机械制造企业供应商分类评价策略研究

中国纺织机械（集团）有限公司 周一飞/文

随着需求升级、技术进步加快和供求关系转变等环境变化，制造业企业需要在发展中不断优化调整供应商队伍。从发展趋势和自身战略出发，对供应商队伍进行全面、系统的评价，找出供应商队伍结构和能力上的不足，可以为制定针对性的供应商管理措施提供客观依据，推动企业持续提升供应商队伍质量并支撑企业长远发展。

1 供应商整体评价策略分析

现行成熟的供应商评价方法主要是对供应商个体在过去某一期间的交易表现情况进行评价。而作为供应商管理者，不仅要清楚供应商个体状况，更要掌握供应商队伍的全貌以及满足可持续发展要求的程度，尤其对于规模较大、需求多元化、供应商队伍复杂的企业。在个体评价方法的基础上构建整体评价方法，正是为了满足战略采购管理的需要。

1.1 供应商分类

制造业企业通常拥有多种类型供应商，各种类型供应商的特点对于供应链的重要性和管理策略各不相同，分类管理是精益管理的必然要求。供应商分类一般有两种方式：一是按物料自然属性分类，优点是围绕着具体物料针对性强，与日常管理习惯、信息系统物料分组相统一，同类别供应商在技术工艺、运行管理方面具有很强的共性，便于相互比较。二是按管理属性分类，Kraljic的分类矩阵模型按照重要性、供求关系、风险程度等管理属性将物料及供应商分为战略、杠杆、瓶颈、普通四种类型。这种分类方法的优点是抓住了供应商管理特性重点，可以让管理资源发挥更大效率。两种分类方式各有侧重，实践中往往结合起来使用，从不同角度开展对供应商的管理。

1.2 供应商分类评价方法探讨

本文以按物料自然属性分类的供应商各类别整体为评价对象，着眼于供应商队伍整体和可持续发展，从供应商队伍的稳定性/可控性、经济性、可持续性和风险四个维度，探讨建立供应商分类评价方法。如表1所示：

结构稳定性/可控性：是指该类别供应商之间能否构成一个相对稳定的结构，各供应商在能力上交叉配合，能够可靠地保障现在和未来一段时间的发展需求，共同支撑企业发展。首先在整体需求保障度上，全部供应商的总供应能力能否满足交货波峰时的总需求，安全系数应不低于1.2～1.3。二是结构分布，采购方与各供应商关系定位各不相同，是否综合考虑规模大小、能力强弱、匹配度、合作年限长短、合作意愿等因素，建成结构上主次分明、关系上相互补充和制约的供方梯队，并制定份额分配等配套供方政策。三是采购方对供应商有足够的影响力和话语权，是否能得到供应商的重视、有效影响供方，在资源紧张或价格波动时不会受制于人，保证服务水平和原料的可得性和稳定性。重要的战略或瓶颈物资是否建立战略合作伙伴或合作伙伴关系。

表1 分类评价维度表

经济性：主要评价采购的规模效应和采购价格的市场化水平，对杠杆类物资和一般物资更具意义。一是供应商之间的竞争是否充分，合格供方+潜在供方数量≥3，形成良性竞争；供方所供物料质量性能和价格具有可比性，该类物资的采购价格在市场上有足够竞争力。二是单个供应商供货批量能否达到合理经济规模，制造成本最优；为便于横向比较，可选用采购集中度作为指标评价，用该类别中各供应商采购额占类别总采购额比重来衡量，考察有无进一步整合降本的空间。综合需求量、复杂度、竞争度和经济规模等因素，企业一般类物料供应商数量2～3家，杠杆类物料供应商数量3～5家，这样既可实现规模效应、避免供货风险，又可保持适度竞争。实践证明，对分散的供应商进行整合，可以实现品牌提升、成本下降并深化与重点供应商的合作等良好的综合效益。

合作风险：主要评价与供应商合作过程中的供应风险。一是供应商之间的可替代性，可替代性越强则断供风险越小，可替代性越弱则断供风险越大，独家供应商断供风险最大。二是对存在供应风险的物资是否有风险控制预案，能防范断供或供应不足的风险。战略物资（如本文案例中铸件、电气控制类）和瓶颈物资（如本文案例中进口专件、特种加工工艺类）更应高度重视合作风险的评价。

可持续性：该类别供应商的发展潜力是否能与采购方未来一段时间内的发展规划相匹配，可持续经营和发展。一是是否符合相关的国家产业政策，如铸造企业不符合最新环保政策的企业将被强制淘汰；二是主力供应商是否有长远发展规划或思路，有无意愿长期经营，能否持续投入资源用于技术创新、降低成本、提高竞争力和增强长期发展能力，参与并支持企业发展。在公司治理方面，是否有相对稳定的经营团队，民营企业是否制定接班人计划等。

企业可以根据自身情况从上述维度出发制定评价方法并开展分类评价。

1.3 分类评价与个体评价的关系

本分类评价法是建立在个体评价基础之上，评价对象是供应商的类别整体，与个体评价方法的区别如下表所示。

表2 分类评价与个体评价对照表

2 分类评价法在实践中的验证

此方法已在多家企业实际使用，以Q公司、C公司、S公司三家企业为例，通过与企业供应商管理者进行研讨并实地走访部分供应商，验证了方法的可行性。供应商分类评价情况如下：

从评价结果来看，Q公司的改善重点在铸件锻件、电气控制、低压电气及电子元件类供应商队伍；C公司的改善重点在铸件锻件、有色金属、辅助材料、化学化工及电机类供应商队伍；而S公司的改善重点在密封元件、低压电气、电气控制、液压及电机类供应商队伍。经过实际走访企业和供应商后发现，评价结果与实际现状高度吻合。铸件锻件、表面处理、有色金属及电机类物资近年来受环保政策逐步趋严的影响，原有资质不齐全、规模较小的供应商生产及供货不稳定现象频发，因赶工期导致的质量问题时有发生。企业为防止断供风险增加了这些类别的供应商数量，降低了采购集中度，导致评价得分较低。电气控制类供应商数量较多、采购分散、供应商水平参差不齐，也导致得分较低。通过系统评价，三家企业的供应商管理者清晰了解企业供应商队伍的整体情况，已经以评价结果为依据开展优化行动，建立供应商滚动优化机制。

在实践应用中，因为不同于日常评价且尚无成熟量化方法，本评价方法对评价者素质要求较高，既要掌握供应商的全面经营发展状况及发展变化，又要掌握基本的管理理论，能定位供应链和供应商队伍的建设目标，制定合理的供应商标准，还要能站在企业发展的战略高度对整体供应保障能力作出有效评价，需要建立由供应商管理员、采购人员及相关职能人员组成的评价团队合作完成。

3 结束语

作为采购精益管理的工具，供应商分类评价方法着眼于类别整体和长远发展，体现供应链管理战略性、合作发展的思想，以帮助管理者找出企业供应商队伍能力和结构存在的不足，并推动供应商队伍结构优化调整和能力提升。分类评价应与日常评价、定期考察评价等评价工具结合起来使用，形成多层次、多维度的综合评价体系，对供应商队伍进行全方位的“X”光扫描。再结合Karajic模型对物料管理属性分类，制定纵横结合的供应商分类管理策略，并据此开展供应商队伍结构调整和能力提升，为企业的持续健康发展奠定基础。

表3 供应商分类评价结果汇总表