“三定”年度人力预算

周敬文

每到年底，各个公司都会开始规划来年的业务目标，制定预算指标。负责薪酬的HR往往忙于新年度的人力成本预算，有些国企还需要提前向总部申报当年度的工资总额。因此，人力预算的制定是一项既需要细心、经验，又需要前瞻、思考的重要工作。笔者从人力预算的基础影响因素出发，提出定编制、定标准、定总额的“三定”人力预算实施方法，并从提升专业价值的角度，提出把控人力预算总额的核心原则。

人力成本预算是什么

有的HR说，好像公司以前没有特别认真做过预算，一年也过下来了，现在为什么越来越多的企业开始重视预算这项工作，甚至启动全面预算管理？

其实，提前做预算是顺应企业规模与发展阶段的一种更高管理要求，企业希望通过预算管理来实现精细化管理，避免无效的资源浪费，或者由于过度支出造成公司现金流、资金链的断裂。因此，预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。

人工成本因使用场景不同而具有两种含义，一是广义的人工成本，即所有用于员工身上的钱都是人工成本，比如使用成本（维系成本、奖赏成本、保障成本）、开发成本（上岗培训成本、在职培训成本、带教培养成本）、离职成本（离职补偿成本、空职成本），这是从人力资源的选、育、用、留角度来看人工成本；还有一种是狭义的人工成本，比如员工工资总额、社会保险费、福利费、教育费、劳动保护费等，这是根据会计处理准则，从财务预算编制角度所说的人工成本。财务概念的人力成本主要涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本中的显性支出。

根据劳动部（1997）261号文件的规定，企业人工成本包括职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本费用等七大项。

厘清概念有助于我们对相应数据做进一步的统计、分析与使用，进而能够科学全面地制定年度成本预算。

从人力成本概念的本质出发，人力成本有两个核心变量因素，一是企业的人员数量，理论上人越多要支付的成本肯定越高；二是企业的付薪水平，如果企业薪酬策略采用的是领先市场战略，那么支付给员工的人力成本标准一定高于同行业其他企业，也会影响到最终的成本预算总额。所以，我们在编制人力预算时，可以通过“三定”步骤来实施，即定编制（人）、定标准（钱）、定总额，以保障预算合理、全面。

定编制

因为钱是投在人身上的，所以人是花钱的基础，核定下年公司到底需要多少人，就是人力成本预算的基础。

核定编制需要抓住“一个基本点、两条核心线”，同时运用科学的编制核定方法。

●一个基本点

即公司未来的战略及业务发展目标。这决定了公司的核心业务、对关键人才的要求。

●两条核心线

一条是人才的需求线，从公司关键任务引导出未来组织架构设计调整，明晰部门定位及职责，并由此进一步细化岗位编制；另一条是人才的供给线，从公司现有人才资源储备出发，对人员能力、数量情况实施盘点。需求与供给之间的差距，就是下年人力资源配置工作方面的重点。

●科学的编制核定方法

笔者所在公司总结了一套人员定编思路模型，针对不同类别岗位，采用不同的方法实施岗位编制核定。比如项目型公司，项目人员可以依据项目规模、项目难度以及以往项目人员配比经验去确定下年项目人员配比总额，这就是对业务人员关键驱动因素分析方法的使用；而财务、人力资源等职能支持人员，则可以按照职能业务配比法，根据新一年需要服务的整体项目业务规模、人员数量，酌情增减。

最后对比编制需求与现有人员盘点的差额，通过与各部门沟通，可以明确人员增减情况，从而明确下一年内部人员调配计划、外部招聘计划、人员精简计划等。

定标准

明确知道了下一年共有多少人工，是增加人还是减少人之后，如果再进一步明确不同的人按照什么标准实施人工成本支付，很快就可以做出人工成本预算。所以接下来要明确不同人员的对应成本标准。

根据不同的影响因素，可以把人力成本区分为固定成本与浮动成本两大类。

固定人工成本就是不管员工是否出业绩，只要他在职公司就得支付的费用，这类成本的核定与人数密切相关。浮动人工成本是随着业绩增减而发生变化的人工支出，与人数没有直接关系，它更多的与业绩目标、绩效激励制度相关联，奖金、佣金等绩效类薪酬都属于这类成本。

●核定固定人工成本

由于固定人工成本的高低主要取决于人员规模及人员的职级情况，因此我们在核定此项成本时，可以对现有人员与变动人员分别进行测算。

现有人员是公司目前已有的人员数量，除非裁员，这些人员的费用大体上会在下年维持稳定，所以在进行人工成本测算时可以把这作为费用测算的底层基础数据。

變动人员是指当年新进或等级发生变化的人员。这种变化是在一年的中间发生的，可以就变动人员的成本增减制作一个单独的测算表，与前期现有人员费用总额相加后，就可以获得全年人工成本中的固定总额。

具体可以按照三步来实施测算：

一是核定现有人员的固定成本情况。固定成本包括固定工资中的工资、津贴标准；保障成本中的社保、公积金、住房补贴、年金标准；福利成本中的标准。这些标准与员工的职级密切相关，所以我们可以根据公司薪酬、福利政策确定相应等级标准后，再与人员的职级分布情况挂钩，明确现有人员的固定人工成本总额。

二是核定新进人员的固定成本情况。设计好本年度人员增减变化表格，将当年的招聘计划、人员调整计划以表格形式呈现，然后通过人员新增表格与成本标准间的公式关联，得出人员新增引起的固定成本标准总额。

具体操作步骤如下：（1）与每个部门沟通确认当年人员变动计划，形成单部门人员变动情况表；（2）汇总各部门人员变动计划，形成当年人员变动汇总表；（3）依据每一级别人工成本标准，核定出下年新进人员带来的人工成本变动总额。

三是核定人员级别调整引起的固定成本情况。主要考虑人员晋升、职级上升所要增加的固定成本标准，要明确人员晋升比例、晋升幅度，进而根据标准之间的差额情况匡算明年要增加的固定成本总额。

●核定浮动成本总额

浮动成本总额与新一年的业务目标，以及对不同职位类别所要采用的激励类型息息相关。目前实践中常用的绩效奖金方式可能名目繁多，但是大致可以归纳为目标奖金制与提成制两大类。

目标奖金制，就是事先为员工核定奖金基数，然后兑现时会按照员工绩效得分或绩效等级，上下浮动兑现，浮动范围一般不超过20%。一般会对职能类、研发类人员采用此种奖金制。这类奖金基数往往与员工职级相关，因此在核定总额时，可采用类似固定成本核定的方法，明确人员数量及对应的职级、奖金基数标准，以完整兑现来推测奖金总额。

提成制，一般是设定一个业绩目标和相对应的提成比例，员工的奖金数额主要依赖于业绩完成情况，上下浮动很大。一般对一线销售人员采用此种奖金制。技能人员的计件制、项目团队的项目奖金制等也可以视为这一类别。这种奖金制度主要与业绩关联，因此在核定时，要与业务部门沟通下年的业绩目标设定情况，通过预估业绩达成，或按照略超状况下的兑现原则来测算奖金总额情况。

●核定其他成本总额

在核定人力预算时，显性成本往往容易被注意，但是公司为了培养、发展人员，还会有一些教育培训、劳动保护、工会经费等专项成本需要单独核定。这些费用与工资总额之间从财务规定上有些是有法定比例关联的，HR在制定预算时可以参考。

有些企业在做人力预算时，一旦感觉费用紧张，马上就想把培训费、员工活动费砍掉。这样做表面上看显性成本是节约了，但是很多隐性成本却被忽略了。例如，员工的培训费是显性成本，但是不给员工培训，带来员工整体技能低下，造成生产上的浪费，其隐性成本增加。还有些企业，效益不好或指标压力大时，就拒绝任何文化活动，结果员工工作状态欠佳，消极怠工，部门间相互隔阂，对企业经营影响更大。所以企业在控制成本时，一定要在关注显性成本的同时兼顾隐性成本，不要因小失大。

定总额

通过前两步对人与标准的核定，我们能够得出一个人力成本总额数据，但是这只是自下而上逐项累加预计的人工成本总额，最终总额的确定还要取决于公司对整体经营目标的要求，要从有利于公司效能提升的角度实施把控。

从总额把控的总原则来看，公司应该基于人均效能把控人员总量，基于营收目标确定人工成本总额。

●了解年度人力成本总额费用的控制底线

我们在预算核定过程中，必须密切与财务沟通，了解为了达成公司的最终利润目标，在全面预算中，人力成本总额费用的控制底线在哪里。当发现财务的要求与前期的核定总额间有差距时，就要逐项去做二次核算，确定哪些是可以收紧的，哪些是必须保障的。

●提高数据分析能力，发现人力资源投入待改善点

“数据搬运工”级别的HR，虽然在数据整理方面也做了大量的工作，但是没有从数据的内在逻辑上去分析现有人力成本投入在不同科目上的合理性，没有比较不同部门间的人力成本投入产出比，呈现给老板的仅仅是一堆冷冰冰的数据。

而有分析性思维的HR，会在人力成本、人数与公司的营业产出间建立联系，通过公司與同行的对标看出差距，比较公司内部不同业务单元间的差距情况，进而提出后期优化改进建议，为公司人员控制、人力成本优化及人均效能提升提供决策依据。

我们不能把人力成本预算看作一项简单的数字统计工作，而是要始终围绕经营目标，通过数据分析、数据转换，展现HR的专业价值。

在制定年度人力预算时，建议各位HR站在“人”与“钱”两大资源如何有效配置的角度，认真思考其中的核心问题，并结合企业实际构建对应的机制，从当下到长远全盘思考，采用多种手段，创造性地实现人力效能的提升。

作者单位 南京诚合益企业管理咨询有限公司