你有谈判策略吗

乔纳森·休斯 丹尼·厄特尔

为客户提供谈判咨询时，我们常会问他们打算如何制定谈判策略。

多数人回答会在与对方接洽前做些计划，如确定双方谈判协议的最佳替代方案（BATNA），或研究对方的关键利益。但除此以外，他们感到做准备的能力有限。我们最常听到的是“取决于对方的行动”。

可以理解。对于多数常规谈判而言，被动反应的方法足矣。风险低的时候，熟练的谈判者可以根据对方的举动相对轻松地转换策略，而且这样做通常也足以确保最终的交易能够充分为双方创造价值。可是交易者有时需要应对风险较高的复杂谈判，这类情况需要更为稳健的方法。就像企业、政治和军事领导者一样，谈判者也需要一个战略框架，以便看清实现最终目标必须做出哪些关键选择。

30年来，我们作为顾问参与了几百场谈判，从解决武装冲突的协定到数十亿美元的商业交易，我们总结出了促成有效谈判策略的因素。谈判者应该在谈判启动前就开始制定策略，不过，这是一个动态、反复的过程，应该持续到最终协议签署的时候——在某些情况下签署之后仍在继续。有了斟酌成熟的策略，谈判者就不会被动地回应对方，也不会因忌惮对方意图而采取先发制人的行动。有了策略，谈判者能够为最坏的情况做好准备，但却不会真的引发最坏的情况——并且能够确定最有可能对交易结果产生重大影响的行动。以下是谈判者下一次应对复杂交易时应该应用的几条关键战略原则。

重新思考对方

人们通常追求与一看便知的“对方”做交易。卖家会寻求买家，借款人会寻找贷款人。可是，我们通常忽视了谈判周边生态系统中的其他各方：竞争对手、供应商及客户——以及他们的竞争对手、供应商及客户。我们需要一种涵盖所有相关者的方法，帮助我们实现目标。

要设计这样的方法，谈判者应该回答下列问题：

1.我们希望通过这次谈判获得怎样的商业成果？

2.在乎这些成果的是谁？

3.谁会有所动作来促成这些成果？

4.我们如何直接或间接地接触在谈判成果方面与我们有部分共同利益的各方？

例如，制造播放電影和音乐DVD的机器必须使用一项专利技术，该专利持有者力图阻止中国的低成本制造商侵犯其知识产权（并与获得了合法授权的合作伙伴进行不公平竞争）。最初，专利持有者试图与那些制造商谈判，可是多数时候都无人理会。即便制造商被成功揭穿并诉诸法律，也只会关闭门店，换个名字重新开张。

从希望达到的成果（阻止侵权产品大量售卖）往回推，专利持有者意识到，虽然无法劝阻制造商生产未经授权的DVD播放机，但可以说服大型进口商和分销商停止购买和销售那些产品。于是，专利所有者帮助进口商和分销商认识到侵权和知识产权问题，让商家与自己站到了同一阵线，否则就要与未经授权的制造商进行一场艰苦卓绝的谈判。

分析对方的具体构成

在高风险的谈判中，交易者关心的通常是对方有多少实力和筹码、会接受或不会接受什么条件，以及如何影响其行为。虽然将对方看作一个整体十分方便，但这种态度时常导致在分析和策略上误入歧途。（在国际外交领域，谈判者总是会考虑如何说服对方内部的多个群体达成自己希望的结果。）

比如，某客户可能会认为自己在与重要供应商的谈判中处于不利地位，因为他只占了该供应商全部业务的很小一部分。然而，进一步的调查也许会发现，该客户的业务在该供应商某家工厂业务中或某特定部门的特定地域市场占有相当大的比例。尽管供应商公司的领导者可能认为该客户无关紧要，依赖该客户的工厂管理者或部门负责人却会极度看重该客户。公司并非统一的组织，而是多个商业群体组成的联盟。通常而言，利润与损失的评估不仅在企业的层面进行，而且会按部门、地域、产品和工厂进行。合同谈判的权力通常（虽然不总是）会相应地授予各群体。仔细解析对手的组成部分，才能确定在谈判中如何施加影响。

一家大型酒店娱乐公司的供应链团队在与主要饮料供应商的谈判中对此深有体会。团队成员意识到，在总购量折扣问题上与销售方讨价还价实现的价值十分有限。只有将讨论的话题延及折扣与销售范围之外，他们才发现供应商内部其他利益相关者可以贡献的价值要大得多，还可以商讨利用娱乐公司旗下的场馆或活动进行推广赞助，利用饮料供应商与能够在场馆演出的表演者之间的牢固关系，让供应商在该娱乐公司的酒店场地进行营销活动等等。

重新考虑协议的范围

绝大多数谈判者认为协议的基本范围是固定不变的。他们可能会考虑一系列有限的选择——比如，短期与长期协议——但总的来说，他们的策略是对比最佳替代方案和某个似乎可以实现的较好的结果。然而，上文娱乐公司的例子说明，很多时候可以改变谈判范围、取得更好的结果。

看看一家医疗保健公司的例子，该公司正力图与一家制药公司就一份重大供应合同的条款进行重新谈判。这家医疗保健公司需要该制药公司所属并经营的一家主要工厂大幅提升产能，制药公司却不愿提供高出原合同规定的产能，因为他预计未来需要在同一家工厂生产更多自己的产品。双方探讨了许多创造性的选择方案，包括通过共享资本投资来提高工厂的效率和产出，修改财务条款，以及“厂中之厂”经营模式的可能性。可是，似乎没有哪个解决方案可以同时满足双方的需求。

然而，当谈判的范围超越了修改现有协议，双方都后退一步，重新评估（并交流）各自的全球运营（包括建设新工厂的计划）与增长目标（以及相关的资本投资需求）时，协议就达成了。新合同重新平衡了多家工厂的生产和供应，为双方实现了更多的价值。谈判者不仅仅是做大了蛋糕，还扩充了菜单。

还有一家金融服务公司的例子，该公司正寻求与一家拥有专有数据资产并要求大幅提价的公司续签合同。对数据公司年报和盈利报告的分析显示，该公司把增加收入的重点放在其他产品和服务上——正是这家金融服务公司从别的几家供应商购买的产品和服务。虽然对于金融服务公司来说，部分现有供应商是价值很高的合作伙伴，而且将目前的合作业务转到其他公司也并没有意义，但对于数据公司来说，金融公司能够令其实现期望的业务增长。于是金融公司的谈判团队提出愿意这样做——前提条件是数据公司在其享有事实垄断地位的数据上同意接受更合理的条款。

值得注意的是，这种方法有违直觉。面对那些似乎拥有更多筹码的对立方，人的自然倾向是想办法削弱其筹码——找到逃避的选项，并发出威胁。这样做的结果往往不甚理想，或者会妨碍达成协议。要记住，为对方提供新的机会，不要只关注对方能够满足你的哪些需求。

有时候，正确的策略甚至是缩小协议的范围。一条经典的谈判建议是仔细评估（并力求改进）你的BATNA。问题是，在多数高风险的谈判中，除了与对方达成某种协议之外，实在没有其他可行的选择。在此情况下，对BATNA分析进行深入挖掘至关重要。关键不在于简单地考虑有没有别的方法可以完全取代与强大对手达成协议，而是要设法取代你希望通过协议实现的目标中的部分元素。

以下是一家医疗设备公司有效利用这种方法的例子。该公司在与主导某重要区域市场的一家分销商的谈判中感到有心无力。其他分销商在该地区的占有率无法与之匹敌。在考虑过扩大协议范围之后，该设备制造商转而选择收缩协议范围，在该地区某些细分市场上为部分产品找到了替代性的分销渠道。通过几家较小的分销商将产品投放市场，可能会极其复杂，且会增加成本、减少收入。但这家设备制造商明确了缩小与现有分销商协议范围的策略，谈判就得以更公平地进行。

其后，分销商不再提出要求和威胁，并且愿意参与合作进程。双方共同评估了分销商对设备制造商服务成本特别高的地方（分销商实际上乐意放弃的业务）以及设备制造商将业务转给其他分销商的最大困难之所在。缩小范围让分销商愿意降低部分要求（目的是弥补在高服务成本细分市场分销低利润产品所产生的成本）。对于设备制造商而言，接受分销商诸多要求的成本就大大降低了。

重新思考筹码的本质

交易者时常将谈判实力与强大的BATNA及随之具备的伤害对方的能力混为一谈。从本质上讲，这样一来传递出的信息是：我们不需要与你们达成协议，而你们需要与我们达成协议，因此条款得由我们制定。这种心态导致的是压力战术。这也让没有强力备选项的谈判者觉得自己没有实力，反过来又会导致误判和不合理的让步。此外，无力感可能会滋生恐惧与怨恨——这种消极情绪会阻碍他们发挥创意，想不出实现最佳结果的潜在途径。

解决办法是，思维不要局限于后备选项，要考虑多种筹码，不止胁迫性的筹码，还有积极的筹码。这里的积极筹码是指谈判者能够为对方提供的独特利益，让对方渴望达成协议，而不是担心达不成协议。许多科技企业都有知识产权团队，以求说服苹果、索尼和LG等消费性电子产品生产商付费购买其授权。这个市场上的知识产权谈判复杂得可怕。专利侵权无处不在——尽管通常是无意的。收取特许权使用费的合法努力因众所周知的专利流氓现象而变得极其复杂。结果，多数知识产权授权团队的工作难以“取得进展”，仅仅是由于资源不足的引入式授权团队的顾虑，后者被声称有权收取使用费的各方包围——除了达成不起诉的协议之外，几乎没有任何回报。

一家知名科技公司的知识产权授权团队拥有强大的索赔小组以及令人信服的市场数据，可以证明其他企业正在侵权。该团队试图表现出创新性和灵活性，为过去的侵权和正在发生的特许权使用以及交叉授权提供混合支付方式。然而，他的BATNA——对无视他的侵权者提起诉讼——力度不够，因为近年来全球许多地区都很难维护专利权、收取损害赔偿金。该公司在法庭上也没有特别好的记录。各大消费性电子产品企业回绝他们的要求是合情合理的，于是他们被各大公司回绝了。

随后，团队研究各电子产品企业的经营模式和战略，确定了己方的哪些专利技术与各企业的哪些重大计划密不可分，又与本公司的技术和销售部门合作定义了价值主张，向各企业展示如何利用相关专利技术催生新的产品或收入流。比如，一家电子企业可以利用该公司的声音及成像知识产权推出老年保健产品，另一家企业可以利用该公司的虚拟现实专门技术来升级其设备。这些机会使得团队具備了与电子企业进行谈判的筹码。虽然这种策略需要耗费大量时间和努力，但也能获得相应的回报。

寻找多项谈判间的联系

多数谈判者只专注于实现眼下交易的最大价值。这样往往会影响未来的谈判——他们自己的以及同事的谈判。一种战略性的方法需要他们考虑当前交易之外的成功，特别是当前交易树立的先例会如何为未来的谈判奠定基础、形成动力。毕竟，除了纯粹的资产出售和购买，多数高风险的谈判都是在长期关系下进行的重复交易。

分析多个谈判之间的联系可以发现隐藏的筹码。看看一家全球半导体公司的例子。该公司一直由于原始设备制造企业（OEM）零部件供应商不合理涨价而倍感压力。一个大问题是，有关最初新产品授权或共同开发技术的谈判是由一组人员实施的，后来的合同谈判（与同一供应商谈判，但发生在数年之后）却是由另一组人经手的，两者之间的协调相对较少。而在维修服务和零配件的问题上与供应商及其他第三方进行的谈判又是由另一组人员负责的，三次谈判都发生在不同的时间。

该半导体公司对这些独立却又彼此相关的谈判进行全面审视，调整了谈判筹码的结构。负责供应协议谈判的团队承认，他们当时别无选择，只能接受一家原有供应商的定价和条款，但他们亮明本公司即将推出新产品，并警告对方现在的地位并非理性选择而来，下一代产品极有可能更换供应商——所有相关的下游收入也会流入其他供应商的腰包。他们还分享了有关维修保养收入流的数据，表示有能力调整业务与开价合理且真诚的其他供应商合作。

公司过去的谈判者曾对未来的业务做出过威胁和承诺，可是都不具体，缺乏效力。现在，加强合作的好处和潜在的机会损失对供应商来说都很具体，因而很有说服力。

考虑时机和顺序的影响

许多人力图加快或放慢谈判节奏，以向对方施加压力并设法使其让步。可是压力战术通常适得其反。应该仔细思索对方可能如何回应，就据此判断出何时该加快、放慢或暂停谈判。

几年前，一家小型科技公司与互联网巨头谈判，以期续签一项重要协议。这家小公司非常依赖这笔交易带来的收入，哪怕是想想暂时没有这笔生意也很吓人。为了向该小公司施压，这家互联网巨头表现得并不急于完成交易，并表示不确定这份合同是否值得续签。

结果证明这是一个重大的误判。小公司的谈判团队意识到无法让对方加速谈判，于是决定利用这段时间在公司的客户与商业伙伴生态系统内建立支持，寻求与那家互联网巨头的巨大竞争对手合作的可能性，这段时间得到了充分利用。

当替代选项从不可想象变为可以想象，再变为可行的时候，小公司的筹码就增加了。最终，与互联网巨头的合同以9位数的价值得到续签，与之前相比增长了近5倍。虽然时间的流逝的确让小公司对其日渐萎缩的现金储备感到紧张，但也赋予了该公司机会，使其从实质上改变了谈判格局。

对解决问题或接触各方的顺序进行编排也很重要。解决部分问题可能会重置利害关系，或者重新构建之后的其他谈判。

战略性地反思谈判顺序，一个很好的例子来自石油天然气行业。一家大型跨国公司与某国有石油公司签订合资协议，协议中同意，今后某特定竞争对手可以支付资本份额以及未参与交易期间的利息来加入合作。

几年后，的确有另一家跨国公司选择加入，并就利率问题进行谈判。原跨国公司没有讨论高于或低于伦敦银行间拆放款利率（LIBOR）多少个点才算合适，而是决定与石油公司重新谈判修改后的协议需要哪些后续条款。这家跨国公司提出的原则是，后入者获得的回报率不应高于最初的合作伙伴，因为最初的合作伙伴在项目证明其价值之前承担了更大的风险。石油公司欣然同意。

解决了这个问题之后，跨国公司又转向新的未来合作伙伴，利用最近经过审计的合资公司账本证明，新入合作伙伴所欠的利息是每年60%，而不是像LIBOR那样的利率。新的合作伙伴先是震惊，随后也表示同意。

本文作者乔纳森·休斯和丹尼·厄特尔是Vantage Partners的合伙人。Vantage Partners是一家专业从事战略伙伴关系和复杂谈判的全球咨询公司。