互联网公司的两万人陷阱

潘乱

中国拥有14亿人口还能稳定和发展，富士康120万人还能稳定和发展，为什么互联网公司到2万人就觉得管理难度很大呢？

互联网公司的员工到了2万人后，一种表现是出现庞大的中台，一种是快速BU化。中台是一妻多夫、费力不讨好，多BU则是各自为战难以形成合力。

可能因为国家是平台，可以依赖法律制定简单规则，组织在法理层面高度集权和有机器国家。富士康员工多是体力劳动者，流水线工人，只要按照标准动作出活就好，方便管理。

互联网是智力密集型，鼓励每个人突破自我，需要的是协同而非管理，这种业态本身就是相对追求平权去中心化的，什么事都要商量博弈妥协，这里面的内耗成本和阻力最后自然发展成了中台和BU化的形态。

谁熵减，谁生存。用一个越简单越好控制的递弱代偿理论真的能够解释吗？

互联网公司，员工2万人是道坎

互联网公司的员工到了两万人时，基本都已经打下来一块成熟的基业，这时便会面临更大的管理和竞争发展问题。

一方面因为大部分互联网公司的CEO都是研发出身的理工男，很早创业，没管过这么多人也没被人管过。就像纪中展曾经说过：“很多CEO有的只是口号式的‘技术改变世界梦或者低俗的IPO梦，在企业管理哲学方面都是顶层设计的矮子，大都没有形成独到的管理哲学，制定好完善的管理结构，调动和发挥强大的组织力量等，如同12岁的孩子虽然身高长到了170厘米但心智发育还不成熟。”

但我又觉得，企业文化就是老板的性格，管理风格就是CEO世界观的折射。直观地说，公司的问题就是管理和文化的问题，但根本上还是CEO的认知问题。

举两个不成功应对的案例：谷歌押注社交和百度错判移动。

Google在2010年Q2公司员工到达2万人，人均营收明显下降，佩奇2011年重新出任CEO发动产品线大清洗，包括Google wave、buzz、knol、desktop、labs、Sidewiki、Reader。

产品线大清洗其实是为了给Google+让路，佩奇当时解释，“自再次担任公司CEO以来，我一直在努力提高公司的周转率和执行效率，并将发展的重点放在了能够改变这个世界的最大赌注上。”

佩奇口中这个世界上最大的赌注就是社交。为了强推G+，砍掉Reader，把用户私人相册Picasa变成公开可检索，YouTube必须要用G+才能登录评论，这是佩奇治理下Google最败坏用户体验的一个阶段。

当时G+团队人数甚至超过了Facebook全部的工程师数量，但结果G+始终都是一座“鬼城”，最后不得不关闭。

而百度的员工是在2012年到达2万人，在同年的百度世界大会上，李彦宏依然认为移动互联网是“醉驾”，这其实是一个根本性的误判。后来在360大举杀入搜索市场后，李彦宏年底又发了一封内部信，喊出要“鼓励狼性，淘汰小资”。当时这个措词在内部、外部都引起了一系列反弹。

這封内部信其实是一份整风邮件，标题是《改变，从你我开始》，表达了李彦宏对公司文化变异的担忧，希望消灭公司的啃老阶层。“呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒，要让所有员工更明确，如果想找一个稳定工作，不求有功但求无过地混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

这其实是个应急反应。搜索被360“打”的时候，是百度最紧张的时候，因为搜索是百度的命根子，又恰恰是百度熟悉的东西。但因为360很狼性，所以百度也要鼓励狼性，忽视了当时百度的员工和干部都是不狼性的。就像一直文静的书生突然嘴里开始喊打喊杀，这其实是不太知行合一的。

百度文化其实是讲聚焦，即一切为了搜索，可能跟今天的字节跳动一样，大家推崇的是绝对的资源带来绝对的优势。但是在搜索不再是风口的时候再聚焦，就容易逆势而为，就像谷歌做社交、阿里面对移动强推来往、百度和 Facebook在面对移动的第一反应都是拒绝App，要做H5。做公司核心能力范围的决策和做其他决策的时候，需要的点是不一样的。

所以，如果方向高度不够，但动作很快，那么是很容易出问题的。

另外，互联网公司的员工达到2万人时，还容易发生团队变得傲慢的问题，以及人均产出和招人选人质量下降、后加入员工薪资和发展区间受限等问题。

要解决这些问题，其实不能“头痛医头，脚痛医脚”，还是要先从顶层设计入手，先解决公司治理结构和文化整风的问题。

比如，华为在2001年员工人数到2万人时，任正非发表《华为的冬天》，“这3年来的管理要点讲的都是人均效益的问题，不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要最核心的就是追求长远地，持续地实现人均效益增长（财务和人均潜能）。”

阿里巴巴的员工在2009年到2万人时，十八罗汉集体辞职重新应聘合伙人，让工号20 000以内的员工集体辞职重新竞聘上岗。

2009年阿里B2B公司直销团队有一些员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。马云当时的表态是，“诚信是阿里巴巴最重要的价值观之一，任何违背我们文化和价值观的行为都不能接受。”

当年卫哲位置跟今日蒋凡很像，很多人会用马云和张勇对这两位高管的不同处理方式，来观察两位CEO的区别。比如一位阿里同学表达对公司主张不行法度不严的质疑，“卫哲只是管理事故，是受到牵连，之前只是降级，不开人。蒋凡的处理下手太轻了，看到处理结果比较失望。”但是另外一位阿里同学解释，“卫哲的问题是价值观问题，蒋凡的问题是私德问题，性质不同。”

公司内出现问题，在确保大方向正确的前提下，还需要调整组织架构和改进文化来做系统性的纠正。

错过不需要理由，不错过需要理由

很多人说慈不掌兵，的确在企业里面平衡各方利益是非常困难的一件事。

比如，2010年的马化腾就遇到了这种问题，只不过在3Q大战后被打醒了。

腾讯的员工2012年达到2万人，因为受到3Q大战的刺激以及为了更好地面对移动互联网，公司做了组织结构大调整，要精兵简政，次年马化腾发表内部讲话，“领导干部要饥渴，不要做富二代。我们要有激情，要好学，要开放。”

腾讯在QQ已经做得非常好的情况下，还是让微信做了出来，然后还能够持续保持对微信的资源投入，这件事在很多公司是很难做到的。能够去发现优秀产品，甚至发现优秀后去选择这个新产品，这对管理层挑战是非常大的，要求他们敢于做决策，敢于分析。

公司在早期发展阶段追求的是准确、能赢。创业公司之所以存在靠的就是对业务的独特理解，全公司上下一心只干这一件事，而大厂充其量只能派出一支小分队。如果只是单纯比拼谁投入量更多就能得到的回报更多，那创业公司就不必要存在。

但发展到了某一个阶段之后，公司的心态就会产生变化，你要追求的是“不错过”，不错过是重要的事情。

腾讯是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音赶超一年后，快手在2019年也宣布要告别佛系。

宿华和程一笑他们表示对快手的现状并不满意，松散的组织、佛系的态度，让他们寝食难安。他们认为必须要做出改变，反思自己一直忽视了组织建设，“我们已经不是跑得最快的那支队伍，在长大的过程中，我们的肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。”

反思的结果是，快手号召全员进入战斗状态，开启未来之门。“我们将变革组织、优化结构，一直以来，我们想成就一款伟大的产品，那么，现在我们更想成就一家伟大的公司。”

从佛系变到狼性，动员公司上下投入。

但是，狼性是有适用阶段的。鼓励狼性的公司一般都比较推崇军事化管理，部队的打法更多的是要打赢要打胜，以打胜仗为目标。也就是说我们一定要打赢，拿下某个山头或者打败某些人，第一出发点不是主动去帮助客户或者用户。

狼性文化会更偏向零和游戏，容易遭人恨，容易激化很多所谓的矛盾。

如果把企业想象成一个人，文化就是一个人的性格，而Uber就是一个性格特点鲜明的规则挑战者、颠覆者。Uber的文化价值观是一种应对困难和挑战的无畏精神，有一种积极向上、冲破一切规则的力量，鼓励快速解决问题而不在乎规则和权威。

Uber的文化价值观，由CEO Travis Kalanick亲自起草，于2015年9月在Uber的5周年年会上首次公布。战斗到底“Always hustlin”、热血澎湃“Superpumped”、大愿景大风险“Big bold bets”是其最具代表性的3条。

激进的狼性文化曾经帮助Uber一路披荆斩棘、攻城略地、迅速抢占全球市场，但Uber也因为激进、无所畏惧的狼性文化成为硅谷最反叛和最受争议的公司，后期也成为员工无法承受的压力，以及Uber在2017年丑闻不断的导火索。

所以，公司不能只片面注重增长和规模，还要及时强化质量和责任。

以改变来应对改变

“片面注重增长和规模，没有强化质量和责任。”这是2018年4月张一鸣的道歉信内容，背景是千万级DAU产品内涵段子被有关部门突然拔掉网线永久关停。当时还被称之为今日头条的抖音才刚刚崛起。

字节跳动公司刚超过2万人时，也主动积极做了一番动作来对抗“大公司病”。

字节跳动坚持实践“Context，not Control”。直接影响字节跳动的来源是Netflix（奈飞），当时已经是成功企业奈飞的创始人们，希望能够在某个行业再造一个“亚马逊”。

奈飞和亚马逊都是典型的成年人文化。奈飞文化手册里面就有一条，“不应该让员工将公司当成家”。因为公司是战斗的地方，家是休息和抚慰你的地方。

一直到2017年底收购musical.ly，字节跳动都在围绕张一鸣2012年画的那张内容类型和分发手段的PPT努力。但到2018年，公司变大后，开始积极探索新業务，并更大力气投入全球化。公司的愿景也从“懂你的信息平台，连接人与信息，促进创作和交流”升级为“全球创作与交流平台”。

愿景变化，学习对标也发生变化，从学习硅谷到学习西雅图。之前字节跳动参考Facebook和Google更多，比如字节跳动的增长团队和广告业务可能就是照着Facebook建的，张一鸣也会让高管们都去读谷歌董事长施密特写的那本谷歌传记《How Google Works》，但到2017年之后，这家公司明显对亚马逊的研究和参考变得更多，因为公司业务变得更加复杂，亚马逊更偏爱成年人的文化与字节跳动更相符。

比如2018年夏天TikTok日本办公室挂的这句“work hard ，have fun ，make history”工作口号就来自亚马逊的招聘口号。

尽管亚马逊已到达过全球市值最高企业、贝索斯也已是全球首富，已经到达公司和CEO双成就的顶峰。但是在贝索斯看来，他还有很长的路要走。亚马逊特别爱PR白手起家的发家史，贝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company（经久不衰的公司）”。

张一鸣也一直在避免字节跳动成为一家大公司，想在文化上保持一种车库创业公司的作风，所以字节范儿里也会有亚马逊的那句著名口号“Always Day One”。

张一鸣说他希望“把公司发展成一个产品”，而提高公司这个产品运转速度的核心是管理和价值观。管理相对硬性，是公司的硬性规则，价值观是公司运行的基本理念。所以，字节跳动的公司运作方式就是，在愿景的指引下大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。

字节跳动的价值观叫字节范，在2018年企业愿景变化时，也跟着做了一番调整。从2015年的“积极、坦诚、开放、极致、有判断力、始终创业”变成了“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业”，这一切由张一鸣在一封内部邮件中宣布。

要防止公司和员工傲慢，听得见意见，所以加入了谦逊。同时公司员工超过2万人了，再要求每个人都有判断力是有困难的，这时把判断力拿下来当作对团队领导的要求。

可见，互联网公司的员工到了2万人，CEO发内部信，对管理团队提出更高要求，升级公司文化，谁都“跑”不了。