“三位一体”分层级与授权式考核模式分析

王萌 张春光 孔庆文

摘要 在行业发展进入新常态的背景下，以全员绩效管理为抓手，明确岗位职责，落实工作责任，推进全员考核，提高企业管理水平是行业发展的必然选择。通过“三位一体”分层级与授权式考核工作新思路，构建完备的制度体系和行之有效的运作模式，建立可操作、可沟通、可公开、可奖惩的标准化绩效管理体系，可以促进部门与员工更好地履行职责，切实发挥考核杠杆作用，达到“以考核促发展”的根本目的。

关键词 “三位一体”;分层级考核;授权式考核

一、引言

本文以临清市烟草专卖局（营销部）的工作为例，对其绩效考核现状进行研究，分析存在的问题，探讨绩效管理改进方案，阐明“三位一体”分层级与授权式考核模式工作法的实施过程及成效，以达到激励先进、鞭策后进、推动中间的目的，促进单位的良性发展。

二、“三位一体”分层级与授权式考核模式工作法在临清市局（营销部）的组织实施

（一）制度支撑

考核的侧重点在哪里？用什么样的考核制度来支撑？如何实现考核目标的清晰化？如何确保绩效考核目标的量化？这一系列问题，是实行绩效考核工作必须考虑的。临清市局（营销部）明确了建立职责清晰的层级考核架构是实现目标考核的需要，也是确保整个绩效考核工作顺利进行的保证。经过多次探讨研究，并对省、市局（公司）的考核标准进行逐条梳理、反复论证，2020年，临清市局（营销部）重新制定完善了局（部）考核工作方案及基层服务站、部门考核标准与考核实施细则。

同时，在考核过程中，选择科学合理的考查方式十分重要。应区别对待过程考查与结果考查，尤其是在过程考查中，为避免出现面面俱到、顾此失彼、考查“走过场”现象，可采用以抽查为主的日常考查方式，简在“以点带面”。

除了考查方式外，在实际考核的过程中，确定考核的关注点同样很重要。考虑到每项目标任务完成后，或多或少会留下记录的痕迹，因此在考查目标任务完成时，应当避免舍本逐末、求全责备，要抓住目标完成的重要节点、重要环节，有的放矢地查证考核，简在“抓重点”。

利用上述系列考核架构，考核的侧重点逐渐清晰，考核的体系逐渐明了，从上到下分解、从下到上支撑的考核管理目标群逐渐形成。

（二）考核内容

临清市局（营销部）对各基层服务站的考核主要涵盖营销管理、专卖管理和综合管理三个指标。其中，营销管理确定了品牌培育（8分）、终端建设（13分）、自律互助小组建设（7分）、云POS系统推广应用（13分）、信息采集（6分）、阶段性重点工作（3分）、队伍建设（加分项）7大项22分项工作项目及评价标准，合计为50分;专卖管理确定了综合基础（13分）、市场基础（12分）、专卖业绩指标（5分）3大项19分项基层服务站专卖管理工作项目及评价标准，合计为30分;综合管理主要包括党建工作、规范管理、科技创新、新闻宣传等13项内容，合计为20分。机关科室设立重点工作、职责履行两个指标，采取分类分层考核等方式，突出考核结果的运用，“以数字说业绩、以指标论英雄、以贡献谈薪酬”，充分发挥了绩效考核的导向作用。

（三）考核方式

临清局（部）年初编制了局（部）考核工作方案，固定了以领导班子、各科室及基层服务站负责人、考核员为班底的绩效考核领导小组机制，每月采取不定线路、不定时间、不打招呼的抽查方式开展市场考核。考核目标覆盖4个基层服务站，按照同一考核标准，每站至少考核10户。在考核过程中，考核员将考核客户、考核情况即时发送到局（部）微信工作群中进行“考核直播”，确保考核工作的公开、直观、透明。对在考核现场出现明显差错的，绩效考核领导小组应及时纠偏整改。同时，各基层服务站需在24小时内对考核过程中发现的问题进行整改，并发送到工作群中，做到线上及时沟通反馈、线下限时整改。此考核工作流程共分7步，主要为随机考核、群内直播、实时通报、当日汇总、反馈问题、限时整改、复核督导，形成了“考核—反馈—整改—复核”的闭环考核模式，问题呈现更加及时、直观，整改效率和成效明显提升。

（四）分析、改进与提升

每月市场考核结束后，临清局（部）采取考核分析会模式，由主要领导牵头，分管领导挂帅，各部门负责人、各基层服务站人员参与，以问题为导向，对市场考核情况进行分析研判。“一线人员自评、站内人员互评、领导团队点评”，紧盯薄弱环节和重点部位，重点查找问题和原因，提出改进指导意见和要求，明确整改措施，并对各站工作中的优秀做法进行发扬推广，促进基础工作的螺旋式提升，从而完成由市场考核向工作质量提升，由重考核结果向重考核过程与工作改进的突破性转变。

（五）考核导向

推进考核工作以来，临清市局（营销部）考虑最多的问题是市场最薄弱的环节在哪里。在此考核模式推进的初始时期，存在客户经理思想认识不到位、对基础工作重视程度不高、卷烟终端展示不理想等问题。针对这种情况，局（部）先从市場基础工作入手，一方面，要求各基层服务站抓好终端建设;另一方面，在考核上，要求抓终端建设最薄弱的地方，采取重点考核边缘农村市场的方式，增加考核频次。绩效考核领导小组每月按照局（部）不同时期的工作思路，制定了相对应的考核走访计划，按照上级工作重点同步推进考核工作。在终端考核的基础上，逐步优化考核项，将当月市场布置工作一网打尽，实现全覆盖。同时，注重把握考核通报内容的有效性，明确重点工作内容，发挥考核的导向作用。

（六）发挥好薪酬分配的导向作用

临清局（部）完善以绩效为导向的考核评价和兑现机制，积极构建更加科学合理的薪酬分配体系，打破“普降喜雨”式的薪酬分配模式，以共享定量与细分变量为基础。市局（公司）根据临清当月人员总系数分配的标准绩效工资，即定量，划分二、三级考核管理目标体系。当月考核、当月薪酬即时兑现，考核得分充分体现工作质量的高低，从而将绩效考核的结果与薪酬的有效性挂钩。

二层级考核即按照部门职能、岗位职责、工作流程进行分析，采取自上而下的方法。设定各科室、基层服务站二级目标，将员工薪酬划分为科室和基层服务站两个“单元格”，将考核结果分别与科室、基层服务站薪酬挂钩，打破部门考核“一碗水端平”的主义，从而使各科室与基层服务站营造出“比学赶帮超”的良好氛围，真正实现业绩与薪酬的匹配，树立正向激励导向。

三层级考核即科室与基层服务站内部按照岗位设定三级目标，采取自下而上的方法。各科室、基层服务站自行对员工进行三级绩效考核，各基层服务站自行量化考核标准与管理指标，建立动态宽带薪酬管理体系，实现薪酬在部门的二次分配，推进薪酬管理由“共享存量”向“细分增量”转变，合理拉开收入分配差距，出多劳多得，多创效者多得，有效调动全员的工作积极性。

三、结语

在烟草行业市场化取向改革过程中，工作的环境、任务、内容、对象都发生了很大的变化，只是简单地重复过去的考核方式是难以奏效的。只有与时俱进，在创新、适应上多动脑筋，在能体现员工价值的绩效管理上进行改革，用好工作业绩考核“催化剂”，全面推进“以考核引领工作思路，以考核检验工作成效，以考核促进工作开展”的管理机制，才能使绩效管理工作成为烟草企业和谐、健康发展的“指挥棒”。

（作者单位为山东聊城烟草有限公司临清市局营销部）

参考文献

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