浅析如何加强集团公司财务管控

摘要：随着市场经济的发展，集团公司逐渐成为一种重要的经济形式。在现代市场竞争日趋激烈，公司内外部环境不断变化的新形势下，必须加强集团公司财务管理与控制，降低公司财务风险，提升公司竞争力，保障企业自身的长期稳定发展。为此，本文首先阐述了集团公司财务管控的内涵和内容，然后研究了集团财务管控的主要问题，最后围绕主要问题提出了多项建议。本文就加强集团公司财务管控开展研究和建议，对提升集团管控水平具有一定的启发作用。

关键词：集团公司;财务管理;财务管控

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2020）01-0065-02

集团公司是指以资本为主要联结纽带，由母公司、子公司、参股公司及其他成员公司共同组成的企业法人联合体。随着企业规模的扩张，企业所面临的财务风险已愈加严峻，给集团公司的财务管控也带来新的挑战。集团财务管控水平不高，成为我国企业走向市场，增强竞争力，提高经济效益的薄弱环节，所以需要集团公司管理层不断加强财务管控来提升公司竞争力。通过统一的会计核算来提高会计信息质量，给公司决策层提供有力依据;通过有效的资金运营管控来降低财务风险;通过加强成本费用和主要资产的管控来提高企业的整体效益。

一、集团公司财务管控的内涵与内容

集团财务管控是相对于单一企业财务管控而言，集团总部为了实现集团整体利益，对集团本部和下属成员企业组成的企业集团整体的资金运营和相关财务活动所进行的管理和控制。

集团公司财务管控的主要内容包括：提高各成员企业会计信息的准确性和及時性;提高集团整体资金使用效率和安全性;通过对主要成本和费用的管控来降本增效;对重大风险采取有效的事前预警、事中监控、事后应付措施;有效利用公司资源，进行优化配置;保障集团战略有效实施，不断提升集团竞争力，使集团利益得到最大限度的发展。

二、集团公司财务管控存在的主要问题

1 集团缺乏有效监管手段

集团总部在财务管理上过度分权，造成对所属企业监管不力，下属企业各自为政，难以实现集团的整体发展战略目标。下属公司为了追求自身利益最大化，严重损害了集团的整体利益。集团总部应该加强关键岗位财务人员的管控，以及资金等重要财务资源的集中管控，并运用现代化的信息管理系统等手段来实现管控目标。

2 会计核算制度不统一

统一的会计核算管理能真实反映企业的财务状况和经营成果，能为企业管理层提供决策依据。但目前许多集团公司存在会计核算制度不统一，有些分子公司没有根据集团统一的会计制度进行核算，使集团合并报表不能清晰反映企业的财务运营状况，导致管理层决策失误给公司带来损失。

3 对集团各分子公司的资金管控不到位

资金是企业生存的“血液”，贯穿于整个生产经营活动中，高效的资金管理能力是企业正常运行的必然保证。在传统分散型资金管理模式下，由于各分子公司财务管理水平参差不齐，本位主义严重，上报资金平衡预算表时，常出现多报预算支出的状况，降低集团公司资金调配效率。

我国企业融资主要以商业银行为主，集团各公司通常单独进行授信，导致融资成本偏高，增加筹资成本。也时常出现筹资金额与集团各公司的生产经营所需资金不匹配，导致资金短缺或负债率过高的状况，增加集团财务风险。

4 成本费用管控不到位

成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用的控制，可直接提高集团公司的经济效益。首先，在原料采购过程中，采购部门容易出现舞弊的可能，采购的原料价格可能高于市场价格，采购人员从中谋取私利的状况。其次，采购时不注重就近采购的原则，提高了物流费用。最后，生产部门可能出现生产工艺落后，导致产品成材率低下，原料浪费严重的情况。

许多集团公司往往各项费用管理制度较齐全，但由于执行力不强，导致形同虚设。有些分子公司审批人员在审批费用时，对于超标或违规的费用存在签人情字的情形，给集团公司造成损失。

5 财务风险管理意识薄弱

由于公司内外部环境不断变化，各种不确定事件时有发生，要求公司管理者必须高度重视财务风险。首先部分成员企业管理层不重视主要资产的管理，导致资产周转率低下，降低企业效益。其次不重视资产负债率的“红线”警示作用，导致企业出现资不抵债。一些破产企业并不是由于产品销售不好造成破产，而是没有重视资金管理导致资金链断裂破产。

三、加强集团公司财务管控的建议

1 加强财务监管体系建设

首先，要明确总部财务与下属企业财务之间的权责关系，完善财务治理结构，充分发挥集团财务管控的积极作用。下属企业的财务总监建议实行总部委派制，并定期在各成员企业间轮岗，提高关键岗位财务人员的管控力度。其次，可利用信息数据搭建企业财务云服务平台，实现账务信息管理系统化，通过大数据和云计算等现代化技术，对企业经营管理数据进行统计和分析。财务信息统计是财务监管质量的决定性因素，是集团财务风险控制和正确决策的前提。

2 加强集团公司会计核算

（1）完善企业会计核算制度。首先要求集团各成员单位严格执行企业会计准则，对于核算过程中重要科目根据实际业务再制定细则。例如存货发出的计价方法、资产的折旧和摊销年限、成本的归集、收入的确认、费用的分摊等，编制出具体的操作手册，同时统一会计科目的使用。然后进一步规范原始业务单据的保管和传递流程、各项资产管理和清查制度、会计档案保管制度等。

（2）加强各岗位财务人员的培训。每月可集中培训一次，可采用相互学习交流的方法，也可聘请经验丰富的专家来进行专业知识和技能的指导。有些子公司地域分布较广，可以通过视频会议或电话会议的方式进行培训，也可通过定期轮岗的方式来全面提升财务人员的综合业务素质。同时也要加强会计人员职业道德教育，培养他们正确的价值观和道德观，不做假账是每一个会计从业人员的基本准则。

（3）探索集团公司财务集中核算模式。目前部分大型集团公司建立了财务共享中心，把基础的会计核算、出纳、税务等工作全部集中到共享中心。统一账务处理，保障了会计信息的准确性、及时性和一致性。建议大型集团公司积极建立财务共享中心，对于中小型集团公司，可先试点部分子公司的会计集中核算。会计业务的集中主要包括财务核算和档案保管两个方面，有条件的企业可建立电子档案系统，分子公司把业务原始凭证上传电子档案，会计核算中心根据电子档案进行财务核算。实际操作过程中，可能出现各业务单位不积极配合，影响集中核算效率的状况，核算中心还需积极处理和协调好各种利益矛盾，以保证财务集中核算的顺利进行。

3 加强银行集团授信和收付款等资金相关的集中管控

（1）加强银行账户管理。正常情况下一个子公司只允许开设一个银行账户，同时各子公司上交财务专用章，由集团集中保管，按审批流程进行使用。可通过“银企直联”模块实现资金管理系统与网上银行的无缝对接，对所属各分子公司进出资金的合理性、安全性进行实时监控，从而使集团所属各公司的资金运营完全置于集团公司的管控之下。

（2）集团统一融资。在借贷过程中，时常出现子公司不根据预算方案借贷资金，企业集团很难进行全面管控。建议集团采用集团授信的方式进行授信融资，各分子公司无自主融资权。银行企业集团授信方式可提高整体授信额度、降低整体融资成本。

（3）加强付款控制。各公司网上银行的付款Ukey申请“制单”和“复核”两个单独权限的Ukey，所有“复核”Ukey上交集团总部，所有付款复核职能由集团总部完成。集团总部可使用某些商业银行的“超级网银”功能，把所有企业的Ukey转换成一个Ukey使用。同时应落实“三重一大”的决策制度，对于重大付款实行联签制度，根据付款金额大小设定各级审批要求。

（4）加强资金预算及调配管理。要求各成员企业认真做好资金平衡预算分析表，并把资金预算表的准确性和合理性作为各分子公司财务负责人的一项重要绩效考核。集团总部应统筹协调好各公司的资金需求，做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡。集团总部可建立“资金池”和“票据池”用来归集各分子公司的闲散资金，全面提升资金营运效率。

4 加强成本费用的管控

（1）加强原材料的采购管理。首先要提高原材料的厂家直采比率，减少贸易商的采购比率，降低原材料的采购成本。然后在同等性能的原材料里对各厂家进行比较，挑选质优价低的产品。采购过程中还需考虑物流费用，有时物流费用占原材料价格比重也较大，采购时可适当采取就近原则。

（2）加强生产过程中的原料耗费管理。原料耗费管理可采用对标管理的方法。如果集团内多家企业有相同的生产线，可进行横向对标;如果集团内没有其他企业可进行对标，可以自己跟自己纵向对标。从每项对标的差异中可及时发现问题，及时改进，降低生产过程中的原料耗费。

（3）费用集中审批报销。集团所有成员公司的费用报销可集中到集团总部进行统一审批。需要借助费用报销信息化系统，费用报支人将需报销的发票等业务单据上传系统，集团内合理设置审批流程进行审批，同时开发手机APP审批功能，提高审批效率。费用集中审批报销，可将费用报销制度完全落地，规避了相关领导签人情字的情形。

4 加强风险管理的几项措施

（1）加强应收账款管理。首先，所有欠款客户的授信由集团统一授信，控制了每个客户的欠款总额。其次，财务部对欠款客户的超期欠款情况每月至少跟踪核查两次，对于超期金额较大或者超期时间较长的客户及时上报经理层，每月至少进行一次风险评估。对于风险较大的欠款客户及时发律师函、起诉或者申请保全，及时控制风险。

（2）加强预付账款管理，对预付账款余额进行分析时，不能只看财务余额的大小，需要根据实际业务情况进行具体分析。举例：账面余额-期货定金-已付款未发货金额-代收运费=实际自由款。每月至少一次对采购自由款进行分析，对于金额较大的自由款请供应商及时退回。

（3）推进集团存货JIT管理模式。存货JIT管理模式是基于供应链的采购、生产、配送进行管理，有效减少库存量，加快库存的周转。JIT的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，追求一种零库存或库存达到最小的生产系统。JIT以订单驱动，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使原料储备，成品库存和在产品大大减少，提高了生产效率和存货周转率。

（4）加强内部审计。首先要强调内部审计的独立性，许多单位内部审计归属财务部，严重影响了内审的独立性，内部审计应直接归属于董事会管理。日常内部审计要加强关键事项的审计，例如资金营运的审计应作为重点。通过定期进行资金安全检查，在资金营运的过程中对预算执行情况进行综合分析，进一步降低资金链断裂的风险。

四、结语

总之，财务人员不仅仅只是做账的职能，还需要更多深入到公司的业务管理中，通过业务管理与财务管理的相互配合，使企业经营管理发挥“1+1>2”的协同效应。在市场经济快速发展过程中，我们需要与时俱进，不断探索适合集团发展的财务控管方法来提高集团公司的竞争力。

参考文献：

[1]吴邦维 集團公司财务管控模式研究[J].纳税，2019，（18）：127～127

[2]李竹 加强集团公司财务集中管控的途径探讨[J].纳税，2019，（10）：88～89

[3]陈龙欧 浅论集团公司加强财务管控的措施[J].财会学习，2019，（3）：21～22

作者简介：

周崎峰，供职于福然德股份有限公司。