个层次有助于修炼“内功”

房晟陶 左谦

所谓的练内功，大部分指的就是补“组织能力”的课。形势不太好的时候，一部分企业终于有时间和意识“练内功”了。但形势不好的时候练内功还来得及吗？肯定不是所有企业都来得及。来不及的企业得壮士断腕、丢车保帅、死马当作活马医等。对于已经裸泳的企业，先练点外功穿上短裤，练内功的事看机缘吧。对于来得及的企业，冬天的时候没有好好练内功，夏天的高歌猛进可就没你的份了。

所谓的练内功，大部分指的就是补“组织能力”的课。但“内功”也不是说练就能练的，也得讲究方法。有些练就是瞎练。

练“内功”的关键是组织策略

有些公司遇事就喜欢调整组织结构。领导高屋建瓴地考虑了过去、现在和未来，设计了新的组织结构，迅速宣布，个把月就部署到位。新组织结构的战略意图确实很重要，要是错了的话很致命。但是，把战略意图想清楚了，从工作量上来说，充其量只是完成了1%，剩下的脏活细活累活领导就都嗤之以鼻地交给中基层了。领导层只做到这种程度，不仅算不上是练内功，连“外练筋骨皮”的水平都没达到，基本属于理个发、洗个澡的水平。真正的“内”如血液循环系统、内分泌系统、消化系统等，一点都没触及。

另外，一些公司遇事喜欢“调整人”和“整肃纲纪”。调整人无可厚非，形势好的时候也会经常调整人。但是，形势不好的时候，很多公司容易讓“酷吏”上位。什么叫“酷吏”？在企业的语境下，“酷吏”无非就是极端结果导向但很容易忽视价值观的人。这些人的风格就是“雷厉风行”，善于“乱世用重典”，特别符合短期“整肃纲纪”的心理需求。有智慧的企业家一定要慎用“酷吏”。一旦大量“酷吏”上位，那就是“挥刀自宫”式地练内功了。

那么，该怎么练内功呢？练内功的关键和前提是更新你的“组织策略”。经历了冷热、起伏之后，一些根本性的组织问题才可以真正地被深入思考、认真讨论。可以说，形势不好的时候反而是产生真正的组织策略的机会期。对于一些年轻的公司来说，这是第一次产生真正的组织策略的机会期。要注意，这个机会期也不会长，因为好了伤疤就会忘了疼。那么，组织策略都包含哪些内容呢？

使命、愿景、价值观的返璞归真。没遇到困难的时候，使命、愿景、价值观是很容易得到拥护的。但形势好的时候，这种拥护实际上只是不反对而已。经历了起伏和冷热之后，核心领导人以及核心领导团队才能更认真地总结及反省使命、愿景、价值观，真正找到想干、应干、能干的交集。

经营管理原则的丰富。缺乏经营管理原则支撑的使命、愿景、价值观很容易就是口号和愿望。原则是用来指导如何处理实际工作中的具体问题的，比如如何处理刁钻的客户、如何对待供应商、如何处理长短期的平衡、如何对待竞争对手、如何对待创新中的错误等。这些都是员工在日常工作中会遇到的问题。对于这些问题，使命、愿景、价值观往往远水解不了近渴。经历了起伏和冷热，这些问题才会尖锐地出现，其重要性和必要性才可能被认真对待。这时候，经营管理原则才能真正地形成。

公司级竞争能力的选择。是差异化产品、客户亲密，还是低成本？服务于什么客户？增加什么价值？经历了起伏之后，核心领导人及核心领导团队才更愿意有所取舍并达成共识。

组织地图/文化地图。我们虽然是一个公司，但是很可能不是一个组织。我们有多少组织？我们允许亚文化吗？我们有能力让亚文化之间和谐共处吗？不同组织靠什么凝聚起来？哪些组织需要去掉？

组织能力建设策略。如果用一个公式来表现：组织能力=f（人才，文化，系统，工具/设备/AI，X）。对于本公司，要想在下一个周期中取胜，组织能力建设的重点要素是什么？是人才、文化，还是系统？或者是工具/设备/AI？经历了起伏之后，企业的领导层会对关键要素的排序以及如何组合（即如何设置这个F函数）有更清醒的认识。

人才策略。如果人才是本企业组织能力的关键要素，那么究竟是哪类人才？新阶段的新标准是什么样的？如何变革？如何建立能持续供应及培养这种人才的系统“功能”？

组织气质。使命、愿景、价值观可以保持稳定，但组织的气质可以有阶段性变化。现阶段组织需要什么样的气质？比如，有“积极求胜”这样一个价值观，但气质可以根据内外形势选择稳健或者敢冲敢闯。

系统。如果系统是本企业组织能力的关键要素，那么哪些是“战略性组织系统”，需要优先及重点投入？

工具/设备/AI。哪些工具和设备需要迭代更新？哪些是公司发展所需要的关键技术能力？哪些关键业务环节可以被AI提升效率？要做出哪些投资？

组织想象。我们能为员工提供什么，不能提供什么？我们希望员工在组织里有怎样的体验？组织想象与所在行业并无必然联系。它更多取决于核心领导人的价值观：我想创造一个什么样的小社会？与核心领导人的组织想象匹配的组织策略更容易得以施行。

核心领导人及核心领导团队的学习成长。这是个重要的组织问题。核心领导人及核心领导团队的能力就是组织的天花板。他们过去的学习方式有什么问题？如何改进学习方式及学习效果？核心领导团队用什么样的机制讨论及决策组织问题？如何集体学习成长？

没有以上这些对于组织策略的深入思考，“练内功”就是个口号而已，很容易停留在“外练筋骨皮”的状态。如果你承担着高管的职责，但对上面列举的事情根本就是“无感”，那你确实应该加强学习。注意，在本文中我用了“组织策略”而不是“组织战略”。这是因为组织方面的工作不是靠一两个“大动作”就可以万事大吉的，尤其是在形势不好的时候。“策略”比“战略”更符合组织方面工作的特点。

组织方法论的层次

本文从方法论层次的角度去解读很多组织方面的挑战，比如创始人兼CEO与CHO/人力资源副总裁（HRVP）难以同频、对话，经常一拍两散等现象。方法论错层、缺层及同一层次的互不兼容，都会使高效的讨论和对话难以产生。

我们试着把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”。组织方法论的层数（layers）不一样，你处理组织问题的“神经网络”（neural networks）的结构就不一样，由此产生的“算法”（algorithm）自然就不一样。一级问题视角及一级方法论，我们可以称其为“创始人兼CEO层次”。

1.创始人兼CEO层次

创始人兼CEO首先关注的问题是“如何创建一个企业”，需要的是创建企业的方法论。如果用公式来简单表达的话，创始人需要一个类似“企业=f（产品/服务，使命/愿景，技术，组织，资本，X）”这样的创业方法论。创始人兼CEO要把产品/服务、资本、组织等不同类的要素组合起来成为一个整体。

在这个一级问题视角及方法论层次上，“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“资本”做得好，对“组织”这个要素的要求就会降低。这个一级方法论解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但要达到对“组织”这个要素的要求和定位，需要下一级的方法论。

2.首席组织官层次

二级问题视角及二级方法论，我们可以称其为“首席组织官层次”。这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”，需要的是建立或迭代组织的方法论。要回答的问题包括：谁来领导这项工作？什么是组织？什么是组织能力？建立组织要考虑哪些要素？建立组织与管理组织有什么不同？

如果用公式来简单表达的话，首席组织官需要一些类似“建立或迭代组织=f（首席组织官，组织模型，组织系统，组织策略，变革艺术，创业精神及创作能力，X）”“组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/ AI，X）”等这样的组织方法论。

上一段这两个公式里面的要素不像“企业=f（产品/服务，使命、愿景、价值观，组织，资本，X）”这个公式里面的要素那么容易理解，所以还要解释什么是组织系统，都有哪些组织系统，如何选择本组织的关键组织系统，什么是组织模型，什么是组织策略，建立组织为什么需要变革艺术，建立组织为什么需要创业精神及创作能力等。

在这个二级问题视角及方法论层次上，“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“组织策略”“创业精神及创作能力”方面做得好，对“组织系统”的要求就会降低。这个二级方法论解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位，需要再下一级的方法论。

3.首席人力资源官层次

三级问题视角及三级方法论，我们可以称其为“首席人力资源官层次”。顺着二级方法论里举的“组织系统”这个例子讲，在第三层次要解决的问题就比如如何建立一个人才选育用留系统，如何塑造文化。这需要一个建立组织系统的方法论。

如果用公式来简单表达的话，首席人力资源官（CHO）需要类似“建立组织系统=f（功能/目标，关系/连接，要素/部件，价值观/原则，变革管理，X）”“人才选育用留系统=f（人才类型，人才标准，人才获取，能力与潜力的关系，评价，评价与任用的关系，淘汰，标准与评价和淘汰的关系，X）”这样的系统方法论。

这两个方法论要回答的问题包括：为什么功能/目标对系统很重要？为什么只有要素形不成系统？为什么关系/连接很重要？价值观与组织系统是什么关系？具体到人才选育用留系统，这个人才选育用留系统要达成什么样的功能/目标？“淘汰”是个重要功能/目标吗？它有哪些关键要素/部件，比如“标准”是关键要素/部件吗？“评价”是关键要素/部件吗？“人才获取”是关键要素/部件吗？它有哪些关键连接，比如“标准与评价和淘汰的关系”是关键连接吗？

在这个三级方法论层次上，对人才选育用留系统来说，“人才标准”只是其中的单个要素。如果其他要素如“淘汰”“人才获取”，关键连接如“标准与评价和淘汰的关系”做得很好，对于“人才标准”本身的要求就会降低。这个三级方法论解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位，需要再下一级的方法论。

4.人力资源副总裁层次

四级问题视角及四级方法论，我们可以称其为“人力资源副总裁层次”。顺着三级方法论里举的“人员标准”这个例子讲，在第四层次上要解决的问题就是“如何建立人才标准”，这就需要关于“人才标准”的专业及工作方法论。如果用公式来简单表达的话，人力资源副总裁（HRVP）需要类似“人才标准=f（通用素质能力，职能素质能力，专业能力，价值观要求，职业序列及等级，X）”这样的方法论。

在这个四级方法论层次上，对“人才标准”这件事情来说，“通用素质能力”只是其中的单个要素。要素之间有代偿作用。如果其他要素如“职能素质能力”“价值观要求”做得很好，对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。这个四级方法论解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位，需要再下一级的方法论。

5.人力资源总监层次

五级问题视角及五级方法论，我们可以称其为“人力资源总监层次”。继续第四层次的“通用素质能力”的举例，在第五层次上要解决的问题就是“如何开发通用素质能力”，这就需要相应的工作及专业方法论。

如果用公式来简单表达的话，人力资源总监（HRD）需要类似“开发通用素质能力标准=f（高绩效员工访谈，领导人人才审美，下一阶段战略需求，实际使命、愿景、价值观，外部同行业对标，聘请专业咨询公司，X）”這样的方法论。

问题视角和方法论的层次还可以向六级、七级分解下去，直至最后输出、收口到每个具体的员工身上。实际上，还可以向上溯源。比如，也可以有零级的组织方法论，那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。

分层很重要，不同的人会有不同的分层。不同的分层会导致不同的“神经网络结构”及“算法”。关于以上的分层，有人会挑战，HRVP层次与CHO层次真的可以区分吗？我认为这两个层次是有明显不同的。CHO必须是向一个独立公司的CEO汇报的，而HRVP往往向一个大的分公司总经理汇报，比如向一个大公司里面的大老板或者500强外企中国区的总裁汇报。这两种场景下的实质挑战是很不一样的。同理，CHO与首席组织官也是有明显不同的。简单来说，只是管理一个已经成形的组织，没有经历过“建立组织”阶段的CHO很难实质性贡献于首席组织官功能。

有些人还会问，在这种“神经网络”里面，是不是必须在上一层次做好后才能到下一个层次？不是的，这就是系統的奇妙之处，这个“神经网络”有很强的自适应能力。任何一个层次上的有质量的工作都可能促进相邻层次的进化。比如，如果在第四层次的“人才标准”这个部件要素上做得比较好，不仅第三层次的“人才选育用留系统”会更有机会做好，第三层次中与“人才选育用留系统”并列的其他系统如“文化管理系统”“绩效管理系统”都可能被带动起来，最后使所有组织系统都加强。第三层次“组织系统”的整体加强又会向上影响到第二层次，促进与“组织系统”并列的“组织策略”的进化。如此种种，有很多可能，难以完全预测和控制。

这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如，它可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频、对话，经常一拍两散。

想象以下场景：一个只具备一级问题视角而且一级方法论都还没搞清楚的创始人兼CEO，与一个具备四级问题视角及四级方法论的HRVP，他们怎么才能进行建设性的讨论和共创？难道靠沟通能力及人际技巧就能解决方法论的问题？甚至，能有一个四级问题视角及方法论的HRVP已经算是很好的了。对于创业小公司来说，能吸引一个五级问题视角及方法论的HRD就不错了。一个拥有一级的视角及方法论者与一个拥有五级的视角及方法论者如何讨论问题？能同频及对话才怪。

如果只是错层，还没那么复杂，至少大家还承认有第二层、第三层。我观察到的现象是，大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP会结构性地忽略二级问题视角及方法论，很多人甚至连三级问题视角及方法论也会忽略。这样，他们就从一级问题视角及方法论直接到了四级、五级问题视角及方法论。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效，使难以同频及一拍两散的现象更加严重。

怎么办？我们可以想到的解决方案是：创始人兼CEO必须下探1-2个层次，掌握二级问题视角及方法论（COO层次），并对三级问题视角及方法论有所理解（CHO层次）。HRVP必须上探1-2个层次，掌握三级问题视角及方法论（CHO层次），并对二级问题视角及方法论（COO层次）有充分理解。很多HRVP也结构性地忽略了二级问题视角及方法论，试图以四级、五级方法论解决二级问题。与此同时，也要对其他业务高管进行培训，他们也需要理解二级问题视角及方法论（COO层次）。

理解了有什么用？理解了不一定会做对，但会减少无知无畏地做错，以及互相甩锅。这样，创始人兼CEO下探，HRVP上探，其他业务高管伸手相助，大家共同实现首席组织官功能的概率就大大提高了。还有另外一个关键问题：除了错层、缺层外，在同一层次的问题视角及方法论中，会不会也容易产生很多矛盾？是的，这也是非常可能的。

你还有可能是受你以前的组织经验的影响。比如，如果你一直在一个投行工作，你肯定会非常理解“人才”的重要性，而对于“组织”对一个大型企业的重要性，你可能没有直观理解。或者，你以前是在一个偏资源型的房地产公司工作，你可能就会对“技术”对于企业成功的重要性没有深刻认识。或者，你的主要组织经验是在经济企业。如果你曾在非营利组织或社会企业工作过，你就会更容易理解“使命/愿景”对于一个企业/机构的重要性，如此等等。

总结一下，无论是方法论缺层、错层，还是同一层次方法论的互不兼容，都会产生很多组织上的矛盾及低效。实际上，这种现象在任何事情上都可能发生，只是在“组织”这种相对最没有明确的“对错”之分的事情上，更容易发生。在遇到这种事情的时候，建议当事人着重厘清及反省彼此在方法论层面上的不同及能力缺失，而不是一味地向“政治”及“态度”归因。

最后，我们顺便还可以讨论另一个问题：是不是必须先成为HRVP才能成为CHO及首席组织官？我认为不一定。有志成为首席组织官的HRD，也可以去做一个独立的小公司的HR Head。在这种岗位上的历练会更快地帮助你获得三级及二级问题视角，并倒逼你学习三级及二级方法论。当然，绝对不能忽视HRVP层面的能力训练。不然即使有了CHO、首席组织官视角，也不容易实现其所应有的作用。

对于处于创业阶段的创始人兼CEO来说，这一点意味着在寻找组织方面的伙伴时，你不必老想着从大公司寻找那种“资深人员”。尽管“资深人员”在经验积累方面更接近CHO以及首席组织官，但他们在问题视角及方法论上也不一定能更快跨越四级HRVP视角。

另外，也可以考虑将建立组织方面的职责交给非HR人员。如果HR人员不能有二级、三级视角，让在业务领域中体现出了二级、三级视角的业务高管转做组织工作也是个不错的选择。问题视角及方法论上达不到二级、三级层次的HR，在四级、五级层面做得非常专业也只会事倍功半。

本文作者房晟陶是首席组织官创始人，龙湖集团原执行董事兼首席人力资源官，宝洁（P&G）原人力资源高级经理，25年来致力于研究组织、文化及领导力；左谦是首席组织官联合创始人，龙湖集团人力资源部原副总经理。