中小学团队精神建设的三个要素

吴春喜

摘要：学校团队精神是学校组织文化的一部分，是教师团队的灵魂。不凡的业绩，源于非凡的团队精神。一所学校要建设优秀的团队精神，必须具备三个要素：一是确立动人心、接地气的办学愿景;二是实施捆绑式共荣辱的管理机制;三是拥有教练型、专家型的领导班子。

关键词：中小学团队精神;办学愿景;捆绑式管理;教练型领导班子

学校团队精神是学校组织文化的一部分，教师团队精神是教师团队的灵魂。团队精神饱满的学校，追求目标时体现出的行动力是强大有力的。不凡的业绩，源于非凡的团队精神。一所学校要建设优秀的团队精神，必须具备三个要素：一是确立动人心、接地气的办学愿景;二是实施捆绑式“共荣辱”的管理机制;三是拥有教练型、专家型的领导班子。

一、确立动人心、接地气的办学愿景

愿，就是心愿;景，就是景象，这个景象存在脑海里，不一定马上看得到，但这种对未来的憧憬和共识却可以给人以前进的动力。团队和一群人最大的区别，在于有无共同的愿景目标。清晰、共同认可的愿景、目标，可以把教职员工的力量凝聚起来，极大地调动大家的积极性和创造性，让大家觉得有盼头，有努力的方向。只有把办学愿景深入到教师的心灵，才能让全体教职员工的力量往一个地方使，全身心地投入。因此，作为校长，首先要做的就是为团队制定出清晰的愿景、目标。

人是生活在未来的希望里的。梦想感召奋斗，愿景凝聚力量。没有行动的愿景只能是一种梦想，没有愿景的行动只能是一种苦役。人工作时如果只有一种苦役感，必然是要走向职业倦怠的，不可能有高效性、创造性及快乐可言。愿景和行动的结合是团队成功的必要条件。

要建设一所优秀的学校，必须靠团队，靠主动创造，而学校要塑造非凡的团队精神，就要有一面旗帜，就应该有一点理想主义色彩，要有一个总体的办学愿景和奋斗目标，让每一位教职员工都有清晰的愿景和方向。比如，我校的办学愿景是：要办学生喜欢、老师珍爱、家长信赖、社会尊重、人民满意的幸福学校，要办教师快乐工作、师生和谐相处与共同进步的学校，要办教师与家长和谐合作的学校，要办大家庭式无私互助的学校，要办学生个性特长最突出的学校，等等。愿景产生力量，带来快乐，产生行动。

然而，没有使命感支持的愿景往往成为水中月、镜中花。校长要通过多种途径宣传学校的目标愿景，把学校的愿景放到会议上阐明，纳入工作计划中引领，安排在校园各处宣示，时时提醒，处处展现，让师生看得到，而且要把学校的愿景、目标分解成具体的小目标，落实到具体的项目中，让每一位教师都能拥有为实现学校愿景而肩负的使命感和责任感，并在完成这个使命的过程中互相帮助，以团队的形式主动往前冲，攻艰克难，同甘共苦，共同奋斗。

当然，学校愿景要坚持“从群众中来，到群众中去”的基本原则，根据学校教师的优势，建立跳一跳能达到、大部分师生认可、接地气的愿景目標，不能好高骛远，让愿景遥不可及，全体教职员工再怎么努力也达不到，那就起不到应有的作用了。我校在每学期校务会上制定学校近期工作目标的时候，一般都是提前两周酝酿，根据学校实际情况，征求全体老师的意见和想法，先做好个别沟通，求同存异，再以书面形式在会上提出，最后经讨论达成共识，形成大家认可的短期工作目标和愿景，以激励教职员工主动出谋划策。

二、建设捆绑式“共荣辱”的管理机制

管理机制是团队有效运作的有力保证。中小学校传统的以相互竞争为核心的管理模式，往往会产生很多弊端。如，教师各自为战，布置过量的作业，抢占学生的课余时间，教研活动流于形式，教学经验相互保密，交流发言留一手、假大空甚至反着说、“放烟雾弹”等，难以形成团队精神和集体智慧。

NBA巨星迈克尔·乔丹曾说：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”为了塑造团队精神，我校在各项管理中全面实施捆绑式管理，即从学校实际情况出发，通过内抓凝聚力、强调服从性、激发执行力，以年级学科组为单位进行捆绑考核，创设团队合作的环境，营造互学共进的氛围，让每一位教师肩负起为团队荣誉而打拼的使命，产生身份感、荣誉感和责任感，从而打造教师、学生、学校三方共赢的团队管理模式。

在考核形式方面，我们以班为单位进行捆绑，以学科教研组为单位进行捆绑，以年级学科组为单位进行捆绑。具体内容：一是不同学科的教师以班为单位捆绑起来搞教学;二是同科的教师以学科教研组为单位捆绑起来搞教研;三是同年级同学科教师以年级学科组为单位捆绑起来搞教研教学，以教研促教学。平时的教研活动、教师出勤等管理工作放权给教研组长，由组长考核教师，学校只考核教研组团队。同时，在教学资源库方面，做到课件、试卷、教案、作业纸等教学资源，备课组内全体成员共享，并在教师个人年度考核“团队合作”一项中加以赋分体现。

学校实施捆绑式考核以后，老师们就好比是同一条战壕里的战友，一个人守不住，就会影响整个团队的战绩，所以必须竭尽全力守住自已的阵地。因此，这种考核机制对学校的团队精神建设起到了很大的作用，主要体现为四个方面。一是减少内耗。责任共担，利益共享，帮助了别人，提高了整体，自己也有利益可图，避免出现“教会徒弟，饿死师傅”的情况。二是教学水平整体提升。教得差的，因为怕拉低整体成绩，影响别人的利益，倒逼自己努力改进教学方法，不敢懈怠，提高水平，由“无所谓”变“要进位”;通过设立“师傅津贴”，鼓励教得好、经验丰富的老师，为了实现本学科的奋斗目标，主动对方法欠佳、经验不足的老师进行面对面指导，真心实意地提供帮助，改变“强者恒强，弱者恒弱”的局面，引领全组教师共同进步。三是个性特长互相结合。老师们各有特长，有的善于做学生的思想工作，有的长于培优补差，共同出力，实现了优势互补。四是增强学科的抗风险能力。少数青年教师教学能力较差或经验不足，因为有集体备课、共同研讨及优秀教师的师徒结对体制带动，其工作方法和教学水平也能在短期内得到提高。

以年级学科组为单位，把教学上的一些事务交给老师自己去做。当然校长、中层并不是什么事都不管，而是居于学科小组之后，对学科组的行为进行指导。从近几年的实践结果看，教师对组长布置的以及组长指出的各种错误或偏差的认同感较强，对业务权威的年级组长、教研组长的建议更容易接受。这在一定程度上验证了美国心理学家勒温的团体动力理论：“引起社会团体变化而改变其个体要比直接改变个体容易得多。”

在实施捆绑式管理的同时，我们也注意到了不同教师工作上的付出和成效的差异，为防止造成一些业务优秀教师的逆反心理和对立情绪，我们采取了相应的补偿策略，在评优、评先、提干等方面给予差别化体现。

我校把捆绑式管理也延伸到教师进修培训等工作，称之为“二次培训”制度。学校规定，凡教师外出学习培训，回校后必须整理总结后毫无保留地在学科组集体研讨活动中传达或把书面材料印发给学科组的每一名成员。这个制度有两个好处：一是学到的新思想、好经验得以传达，扩大了受益面，使学科团队成员开阔了眼界、提高了水平;二是对外出培训的教师本人来说，出去参加培训学习是带有任务和使命的，所以一定是学得更认真、记得更具体，还要有自己的思考和见解，无形中提高了外出培训的效果。

我校的捆绑式管理注重“以校为家、以组为家”的团队文化建设，把教师的利益与学校的荣辱结合在一起。三年来，学校形成了教师人人参与、齐抓共管的良好氛围，较好地扭转了我校教学质量形势严峻的被动局面，中考成绩有了显著的提升，教学研究也走上重实效的轨道，取得了较好的成效。一是教师的合作意识、整体意识明显增强，组织活动、调课工作等比原来顺利了。一人有事请假，就有搭班老师主动顶上去，形成了较强的集体荣誉感。二是教研工作实效明显。集体备课、课间研讨、学生教育等工作实效性提高了，大家愿意真诚交流，把真本事拿出来共享，一门心思想着怎么样提高整个学科的竞争力。三是减负工作成效显著。如，表现在作业布置方面，班主任主动协调，让成绩中等的学生在小黑板上写上各科作业完成的大体时间，起到相互约束督促的作用。

三、拥有教练型、专家型的领导班子

“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”学校文化和团队精神与领导班子的工作理念和工作方法息息相关，领导班子无疑是团队的核心要素。要塑造学校的团队精神，安顿教师的心灵，使其幸福地工作、不断地进步，领导班子必须是善于学习且文武双全的。

教练型领导班子，是指具有教练思考模式、拥有教练能力的领导者。在学校工作安排、决策制定过程中，首先要强调服从意识，让“下级服从上级、少数服从多数”的理念深入到教师心中，成为大家的一种共识。对于教师的小错，如迟到早退等，能及时认错、知错即改就行，学校领导不要揪住不放。另外，教职工具有任劳任怨地服从安排的心理素质，也是团队精神的重要组成部分。

管理的根本，是管人的思想。但光讲思想是不够的，要让思想的传播有一个更自然得体的方法。教练型领导，不只是讲，还要参与，还要能示范，和全体教师一起做，以人为本，相信每一位教师都是有潜力的，相信每一位教师都能找到属于自己的方法，尊重差异，包容个性，让每个人充分释放出能量，打造出核能团队。

教练型领导班子首先要有先进的办学理念、科学的教学方法，自己在教育教学业务上是走在前面的。“打铁还需自身硬”。教练型领导班子必須是一个学习型组织，要特别注重学习。我校的做法是：每周一次校长办公会议，分两个议程，一是安排商议本周工作，二是每次由一位校领导主讲，内容是上一周的看书学习或实践思考后的心得体会，或是管理方法、教学理念等。这个办法对于促进领导班子的自身学习很有作用。

教练型领导班子还要善于发现教师身上的闪光点。我校安排校领导班子值班巡课，轮值当天，值班领导必须在上午和下午分别在校园各处走一圈，观察课堂教学、班级卫生、校园环境、办公室状态等方面的情况，发现问题或师生的闪光点，及时记录并上传至工作群，一周一汇总，使领导班子及时掌握师生的情况。对教师工作中出现的闪光点，在适当的场合进行表扬、鼓励，给教师多贴正标签，对好的行为进行强化，让教师清楚自己的状态，引领教师积极向上。领导班子要相信教师，相信教师工作是自觉的、尽力的、向上的，这种信任对教师来说本身就是一种尊严满足和动力来源。

教练型领导班子要能正确地分析学校的现状，正视学校发展中存在的一些不足，实事求是地对待工作得失，并通过会议等形式让老师们知道本校和先进学校的差距，通过校际学科调研测试、业务基本功联赛、艺体比赛等形式，和外校比一比、赛一赛，营造一种危机感，增强一分凝聚力，培养教师在业务工作中争先夺优的良好氛围，防止出现混日子和懈怠的状态。因为，有压力才有动力。

教练型领导班子的工作，要侧重于三个方面：一是支持教师的工作，放手让教师去做。在教师遇到困难或挫折时，不指责批评，多理解鼓励，及时参与指导，以身作则，以身示范，教给方法，做出样子。以爱为驱动力，以利他为中心，与老师们在工作中保持沟通，了解老师的情况，掌握老师的动态，进行有针对性的指导和矫正，成为教师心灵的教练、技能的培训师和人生的导师。二是自身对工作有精益求精的热情，善于对各项工作得失进行总结。对优秀教师的模式化经验加以提炼总结，进行推广;不足的地方及时指出，提出改进的建议。要年年有进步、次次有提高，努力在今后把这一项工作做到极致，而不只是完成。体育教练的工作目标是让运动员拿冠军，那么学校领导班子的工作目标就是让教师把工作做到极致。三是解决好教职工在生活中的实际困难。譬如：新教师的婚姻牵线搭桥工作，工会干部要关注，列入工作计划，组织好相关单位的联谊活动，让新教师有一个交往的空间;教师有家庭困难的，比如老人生病需要照顾的，在课务安排、上下班时间上给予适当照顾，让教师的孝心能得以体现;教师子女在升学、就业方面有困难的，校领导要主动利用学校资源，在符合规定的范围内尽力给予帮助……努力使每一名教职工的个人利益、家庭利益和学校利益紧密相连，保持纽带关系，让教师安心工作、以校为家、专心于教育教学工作，使其感受到组织的关心、集体的温暖。

“人心齐，泰山移。”要打造学校的团队精神，打动人心的办学愿景是教师心灵的归属，捆绑式的管理机制是增强执行力的关键，教练型的领导班子是教师业务提升的保障。如果三者兼顾，那么由此产生的共同信念和精神力量就可以推动学校事业的持续发展。

（本文在2018年10月江苏省教育科学院组织的师陶杯论文评比中获省三等奖）

参考文献：

[1]李伟.正人正己 用人用心：打造团队精神的黄金法则[M].北京：中央编译出版社，2016.

[2]万洪.浅谈农村学校团队管理[J].科学咨询（教育科研），2018（4）.

（责任编辑：吴延甲）