绩效管理在县级公立医院的应用探讨

周丹丹

摘 要：绩效管理是县级公立医院管理中的重点难点，良好的绩效管理助于医疗服务质量的提升，医疗盈余率的提高。实施绩效管理要成立专门的绩效组织、绩效目标要和战略目标相吻合，注重绩效指标的导向作用，通过专业的绩效管理方法、合理的选择设置绩效指标、抓住时机、做好绩效效辅导、遵循渐进、平稳过渡。

关键词：绩效管理  绩效指标  绩效考核

医疗卫生服务在人们的生活中和我们每个人直接相关，公立医院是这一行业的主体。目前公立医院面对竞争日益激烈的医疗服务市场、有限的财政拔款以及医保的总额支付、取消药品、耗材加成等诸多政策的实施，使公立医院的生存成为问题。而公立医院要想在如此严峻的环境下实现长久发展同时坚持医院的公益性、只能依靠自身的经营管理、医院需要积极转变长久以来的传统管理模式，建立适合医院自身情况的科学的绩效管理体系。良好的绩效管理体系，有助于医疗服务质量及安全、医德医风的提升，患者投诉率的降低、以及医院盈余率的提高，能让医院保持持久稳固的发展。

一、绩效管理的含义

绩效管理指医院通过绩效管理工具和管理方法而让科室目标和医院的目标保持一致的管理手段。

医院绩效，一方面是指科室或员工的工作数量、质量。比如门诊医生的诊治人数、诊治收入、诊治的效果……。另一面指基于科室的工作量、收入、成本、质量、学习与成长、病人满意度、诊治规范等绩效的考核而发放的奖金。

二、效管理实施需注意的问题

（一）设置强大的绩效管理领导组

强大的绩效管理机构是绩效管理有效开展、顺利实施的基础。绩效管理是高层决策、领导层要足够认识、院领导要亲自抓。成立以院领导为首的绩效管理领导组，院长为第一责任人，院领导的其他成员为副组长，负责总领院内绩效管理的政策和方向，各部门负责人为成员。组长、副组长负责日常绩效工作中的决策，及特别情况下的绩效决策。为了更有效率地开展工作，由人事、财务、信息、经管等部门组成绩效管理办公室，负责日常绩效工作的组织、协调、实施、监督。

（二）要和医院的的战略相吻合

医院根据所处的内、外部环境制定医院的长远规划、把战略目标按照医院实际情况制定下来，按照医院的总体目标和各个科室的目标分级别、分层次制定绩效管理目标，具体到科室和个人。

（三）充分发挥绩效分配的导向作用

绩效分配有很强的导向作用，比如在以前收支结余的绩效分配模式下，科室看重的往往是经济效益，即收入的提高和成本的节约。我们想让大家往哪个方向努力，就加大哪方面的指标权重，或者给予较高的绩效点数……，比如为提高医疗业务工作内涵质量，医院可在临床科室绩效分配中将疑难危重风险作为调控因子，调整相应的基本工作量、按照调整后的工作量计入科室的绩效目标值，比如：区分手术级别、不同级别的手术绩效目标值不同。

（四）绩效管理中的后勤管理

绩效管理关系到单位的每一个科室、每一个员工。端正的工作态度、良好的工作风气、都是医院长久发展的基础。这就要求我们必须做好管理，考核指标尽可能量化、将考核结果与人员聘用，晋升、奖金挂钩。道德品质、能力、出勤表现、工作业绩是我们评判员工的标准。医、护、技、药、后勤不同岗位有所差异，后勤科室工作难以量化、若不加强管理就会有吃大锅饭，迟到早退、消极怠工的现象。后勤科室我们要定岗定编，4个人可以完成的工作，绝不用5个人，让每一个员工发挥应有的作用，做到人尽其才。另一方面可施行打卡上下班，阻止散慢。可以轮岗的实施轮岗、利于减少闲人、增加职工满意度。

（五）遵循渐进、平衡过渡

绩效优化和绩效改革会涉及到医院的方方面面，会涉及到在医院工作的每一个员工，绩效如是打破原有的分配模式，以及绩效考核方式的优化或变更，會使得部分人员原有的利益受到影响，也可能会因为改革的步伐过大引起部分员工的抵触、这些都不利于新绩效管理方案的实施。在设计和实施新方案时、要抓住实施的有利时机，做好绩效辅导、上下结合，全员参与、尽可能的降低新绩效管理方案实施的阻力。

三、常用的绩效管理方法

（一）平衡计分卡（BSC）

平衡积分卡，指的是以组织目标为导向，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长、四个方面把目标按照部门分解为具体可操作的目标，而这些目标之间相互制衡的，从这些目标出发，进行组织绩效管理的方法。四个方面相互制衡，使得绩效指标不再单一、更加合理。

（二）关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标，是在众多的考核指标中对医院或科室绩效影响力巨大，对医院或科室的发展至关重要的指标。关键绩效指标是在某一方面的众多指标中、选择的最具代表性的，数量不可过多，控制在10个以下，数量过多不好掌控，也失去了关键绩绩效指标的引领作用。此方法可单独使用，也可结合其他方法一起使用。

（三）以资源为基础的相对价值比率

RBRVS是以医生在每次工作中所耗用的时间和脑力、知识技能、技术、体力及承担风险的压力、展业成本的消耗、机会成本的补偿，确定每次服务的价值。

（四）DRGs

DRGs是以病种为付费标准。比如阑尾炎住院病人：不管病人年龄、性别、住院时间长短、手术耗时多少……统一个付费价格。不同的病种确定上不同的支付标准、医保根据病种支付标准付费给医院。

四、绩效考核指标体系

（一）绩效考核指标的选择

考核指标是一项重要因素，能否合理客观的选取它，决定了绩效管理的效能、能否有良好的影响。医院管理涉及绩效指标众多，以下仅列举部分指标。

1、医疗质量

（1）手术患者并发症发生率  （2）门诊人次、急诊人次  （3）出院人数  （4）门诊和住院中死亡人数  （5）药物不良反应报告次数 （6）医疗纠纷人次数  （7）健康教育单宣教情况  （8）健康教育评价情况   （9）更换抗生素病历分析    （10）用药适应症情况  （11）处方中医诊断情况 ……

2、运营效率

（1）医疗盈余率（2）资产负债率（3）人员经费占比（4）万元收入能耗占比……

3、收入结构

（1）西药成药占总收比（2）医疗服务收入占总收入比（3）耗材收入占总收入比（4）草药收入占总收入比 （5）中药处方占比……

4.持续发展

（1）人员结构：①中医医师占医生比②医生护理比③后勤人员占总人员比例……

（2）学科建设：①人才经费投入占比②专科能力……

4、满意度评价

（1）患者满意度

（二）绩效指标权重及目标值

绩效指标权重是指某一指标在整体指标中所占的份额、它反映出某一指标在整体指标中的重要性及地位，权重的大小直接决定某一指标发挥引领作用的大小。单项绩效指标权重一般设定在5%-30%之间，对于有些特别重要的考核评价指标，我们可以提高其在整个体系的权重。在绩效评价指标中，有时会出现“一票否决”项，这通常是指，在科室或部門中，某项指标特别关键，会影响整个科室或部门的整体价值。如果这类型的重要指标没有完成，就算其他评价指标都完成了，也将被评为未完成绩效目标。

那么怎么来确定各项绩效评价指标的权重呢？我们一般采用了两种方法，分别是主观赋权法和客观赋权法，这两种方法可以分别使用，也可以结合使用。主观赋权法也称专家法，它是利用专家的知识、经验来确定指标的权重。客观分析法是先调查各项指标的数据，然后运用统计学知识，分析数据来确定权重的方法，主成分分析法、均方差法是有代表性的两种方法

（三）绩效指标设置应遵循的原则

绩效指标设置应遵循SMART原则

S，即Specific，是“具体”的意思，其含义是在工作中，绩效考核要有明确的考核目标。

M 可度量指绩效指标可以用确切的数据来衡量，且这些数据信息是可以获得的。绩效指标不量化就难以度量、很容易流于形式难以发挥绩效指标应有的作用。工作中我们可以用量化的指标替代定性指标，比如患者满意度，就可以用患者的投诉量来替代。

A代表可以达到的，指绩效目标值在付出努力的情况下可以实现。在设置绩效指标值时尽量合理，不可过高也不可过低，指标过高时员工无论怎么努力都无法达到，会使员工的积极性受挫、且会导致员工放弃努力。指标过低、员工无需努力就可以达到，便失去了绩效的引领作用。

R即Relevant，是“相关性”的意思，其含义是设置绩效管理目标时，要让绩效管理目标与被考评者的工作相关。

T指时限性，指在一定的时段内完成绩效目标。

五、结束语

公立医院绩效管理专业性强、涉及面广、是一个科学的、系统的过程，它需要医院全员的参与以及长期持续的努力才能成功，目前我国还没有统一的绩效管理模式。每个医院面临的内外部环境各不相同、比如说医院发展方向、科室情况、医院文化、财务状况、当地政策等等。我们只有结合医院自身实际情况，设计能够促进医院健康发展、提高员工积极性、提高医疗护理质量及安全、提升患者满意度、经济效益的提升、同医院发展战略相一致的绩效管理体系。随着医院的发展、内外部环境的变化、以及医院发展战略的调整，绩效管理也要进行进一步的优化和完善，以适应医院的发展需求。

参考文献

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