保守

救命、治病、养生， “趴下”时要做的三件事

过去，我们追求的是速度和扩张，一定要冲在最前面。跑得最快的，才最有机会赢。现在，情况发生了变化，我们也从追求“跑得快”，逐渐变为追求“活得久”。只有那些能熬住，可以坚持到最后的人，才有机会活得更好。

宏观世界“狂风暴雨”，此刻，回归自己，我们“趴下”时，该怎么办呢？

首先，最重要的是保证现金流安全。不能因为情况略有好转，就忘记了这一点。不管你现在是什么阶段，手头都至少应该有3个月的现金流。有余力的，应该有6个月的现金流。想要比较安全，应该有12~18个月的储备。我们应该有这样的认知：在这个阶段，适当的冗余，比极致的效率可能更合适。安全的现金流，也能保障我们把命牢牢攥在自己手里。保证安全之后，要赶紧修屋顶，因为等到风暴肆虐到自己头上才意识到危险，就来不及了。

有人说，自己公司今年的业绩目标本来是翻一番，现在由于疫情的影响，看来是完不成了，怎么办？调整目标！现在不一定要追求100%的增长，而是要把精力更多放在增长的质量上。什么是增长的质量？问问自己，公司的预算制度合理吗？成本控制规范吗？组织运行的效率高吗？从牙缝里省，从细节里抠，每个部分省一点，聚沙成塔，积少成多。省下来的每一分钱，都很重要。再问问自己，业务的每个单元是不是健康？每一个盈利点都能赚到钱吗？每一笔生意，都要有钱能回来。相较于大而全，现在更需要小而美。赚出来的每一块钱，都很重要。保证安全，修好屋顶，再从更高的维度审视自己的公司，看看业务是否均衡。

疫情冲击了线下交易，让许多人突然醒悟，线上原来那么重要。外卖开始做了，配送开始试了，私域流量开始弄了，短视频也开始拍了。拥有对冲性业务，关键时刻能救命。

除了线上线下，还可以有很多思考的地方。比如，批发和零售，有没有互补？比如，B端和C端，有没有配合？比如，品牌和渠道，有没有联动？这些问题，都相当于在问：你的公司有没有分散和抵御风险的能力？

现金流，是救命。修“屋顶”，是治病。调结构，是养生。救命、治病、养生，是我们“趴下”时要做的三件事。

有人说，这样是不是太保守了？也许是。但是，相比于激进，现在可能更需要保守。