企业经营项目成本控制浅析

摘 要：成本控制是公司降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。本文以经营项目为分析对象，从公司如何建立项目成本控制体系和如何对经营项目进行全过程管理两方面阐述某化工公司采取的成本控制措施，提出项目各级负责人做好经营项目的成本控制工作的方法，可为其它同行提供借鉴意义。

关键词：经营项目  成本控制  成本分析

一、经营项目成本控制概述

经营项目的成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的物料资源、人力资源和费用开支进行指导、监督和调节，及时纠正已经发生和将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证目标成本的实现。

二、经营项目成本控制方法

（一）完善经营项目成本控制体系

1、 建立项目四级成本管理体系，形成全员参与性管理

四级成本管理体系把与经营项目有关的部门和个人通过层级关联起来，分解项目成本目标到每个部门，每个人都肩负成本责任，实现全员参与性管理。

所谓四级，一级由综合办公室负责，二级由部门经理或项目负责人负责，三级由各中心费控岗负责，四级细化到各中心的班组成员。同时结合公司内部经济责任制，将项目预算成本、工作量等指标细化分解，实行成本分级归口管理，各层级拟定重点管控成本项目，形成层级负责制。

2、 建立项目标准成本核算制度

项目的成本费用由物料费、人工费、折旧费和其他制造费用组成，标准成本法是按项目核算成本，与项目直接相关的费用计入项目成本，不能够归集到项目的公共费用按工时比例进行分摊。标准成本法的优势在于能够把实际成本与标准成本的差异按料、工、费分摊，查明差异原因，包括个别材料价格上涨、工艺系数过高（价差）、生产工时过长（量差）等，方便管理人员从源头进行成本管控。

3、 建立项目费用考核制度

公司通过年度绩效考核和季度绩效考核实现项目成本闭环管理。差异化考核机制以激励手段为主，既能够总结前期成果，实现目标、责任、利益的落地，对各项目的成本考核又能督促相关负责人落实成本管理措施，完善整个成本管理体系。考核结果与员工利益挂钩，充分调动员工的积极性，形成公司、项目与个人三赢的局面。

（二）经营项目成本的全过程管理

经营项目成本是个变化指标，成本控制需要贯穿于项目执行的全过程，包括项目开展前的事前控制、实施过程的事中控制以及结束后的事后控制。

1、事前控制——制定项目目标成本，落实项目分工责任制

公司在项目实施前，根据年初预算确定每个经营项目的目标成本、本年度重点管控的成本要素和降低额，再把目标成本层层分解，落实到与经营项目有关的部门和人员，明确彼此间责任、权力和利益，形成整个项目成本控制的责任网络。

项目经理是项目的第一责任人，在授权范围内对整个项目全权管理;项目综合班组长以项目合同内容为中心，科学合理的编制好项目三级预算，在源头上做好增收节支;项目技术人员根据现场服务实际情况，通过与生产主管人员沟通，征求现场意见，从技术角度提出切实可行的成本控制策略和手段。

2、 事中控制

（1）经营项目成本控制要素

项目成本要素包括材料费、人工费及其他费用。项目总成本中材料费约占70%。依据“量价分离”原则控制材料费和人工费，根据现场状况，控制材料的用量和价格，完善标准人员配置;其他费用采取开源与节流相结合原则，在增加收入的同时节约支出。

（2）项目成本的日常核算

做好公司经营项目成本的日常核算是成本动态控制的基础，也是控制项目成本的核心和重点。

依照项目四级成本管理体系要求，项目班组成员要做好项目每日发生成本费用的统计工作，每周将台账汇总上报给三级中心负责人。

三级成本负责人逐项审查、核算班组上报的成本数据，将实际发生的成本费用与预算数据进行比较，分析偏差产生的原因。对于物料消耗、运输费的异常成本数据进行分析，做好过程监管，对于间接费用按预算进行控制。在对比分析的基础上，按照项目已发生实际费用，预测项目全部完成的总费用。

二级成本管控负责人通过数据分析实际发生成本与预计成本之间的偏差的原因，包括可控和非可控因素。探讨可控因素发生的原因和源头，识别风险因素，将成果纳入到后续管理过程中，建立相应的预防措施和纠偏措施，提前规避类似风险。

一级成本管控负责人负责确定成本总控目标，明确各部门成本控制职责及考核指标，完善公司成本管理相关规定方法。检查纠偏措施的实施情况和效果，为后续工作积累经验。

（3）项目成本预算调整的成本控制

项目成本预算调整是项目中常会产生的现象，每次调整都会导致成本产生偏差。公司严格控制项目成本预算调整，项目立项申请人上报调整预算申请表及相关附件。对于单项成本费用支出金额超过该项成本费用预算的15%、项目总成本费用支出金额超过项目总成本费用预算的5%，需经领导小组审批同意。

3、 事后控制

公司建立了以成本管控为目标，以激励为主的差异化考核机制。按照“效益优先、兼顾公平、突出特色”的原则，围绕“四个结合”制定考核指标体系。根据项目完成时间不同，周期短的项目按季度绩效考核，跨年度项目在季度考核的基础上增加年度考核，由综合办公室制定考核办法，各项目负责人汇报指标完成情况，对评定优秀的项目负责人给予奖励，对不合格的项目予以处罚。

三、深化改进项目成本控制的建议

（一） 加大研发投入，改进产品工艺流程

在项目开展过程中，由于部分产品性能偏低，现场作业产品使用量高于标准使用量，导致成本偏高，需要公司加大技术开发研究投入，改善工艺流程，控制项目成本。

（二）提高項目四级成本费用记录的及时性和准确性

据目前项目成本费用的核算情况看，四级成本统计员每月提供的费用台账和财务人员提供的数据常存在差异性，公司需要进一步落实四级成本费用的记录，提高数据来源的及时性和准确性。

（三） 深化项目成本分析深度

二级项目成本负责人月初提供上月成本差异分析表，其对差异原因的分析深度不够，需要深化剖析影响因素，为一级成本负责人制定控制措施提供依据。

作者简介：张芳芳，女，1984年4月出生河南许昌，汉族，中级会计师，2011年毕业于西南财经大学财务管理专业，现于中海油能源发展股份有限公司审计部从事审计工作。

参考文献

[1]中国注册会计师协会，财务成本管理，经济科学出版社，2019.

[2]范东梅.基于价值链理论的企业成本管理模式 [J]. 财会学习.2018.12.

[3]刘骏.成本控制及其成本效益分析[J].财会研究.2010.4.