“没有规则”就是规则

Reed Hastings

为什么奈飞能够取得今天骄人的成绩？

我在各种场合下都将奈飞的成功归结于一种独特的企业文化，即一种没有规则的文化。

制订规则，是企业管理中最常见的套路。我创业的第一家公司也是这样做的：一开始并没有那么多规章制度，但是随着管理问题越积越多，公司便制定出了多项规章制度，这些制度最后却限制了员工的主动性和创造力的发挥。最后，当市场发生变化时，员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了。

因此，我在第二家创业公司奈飞的创立伊始，就决心不再靠流程和制度来约束员工。

其实，奈飞是通过3个步骤的实施来应对公司发展的3个阶段：

阶段一，聚集表现优质的员工以建立公司人才密度；鼓励职场反馈来营造坦诚文化；废除假期、旅行和报销的政策约束。

阶段二，不断用高薪来加强人才密度；强调企业透明度来巩固坦诚文化；进一步移除决策约束。

阶段三，实施“人才必要化测试（Keeper Test）”使人才密度最大化；建立循环反馈机制使坦诚氛围达到最佳；以场景（Context）做导向最大化消除约束。

3个阶段强调的主题都是“人才密度”“坦诚文化”“废除约束”，递进性地实现效果，构成了奈飞独有的文化。

我认为真实的世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样的，世界上也没有最完美的规则和流程来解决所有的问题。所以只需将滥用政策的个例处理好，企业与员工就可以继续前行。

至于“坦诚文化”，即优秀的人聚在一起，所有沟通都直接坦诚，就容易降低沟通成本。同时，每一个人也更容易把帮助对方成长视为己任，那么相互之间可学习到的就有很多。

但坦诚也是企业文化建设中最难做到的，那么，奈飞是如何用反馈机制来保障坦诚？

答案是：4A+360。

4A即“4A反馈指导方针”。

Aim to assist（坚持的出发点）：反馈的出发点必须是好的，不能发泄自己的情绪、故意伤害别人的感情或是挑拨离间。

Actionable（可行性）：反馈必须基于接收者能如何用另一种方式做事，要具体可实施。

Appreciate（感激心）：面对批判的时候，人的自然表现是防御或者找借口，我们每个人都会非常自然地保护自己的自尊和野心。但是，当你收到反馈的时候，你应该抑制自己的这种自然反应， 并且问自己：“我怎么才能通过认真聆听、敞开胸怀、并放下自己的戒备心呢？”

Accept or discard（接收或放弃）：在奈飞，你会收到很多人的不同反馈。你需要仔细聆听、思考所有的反馈。你不需要去接受所有的意见，但是你可以表達自己的感谢。你和反馈给予者需要达成共识的是，要不要接受反馈的决定完全取决于你自己。

公司认可这种真诚沟通的机制只是第一步，随着公司的增长、新人的加入和关系网的壮大，想要维持这种机制非常有挑战。

另外，在奈飞的机制里，鼓励每个人都能给任何同事反馈。经过一系列的实验，我们总结出2个经常实施的反馈流程：

1. 实名反馈下的360度评估。

奈飞要求每个员工写360度反馈的时候都要签名。现在，每个奈飞的员工每年至少能收到10～40条个人对自己的反馈，我去年就收到了71条反馈。不仅如此，每当我收到反馈时，还会把这些反馈分享给团队里的其他人。

这不仅仅强化了透明度，也让团队形成了一种“反向问责制”，团队里的人能在老板表现差的时候指出来。

2. 实时反馈 Live 360s。

为了进一步加强公司沟通的透明度，奈飞开始做一些实验，首先是我和直属手下一起做了个集体的实时反馈。

后来，员工进行互相一对一地配对，然后在会议室中进行一对一沟通反馈。之后，团队里的每个人会互换——速配版的反馈模式。最后8个人聚在一起然后分享我们刚刚自己都学习到了什么。

这些实时反馈效果非常好，因为每个人都在为自己在团队中的行为和表现负责。虽然奈飞平时的管理并无章法可循，每个人拥有极大的自由度，但每个人都肩负了对团队的责任。

老板不需要告诉员工该去做什么，但如果员工做得不好，那么在这种实时反馈的“餐桌上”一切都会暴露无遗。

奈飞透露出来的行动宗旨其实就是——“自由与责任”。现代企业文化的核心是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。

“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

可以说，奈飞的独特文化引领着这艘大船一直行驶在成功的道路上。