建筑设计企业项目经理管理

何义灼

随着国家《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号，以下简称总包管理办法）于2020年3月1日起实施，2020年将成为建筑设计企业的工程总承包变革之年。“设计施工一体化”将成为建筑设计企业的必然发展趋势。工程总承包作为建筑设计企业转型升级的重要方向，逐渐发展成为行业主流。工程总承包项目经理（以下简称项目经理）作为建筑设计企业工程总承包业务发展的核心和关键人才，将占有更加重要的地位和发挥更大的作用。在此背景下，建筑设计企业在发展业务过程中，加强项目经理的系统培养和管理具有非常重要的意义。

一、建筑设计企业项目经理的现状和问题

（一）我国大多数建筑设计企业开展工程总承包业务时间不长，总包项目管理人才队伍建设不成熟，还停留在技术专家或行政领导的角色上，既懂技术又懂管理的综合型人才缺乏。一些建筑设计企业在开展工程总承包业务过程中自身并没有相应的项目管理团队。很多建筑设计企业往往只培养了一大批技术专家，却忽略了职业化的项目经理人才队伍建设。

（二）企业项目经理主要来源于设计骨干转型和部分施工企业流动社会人才，缺乏系统培养和锻炼，往往很难满足项目管理的要求。一方面设计骨干转型人员；另一方面施工企业流动社会人才。项目经理是一专多能的复合人才，需要懂设计、施工、造价等。从现状来看，建筑设计企业项目经理急需加强系统培养和管理。

二、建筑设计企业项目经理的系统培养

建筑设计企业应结合实际制定项目经理的任职条件要求，组织开展项目经理等级评定、专业培训和全面培养。

（一）项目经理任职资格方案和等级评定

1.建筑设计企业可分别从知识、职业资格、教育、经验、能力五个维度制定项目经理任职资格方案并发布实施。

2.为打造项目经理人才梯队，企业可根据项目经理综合素质水平的高低对项目经理进行等级划分，例如可以将项目经理分为初级、中级、高级、资深不同等级。

3.组织开展项目经理等级评定工作。

（1）评定方式。可采取资格审查与综合评定考核相结合的方式。资格审查主要针对任职资格条件中职业资格、教育、经验维度所述内容进行考评，综合评定考核主要针对任职资格条件中的知识维度、能力维度所述内容进行考评。

（2）评定范围。主要针对企业工程总承包业务相关部门和其他符合条件且有意向参与评定的員工。

（3）评定机构和专家。企业可以成立项目经理等级评定小组，负责综合评定考核命题和开展独立评分，具体办理项目经理申报各项事务性工作。一般由企业工程承包业务相关部门、人力资源部等抽调相关岗位负责人组成。

（4）评定程序。企业拟定和发布项目经理等级评定通知；评定小组结合企业项目管理实际要点确立当期项目经理等级评定综合评定考核命题；参评员工结合自身工作经验及对项目管理知识的认知编制综合评定考核汇报材料；参评员工提交申报材料，评定小组对参评员工进行资格审查；组织进行综合评定考核；统计各参评人员评定结果；公示结果并应用到项目经理人才库等。

（二）项目经理专业培训和全面培养

1.专业培训：为保证和提高项目经理的综合素质，增强其项目管理能力，扩充项目经理人才储备，应采用理论与实践相结合的方法，对项目经理和项目经理后备人才进行分期分批分层培训。

（1）企业级培训。

每年年初根据企业培训制度结合项目人员发展和工作需要，提出项目人员的企业级培训需求，再进行汇总、整理和分析，按照培训相关程序审批和统一组织实施。

（2）部门级培训。

部门级培训由企业工程总承包生产部门根据部门业务发展和项目管理工作需要自行组织实施，一般包括但不限于项目管理类培训及技术类培训。

（3）项目级培训。

按照“注重实效”的原则，结合项目管理工作特点、重点、难点等，组织项目人员对项目安全、质量、技术等内容开展项目内部培训。

企业还可以借鉴国际工程总承包项目管理先进经验和利用外部培训机构资源，以项目管理知识体系为支撑，涵盖项目全生命周期与项目管理各大知识领域，注重知识、经验、能力素质多元融合，配套案例辅导、软件应用、笔/面试考核等多种模式，培养专业的项目管理人员，打造项目管理职能支持团队。

2.全面培养。

（1）培养原则。

项目经理培养坚持“因材施教”“专业培养和复合培养同步进行”的原则。

（2）培养方式。

①轮岗锻炼。根据项目工作需要并结合项目特点等对项目人员安排不同类型的岗位进行实践锻炼，培养项目人员多岗位专业技能。

②导师制和试用指导人制度。项目经理储备人才培养实行导师制，由企业指定工作实践经验丰富、综合素质和能力较强的员工担任导师，负责项目经理储备人才工作能力、专业知识等全面培养和指导；新招聘的项目经理实行试用指导人制度，由试用指导人对新项目经理进行工作指导，更快熟悉和适应工作要求。

③制定和实施项目管理人才全面实训试点计划，对标企业项目实际进展，针对性的指导阶段式项目实践应用，包含项目/临时岗位的工作指南优化、项目时间沙盘、阶段式行动学习、项目跨岗使用。

3.项目管理文化建设与传承。从工程总承包业务的长远发展角度，建筑设计企业应打造自身的项目管理内训师体系，实现复合型专家经验传承、企业精神塑造及企业/项目文化落地。通过项目经验萃取、高效呈现与表达、项目管理大赛、项目管理实践与应用等多种形式构建企业的一体化项目管理内训师综合方案。

制定企业项目经理学习地图，制定培养路径；引入科学的前中后系统测评进行项目经理人才梯队盘点、项目经理能力对标等，实现项目管理文化建设与传承。

三、建筑设计企业项目经理的管理

（一）聘任管理

建筑设计企业要逐步建立和完善项目经理人才库，项目经理原则上应从项目经理人才库中选拔和聘任。

项目经理聘任应坚持公开、公正的原则。项目经理聘任一般由企业工程总承包生产部门根据项目特点在项目经理人才库中推荐项目经理拟聘人员，特殊情况下可以采用公开竞聘方式，具体根据项目情况确定。项目经理确定以后，由企业发布项目经理任命通知，报内部相关部门和项目利益相关方备案。

（二）目标责任制管理

建筑设计企业应推行项目经理目标责任制管理，用以确立项目经理与企业部门、企业法人三者之间的责、权、利关系。

以建设工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行从建设工程项目开工到竣工验收交工的一次性全过程的管理。企业应结合项目实际情况设置项目管理目标，与项目经理签订目标责任书，并作为项目经理工作质量考核的依据。

（三）项目经理的考核与激励兑现

考核应以项目管理目标责任书及其补充条款（如有）为依据，严格对标，并结合企业相关考核制度要求实施。考核方式分为过程考核、完工考核两种。

过程考核作为项目实施过程中项目经理薪酬绩效的年度激励兑现依据，完工考核作为项目结束后的最终激励兑现依据。考核的指标以项目管理目标责任书中的有关指标为主，包含项目的质量、成本、进度、职业健康、安全和环境指标等。

（四）职业发展通道

本著专业分类、层级清晰的原则，可将工程总承包岗位序列分为综合管理、项目管理、技术管理三大序列。其中项目管理序列岗位主要从事工程总承包项目实施与控制活动，为公司提升工程总承包生产管理效能，凝聚公司工程总承包业务核心竞争力。

项目管理序列职业发展通道为：项目专员→专业工程师→专业经理→项目总工/初级项目经理→项目经理→高级项目经理→资深项目经理。同时项目管理序列可以横向发展，选择进入综合管理序列或者技术管理序列发展，提高项目经理的归属感和成就感。

总之，对建筑设计企业而言项目经理人才培养是一项长期工作，企业层面应给予高度重视，设置三至五年甚至更长期的培养规划，从更深层次处鼓励员工自动自发学习，从政策上支持项目经理的成长和发展，并且从组织变革与绩效考核着手，搭建适合企业转型需求的组织机构、理顺业务流程、更新管理模式、建立健全项目管理体系及利益分配机制，使项目经理有成长和发展的环境，这样才能充分调动项目经理的积极性，从要我成长转变为我要成长，真正意义上实现人才的系统性培养。

（本文作者单位：湖南省建筑设计院有限公司）