Y集团外包业务梳理与管理优化研究

王坤 陈娟 王健

【摘  要】外包管理作为现代企业管理的重要职能，对企业的健康发展和运营质量有着至关重要的作用。论文以Y集团为研究对象，阐述了其业务外包的现状，分析了业务外包存在的问题，提出了业务外包管理的优化方案。

【Abstract】As an important function of modern enterprise management， outsourcing management plays a vital role in the healthy development and operation quality of enterprises. Taking Y Group as the research object， this paper expounds its current situation of business outsourcing， analyzes the existing problems of business outsourcing， and puts forward the optimization scheme of business outsourcing management.

【关键词】外包管理;成本模型;供应链

【Keywords】outsourcing management; cost model; supply chain

【中图分类号】F272                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）10-0009-02

1 引言

近年来，外包管理越来越被现代企业和管理者所重视。外包，主要做法是将企业不重要的或不擅长的业务交给外部专业化的组织或团队完成，而经营主体只需要将全部资源专注于有价值的企业核心业务。当前关于外包的研究已很完善，囊括了社会学、经济学、管理学等各个角度[1]。外包管理是企业提升核心竞争力的一种管理方式，也是企业长远发展业务层面上的战略管理手段。

2 实施集团外包的意义

实施集团外包可以为集团提供比较专业化的服务，外包商和集团相比较，在某些领域是比较擅长的，把部分比较重要的业务（非核心）外包出去，就可以把一些比较优秀的人才集中起来，更好地为己所用。实施外包可以使得集团的业务得到精简，我们可以发现，实施外包业务之后，很多部门的功能就会被削弱，组织结构也会出现一定的调整，如人员的削减以及业务流程的精简等。实施集团外包可以使得集团的风险得到分散，如果集团的每一个环节都在生产，那么就会使得风险的几率加大，而实施外包之后，就可以把风险进行转移以及嫁接，实现真正分散风险的目的，这样集团的抗风险能力就会得到大大的提高。实施集团外包可以比较迅速地了解市场的具体需求。现如今，我国的信息化流动变得非常的迅速，面对这种情况，集团一定要把精力放在新产品的研发上面集中起来，并且需要在客户的具体需求基础上对其进行更改以及调整，这样一来，专业就会变得比较的细化，技术的更新也会变得非常的迅速，而在外包的基础上，集团可以在较低价格的基础上达到一种高质量的需求，同时也可以保障业务的调整具备一定的弹性。

3 Y集团外包业务的现状

Y集团成立于2006年，是一家拥有核心自主知识产权和自主生产能力、致力于轨道交通智能系统供应的高科技企业。随着集团业务的不断发展，为了能够更好地发挥企业优势、增强核心竞争力、降低企业运营成本，Y集团自2015年开始對低技术含量、低附加值和非核心的业务采用外包模式，以达到降低成本、提高效率、增强企业竞争力和市场应变力的目的。

通过对Y集团近三年的外包业务梳理分析得知，Y集团的外包业务主要分为三大类：成果外包类、劳务派遣类和劳务外包类[2]，平均每年发生外包业务46项，平均每年发生金额千万元以上。从金额维度看，成果外包类占80%、劳务派遣类占12%、劳务外包类占8%;从业务数量维度看，成果外包类占26%、劳务派遣类占28%、劳务外包类占46%。

4 Y集团外包管理存在的问题

总体来看，Y集团的外包业务呈逐年递增的趋势，这三种类型的外包业务存在金额大、无明确定价规则、监管缺失等问题，极易出现核心技术被外包、成本失控和腐败等现象，主要表现在以下几点。

4.1 部分成果外包未经审批

产品线或项目组在未经审批的情况下，将部分定制类技术成果外包，致使采购部门被动接受，为公司埋下了核心业务被外包的风险。

4.2 劳务派遣无定价规则，资源部门获取劳务派遣时未经审批

产品线在未经项目经理和人力资源部审批的情况，将部分工作采用劳务派遣的方式完成，致使劳务派遣无预算、派工无成本标准，面临企业内部信息与数据资料泄露、员工文化冲突[3]的风险。

4.3 劳务外包无成本基线，监管缺失

同一类业务在全国范围的劳务外包无预算编制与审批标准，过程监控缺失，容易滋生腐败导致成本失控;部分劳务公司执行劳动法律不到位，使劳工权益受到一定损害，可能给Y集团造成莫名的负面影响风险。

5 Y集团外包管理优化方案

为避免外包风险，合理规划业务外包开展方式，规范外包业务流程，加强业务外包管理，保护企业合法权益，制定Y集团外包管理控制程序，对业务外包管理进行优化，建立内、外两条线供应链并存的开放性体系。

对Y集团外包管理进行优化，首先需要从经济性的角度界定适宜外包的业务范围，而业务外包范围界定本质上就是外包决策问题。外包与自营是两种不同的互斥方案，采用成本效用对比分析的方法能够快速地界定企业经营主体的外包业务范围[4]。

5.1 建立技术委员会及其工作机制，规范委外开发审批流程

建立技术委员会及其工作机制，由技术中心负责对是否有技术储备、研发人力是否满足进行审核，技术委员会负责对是否储备该技术进行审核，采购部负责执行委外采购，项目组或需求部门负责对委外业务的进度、质量进行监管。项目组或需求部门对委外业务的成本预算为商议一致后，采用“一事一议”的方式报批。

需求方在提起委外开发审批时，应明确质量指标、衡量方法和验收标准，对于业务复杂、周期长、规模大且无法通过最终的一次性检验衡量质量的委外开发，应制定质量监控计划，明确监控内容、监控目标、监控时点、监控方式和监控的责任主体，对实施过程进行质量监控，并对质量偏差的处理方法以及原因不明时的处理方案进行说明。

5.2 制定劳务派遣成本标准，规范派工审批流程

由人力资源部负责根据市场情况制定人力派工成本标准，并定期（年度）更新签批，保密使用。需求部门或项目组根据派工成本标准编制预算，由项目经理负责对劳务派工和结算进行审批，人力资源部执行经项目经理审批后的派工活动与资源释放。在进行劳务派遣时，需由EHS工程师对劳务派遣人员进行EHS培训，项目组在过程中进行安全监督。

5.3 制定劳务外包成本基线，建立分级管控机制

对Y集团常期开展项目交付实施活动的全国69个城市进行调研，建立劳务外包费用成本模型，交付部门定期（年度）更新签批，主责部门和监控部门保密使用。建立劳务外包业务的分级审批标准，成本基线偏差±10%和权限金额范围内的由项目经理审批，成本基线偏差±30%和权限金额范围内的由项目集经理审批，成本基线偏差±30%范围外和特定金额的由区域总监报业务群总经理审批。在进行劳务外包时，需由EHS工程师对劳务外包企业的相关人员进行EHS培训，项目组在过程中进行安全监督。

6 结语

本文以Y集团为研究对象，阐述了其业务外包现状与存在问题。针对存在问题，结合理论研究，提出了Y集团业务外包优化方案。随着市场经济的发展，社会化分工高度发达，将非核心业务外包是现代中小企业普遍采取的经营方式。结合企业实际情况不断总结、分析，探索新的管理思路和方法，不断完善管理机制，合理运用外包管理模式，有利于企业聚焦核心業务，降低运营成本和经营风险，增强企业竞争力和市场应变力。

【参考文献】

【1】吴国新，高长春.服务外包理论演进研究综述[J].国际商务研究，2008（02）：31-37.

【2】张颖.关于劳务派遣与劳务外包的探讨[J].企业研究，2020（01）：56-58.

【3】何蕾，李兰云.浅析人力资源管理外包中的风险与控制[J].现代营销（下旬刊），2019（12）：201-202.

【4】丁日佳，谭明波.企业业务外包范围的界定——基于成本效用分析法[J].决策咨询，2017（05）：19-25+30.