浅析如何加强基层商业银行成本管控工作

徐梅生

摘要 随着利率市场化的不断普及发展，我国基层商业银行传统的存贷款业务受到影响，加上行业之间的竞争愈演愈烈，以往高消耗、高成本的经营模式已无法适应当今基层商业银行的发展需求。为了改善自身的发展运营情况，基层商业银行需要从自身业务情况出发，对银行多个方面进行改革和创新，将低成本运营方式作为基层商业银行转型的目标。本文就基层商业银行成本管控过程中存在的问题进行分析探讨，并针对相应问题提出解决措施。

关键词 基层商业银行;成本管控;经营

一、前言

随着市场经济改革进入深水区，基层商业银行在金融行业占据重要地位，成为市场经济发展的重要支柱。在“新旧动能改革”的环境下，基层商业银行越来越注重经营成本的管控工作。在实际的成本管控工作中，传统、落后的成本管理模式已经不能满足基层商业银行当前的发展需求和市场环境，无法给基层商业银行提供有效的成本信息，导致基层商业银行的经济收益减少，使商业银行面临经营风险，阻碍了商业银行的发展。因此，为了在激烈的市场角逐中生存发展，基层商业银行要结合自身的发展需求，在银行内部进行有效的成本管控，改革和创新原有的成本管控手段，增强基层商业银行在市场中的核心竞争力，降低银行的运营成本，提高银行的收益。本文对基层商业银行的经营管理模式进行深入研究，分析基层商业银行经营过程中存在的问题，并针对这些问题提出合理的解决措施。

二、基层商业银行成本管控工作中存在的问题

（一）缺乏完善的成本管控体系，成本管控方法落后

随着我国金融市场的快速发展，传统的粗放型成本管控方式已经无法适应当今基层商业银行的发展需求，给商业银行带来了许多不必要的经济负担，导致银行资产浪费现象严重，阻碍了基层商业银行经济的发展。基层商业银行没有形成系统、科学的成本管理制度，银行各部门之间的成本管理制度不统一，交叉管理现象时有发生，成本管控工作虽然由财务部门牵头，但是进行成本管理工作的过程中，需要其他部门的合作交流。如果不能及时进行沟通和信息交换，就会导致成本管理制度执行力度较小，内部沟通不及时，给银行造成经济损失。同时，基层商业银行的管控方法落后，主要依靠人工测算和财务报表进行财务分析，以费用控制为核心缩减银行各项活动的开支，达到成本管理目标的方法比较落后。缺乏系统、科学的成本控制方法，导致基层商业银行在成本管理过程中存在诸多问题，难以满足银行日常的经营管理需求。

（二）成本核算体系不健全，成本管控不够精细化

目前，基层商业银行的成本核算体系不健全，核算方式过于单一。基层商业银行的利润来源于银行开展的金融业务和产品，因此准确分析各类经济活动的成本收益十分重要。但是银行的金融业务和产品种类繁多，原有的成本核算方法已经不能满足如今银行金融业务水平的要求。成本管理是财务部门的一个分支，但是成本主要由银行的业务部门产生。由于部门之间目标不统一，财务部门更加注重对银行成本的控制，对成本产生的过程缺乏了解和认识;业务部门注重的是金融业务和产品的销售，忽视了对成本的管控，导致成本核算主要以事后核算为主，缺乏科学、合理、全面的成本核算体系。除此之外，基层商业银行在成本管理方面不够精细化，在银行的运营过程中重核算轻管理，部分人员在经营过程中弄虚作假，设立账外账等，从中牟取私利，容易造成成本核算失真现象，影响银行的社会形象，给银行带来巨大的经济损失。

（三）成本管控意识淡薄，各部门责权不清

目前，基层商业银行部分管理层缺乏成本管控意识，无法正确认识和理解成本管控的重要性。由于成本管理工作主要由财务部门完成，导致其他部门产生成本管理是财务部门的职责的错误认知，导致除财务部门之外的其余部门成本管理意识淡薄。在日常工作中，各部门认为只要达到部门下达的任务指标即可，忽略了对成本的管控，影响了银行的经济效益。成本管控意识淡薄致使银行内部各部门之间责权不清。基层商业银行内部没有树立全员成本管控责任意识，没有建立成本节约意识，仅仅依靠财务部门对成本进行管控，无法有效控制银行的成本支出。其他部门对成本管理工作不够积极，降低了资金的使用率，导致银行的成本管理效率低下，阻碍了银行的稳健发展。

（四）成本管控人员专业水平低，缺乏有效的成本激励约束

基层商业银行的财务工作对财务人员的专业水平要求较高，但是银行现有的财务人员大部分没有经过系统性的学习，缺乏相关的理论知识和专业能力，只会简单的财务记账核算。还有部分工作人员是应届毕业生，缺乏成本管控的工作经验，财务基础薄弱，对业务不熟悉，容易在工作过程中忽略细节、产生失误，无法给银行提供相应的成本管理意见和思路，无法发挥财务工作的真正作用。同时，基层商业银行还未建立有效的成本考核激励机制，绩效考核结果没有与成本管理掛钩，比起成本收益，更加注重对业务的考核。员工没有充分意识到成本管理的重要性，在成本管理工作中缺乏积极性和主观能动性，无法发挥对成本的管控作用，损害了基层商业银行的长期利益。

三、加强基层商业银行成本管控的策略

（一）建立全员成本管控体系，更新成本管控方法

根据目前基层商业银行发展的发展条件，首先要建立系统的、科学的、完整的全员成本管控体系，建立全员成本管控委员会，负责银行的成本管控和决策事宜，解决各部门之间存在的矛盾。其次，要建立统一的成本管控制度，规范基层商业银行内各环节的流程，避免银行内各部门之间由于管理制度不统一而产生矛盾。最后，可以建立成本管控信息系统，更新成本管控方法，不断优化成本管控过程，及时调整成本管控方式，拓宽沟通交流渠道，提高各部门之间的协作能力，提高工作效率，保证成本管控的高效运行，为银行的经营管理提供合理、科学的建议，促进基层商业银行更好地发展。

（二）健全成本核算机制，建立精细化成本管控制度

成本核算是成本管控的关键环节，直接影响到成本预算和决算的有效性。对基层商业银行而言，成本核算对银行开展的金融业务和产品的分析具有重要作用，要保证银行的成本收益，健全成本核算机制十分重要。首先，要将各类业务成本进行核算并归类计算，根据各环节工作成本的数据资料，建立资产管理和费用系统，提高成本管理工作的效率，为银行内部提供有效的信息支持。其次，要采用精细化成本管控模式，增强全体人员的成本控制意识，理解精细化管理的重要性，将成本精细化管理理念与企业文化相结合，使基层商业银行成本精细化管理的效果更加显著。

（三）增强员工的成本管控意识，明确各部门的权责

成本管控需要丰富的专业知识和管理经验，因此基层商业银行要在全体员工之间树立成本管控意识，改变原来的认为成本管理是财务部门的职责的错误理念，树立全员成本管控意识。要在基层商业银行内部建立全体自上而下的管理体系，提高员工对成本管理的认识，积极营造良好的内部控制氛围，提高单位内部各个部门对成本管控工作的重视程度。还要建立明确的责任规划制度，根据岗位性质和内容制定管理办法和操作规范，提高成本管控的执行效率，对业务流程进行精确分工，避免业务过程存在交叉管理，出现问题相互推脱的现象，加强各部门之间的联系与沟通，逐步提高成本管控工作的质量和效率，给基层商业银行带来更大的收益。

（四）提高成本管控人员的专业水平，建立有效的成本激励机制

首先，要加强对成本管理人员的知识培训和宣传教育，定期开展知识培训和学习活动，提高员工的专业能力和成本管控意识，更新成本管控理念，深化工作人员对成本管理工作内涵的理解，让成本管理人员在日常工作中合理运用相关知识，为企业提供新的管理理念和方法。其次，建立科学、有效的成本激励机制，充分调动员工的工作积极性，完善考核标准并严格落实奖惩管理办法，明确奖惩标准，实施科学合理的考核指标，做到赏罚分明。当然，不同的部门要建立不同的绩效考核标准，要增强员工的归属感，让员工与银行共同成长，将成本管理与银行自身的发展定位相结合，提高基层商业银行的市场竞争力。

（作者单位为齐鲁银行股份有限公司）

参考文献

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