私董十年，百川归海

周琪

著名管理学者吉姆·柯林斯讲过一个他和个人私董会的故事。

《基业长青》爆火后，所有人都建议柯林斯再接再厉，利用这本书的成功立刻再写一本，并开一家咨询公司。但吉姆的私人董事会成员不这么想，他们提醒吉姆，无论是在短时间内完成另一本“畅销书”，还是顶着“畅销书作者”的名号做咨询，都和他本人致力于研究和教学的目标不一致。

“我的私人董事会帮助我顶住了出版社的压力和咨询收入的诱惑，忠于我自己最大化教学贡献的目标，而不是收入最大化。”

柯林斯30岁的时候组建了自己的私董会，成员来自各行各业——一个创意专家、一位公司的创立人、一名企业家精神领域的教授、前越南战俘，还有一个公务员，没有什么富商巨贾，却足够杂糅多元，这正是柯林斯本人极力渴求的，“一个好的私人董事会应该包括拥有各种背景和观点的人，来自职业或行业外的私人董事会成员才能帮助你克服世俗认知的限制，忠于自己的目标”。

私人董事会在西方有60多年的历史，欧美国家许多公司高管都有私人董事会，这种服务模式可以有效提升企业的竞争力，据邓白氏（D&B）调查数据显示，拥有私人董事会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。

在中国，以第一个私董会小组建立为标志，私董江湖在中国存续了十年。在此之前，CEO们为了应对高处不胜寒的孤独感，会选择阅读有关领导力的书籍、雇用高管教练、借助咨询公司的力量，或报读商学院，但终有“隔靴搔痒”之感，一方面，专业人士的视野范围有限；另一方面，一旦牵扯上利益关系，CEO们无法指望对方毫无保留、毫不粉饰地指出那些难以面对的真相。

这正是私董会生生不息的理由。

在一群有才华、经验丰富、真正支持和关心自己的同伴面前，在私密的环境下，企业家们得以褪去伪装，各自从不同的视角分享挑战与机会，并建立起一种富有互助精神和责任感的文化，在驱除孤独感的同时，帮助彼此做出更好的决策，就像电影《十二怒汉》描述的故事，任何一位陪审员都无法凭一己之力得出正确结论，而作为一个团队，他们揭开了真相。

“中国人现在的精神气质更像美国人，我们非常实用。中国老板是全世界最勤奋的老板，周末忙着各种学习、社交、应酬，一刻都不愿意在家闲着”。

“中国老板是世界上最勤奋的老板”

伟事达（Vistage）是私人董事会的鼻祖，官网显示，它的全球会员人数超过24 000名，覆盖20个国家。

1957年10月的某个早晨，美国威斯康星州的一位企业家罗伯特·诺斯把他的4位企业家朋友请到他的公司开一个特别会议，帮助他做一个事关企业发展命运的重大决策。他相信5位企业一把手的齐心协力，一定超过他一个人在办公室里的冥思苦索、闭门造车。果不其然，通过讨论分析、挑战辩论，大家帮助诺斯看清了问题，理清了思绪，做出了决断。其后的企业发展证明了他当时决策的正确性，但诺斯坚持把成就归功于来自不同领域的企业家朋友的集体智慧。

为了让他的企业家朋友都能得到这样的集体智慧的眷顾，他把这一纯粹自发、偶然的朋友聚会演变成了一种定人、定期的小组活动，后来逐渐发展成一种商业模式。他们为这种人脉圈内部的交流起名为TEC（the executive committee，决策者委员会）。后来，该组织演变为CEO发展机构——伟事达。

兰刚是伟事达中国首任CEO，更早以前，他白手起家创立了中国首家专业高管人才寻访机构——斯坦达（Standard）人才顾问有限公司。伟事达董事会成员迈克尔·米尔肯找到他的时候，这位20世纪80年代驰骋华尔街的“垃圾债券之王”对伟事达的“汉化”前景将信将疑，理由是他们在日本尝试发展本地企业家为会员，但多年下来并不成功。

蘭刚既有创业的经历，又有500强企业的管理经验，直觉告诉他，私董会在中国一定有人买单。他告诉米尔肯，拿日本对标是不明智的，“中国人现在的精神气质更像美国人，我们非常实用。中国老板是全世界最勤奋的老板，周末忙着各种学习、社交、应酬，一刻都不愿意在家闲着”。

他甚至给对方描绘了一幅图景，中国有数千万名中小企业主，哪怕能把其中的千分之一发展为会员，也能达到美国的规模。米尔肯听了无比激动，当下决定在中国设立伟事达直营机构，而不是其他国家的特许经营模式，渴望在这里复制美国总部的成功。

伟事达的“汉化”主要体现在两个方面，一是尝试建立中文组，私董会小组成员之间用中文交流，母语更有利于直抒胸臆，称兄道弟，培养感情；二是打入民营企业家，而非跨国企业的中国区高管，这同样符合中国国情，和负责执行的职业经理人不同，民营企业家是真正需要做战略决策的人。

在中欧国际工商学院管理学教授忻榕看来，作为一种后EMBA时代企业家的新型学习模式，“中国特色”的私董会生逢其时。

一方面，很多企业家在读完EMBA后，需要解决如何将所学知识落地的问题，私董会这种以集体对话为核心的学习模式，起到了帮助企业家们完成知识转化的作用；另一方面，在移动互联网的猛烈冲击下，很多原有的理念、经验和模式都正在被打破，不确定性成为新常态，企业家们面临不少新的挑战和迷惑，相较于传统的静态学习，私董会这种围绕企业家当下的困扰展开的动态学习，更能满足他们的需求。

但愿景有多美好，现实就有多骨感。

领教工坊联合创始人肖知兴是研究社群组织的学者，据他观察，在私董会出现之前，大佬们参加的，要么是入会资格严格审查的封闭俱乐部，满足自己社交、生意的要求；要么是公众性、媒体性的大场子，满足自己公关、作秀、发声的需求。

至于私董会，显然满足不了老板们的炫耀性社交需求，它甚至不是论资排辈的地方，不以企业规模论英雄、排座次，而是强调平等、参与、分享，企业家圈子的通行规则，在这里失灵了，问题是，大佬门愿意放下身段，“躬身”入局吗？

001组

“伟事达中国”的首要任务，便是挖人去做“私人董事会主席”。当时，张伟俊已经从事了好几年的一对一的“总裁教练”工作，听猎头介绍西方有这样一种“一对多”的“集体教练”模式，在好奇心的驱使下，欣然前往美国伟事达总部参加培训。

培训结束后，张伟俊信心满满地认为自己已经具备了应付各种困难的理论武装、技术支持及思想准备，用一个月时间把一个15人的私董会小组建立起来完全不成问题。然而事实是，之后的三个月里他的自尊心饱受摧残，自信心几乎降到零点。

兰刚记得，那段时间，张伟俊经常晚上10点多还在办公室给别人打“销售”电话，在电话里跟对方慷慨激昂地说，“你要成为见证中国私董会的第一批人”。

2010年年初，13位来自全国各地的企业一把手，抱着“给面子”“试试看”的心情，参加了“伟事达中国CEO私董会001组”的第一次会议。

在这次会议上，张伟俊用大白话向大家介绍私董会，“我们私人董事会，既不是大学商学院、培训机构、咨询公司，也不是商会、行业协会或同乡会；既不是政府部门、慈善机构，也不是宗教团体或兄弟会。我们唯一的资源是我们企业家自己，我们是一个企业家自我教育和相互教育的自助、互助性质的‘合作社”。

王鹂是第一批001组会员，教练在她身上寄予了深切的希望，不仅因为她是屈指可数的女性，还因为她特殊的身份，作为一名职业经理人与一位民企创始人一起加入了001组。

“你知道我老板受的第一个打击是什么吗？”王鹂向《中欧商业评论》回忆，“我和他都是新来的同学，要用两分钟介绍一下自己，我大概说了一分钟就坐下了，轮到他的时候，两分钟过去了，他才讲到小时候的经历，时间就到了被叫停”。

这位老板半年后离开了001组，他始终很难适应私董会“直言不讳”的交流形式和各种纪律。王鹂后来也离开了，她走后，001组再没有接受其他女性组员，这是一次组内表决的结果，前TCL多媒体CEO赵忠尧告诉《中欧商业评论》，包括他在内，当时，几乎所有男性都投了赞成票，“有女性在场，我们说话放得没那么开”。

在001组近4年，王鹂感受到一团和气的时候少，多数都是讨论、争论、辩论和体无完肤的质疑，正像一位企业家说的“穿着西装进来，穿着泳衣出去”。

她原本是个自负的职业经理人，对自己的观点无比自信，私董会在原本的自信之上覆了一层自省，“我会问自己，你发言究竟是为了开放地说一个观点，还只是想打击那些你看不上的老板？你觉得别人不应该有面子，自己就没有在维持一个高大上的职业经理人形象吗？”

001组给“皇帝们”列了一系列的规矩。小组建立第一天就讨论通过的“约法三章”中明文规定，为了保证每位成员交流发言的义务和权利，每位成员都要严格遵守说话的时间限制。

在王鹂看来，这一代民企的成长多数是搭乘了中国经济30年高速发展的列车，靠灵敏的嗅觉捕捉商业机会，靠勤奋吃苦打赢局部遭遇战，但这也让一批企业领导人产生错觉，误以为这种借势而为的捷径可以一直走下去，有的因而开始头脑发热、迅速膨胀，以为自己无所不能，对员工和团队，无法听取不同意见，对流程、系统缺乏认知和信任。私董会这面镜子，也许会帮助一些愿意突破认知局限的创始人成长。

张伟俊自称“皇帝教练”，“说白了就是企业家太把自己当回事，过于强势不利于发挥团队积极性，把强势发挥到极致就成了皇帝”。

001组给“皇帝们”列了一系列的规矩。小组建立第一天就讨论通过的“约法三章”中明文规定，为了保证每位成员交流发言的义务和权利，每位成员都要严格遵守说话的时间限制。每次小组会议，说好九点开始，就一定是九点开始，不会推迟到九点零一分。任何人，每迟到一分钟，“自觉贡献”小組活动经费1 000元。

连小组成员各自所在公司的高管会议，在守时方面，也大多成了“001组”会议的翻版：说几点开始，就几点开始，拖延时间一般控制在一分钟以内。迟到者缴纳罚款，已成多数公司的常理常规，即使老板也不例外，有的公司规定老板迟到还要被加倍罚款。

001组成立10年了，每年都有人加入，也有人离开，离开的原因各不相同，有人因为不适应主动“退群”，也有人经民主投票被“劝退”。这个组在“吐故纳新”上有默认的“法则”，“纳新”上，主张“生物多样性”，新组员最好来自不同的行业，年龄最好是“后浪”，有利于给组员中的主力——70后带来新的刺激；“吐故”上，一年一次，所有人写下心目中“对小组贡献最少”的那个组员名字，票数最高的自动被淘汰。

也不是没有例外。

金轮蓝海股份有限公司创始人陆挺记得，001组曾有一位组员，他的企业营收在很短的时间内就达到了几十亿元，而且商业模式炙手可热，备受推崇，但就是这样一位事业处在加速上升期的老板竟然被“请”出了001组。

决定要不要留他的时候，一开始，组内分成势均力敌的两派，一派认为，他来自一个新行业，想法又活，对组员有很多触发；另一派认为，这个人不“正”，经营中不择手段，为了打压竞争对手，甚至不惜使用下三滥的招数。

两派僵持不下的时候，陆挺站出来旗帜鲜明地表态：“我们小组难道可以容忍三观不正？如果连这一点都达不成一致，我们在一起到底是为了什么？”就这样，001组当天创造了一项历史纪录——在座人员全票通过开除一位组员。

教练张伟俊已经习惯了在这样的场合后退半步，伟事达有一句名言，成员会为了教练加入，为了同伴留下。他一度擅长扮演“坏人”，用各种尖锐的问题刺激老板们反思自己的领导力水平，比如，你跟高管团队的关系怎样？他们愿意跟随你，是出于真心，还只是因为你手里掌握着他们的生杀大权？10年后，他给自己的定位是“陪练”，“我不直接挑战，而是挑动他们互相挑战，相当于一个Facilitator（引导师、协调师），要是场面过于火爆，就出来‘抚平一下”。

尽管通信科技发达，人们似乎能以无数种方式跨越大洲彼此连接和沟通，但是，与同伴们面对面交流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。VUCA时代，企业面临的处境愈加复杂，最高决策者们会对彼此更加需要和依赖。不止一位组员告诉《中欧商业评论》，像“接班人”“墓志铭”这一类敏感话题，走出001组，就找不到人可以痛快地聊了。

在001组，彼此分享墓志铭的传统源自一场意外。曾有一位40多岁的组员、上市公司的企业家，连续几次因为工作忙缺席了小组活动，再一次听到他的消息，却是公司发来的讣告。“就是过劳了，组里大多数人都有这个倾向，觉得自己是铁打的，放任身体变差，”张伟俊邀请组里每一个人写墓志铭，“墓志铭说白了是你到底要什么，是‘我为家族赚来了15亿美元，还是其他的东西。”

私董会最大的魅力，是创造了一个场域，让企业家能够静下心来，脱离熟悉的工作和生活场景，放心地去分享“5%的话题”。

这就是私董会最大的魅力，它创造了一个场域，让企业家能够静下心来，脱离熟悉的工作和生活场景，放心地去分享“5%的话题”。这5%的话题跟家人不能讲，跟投资人不能讲，跟董事会也不能讲，但这些话题会影响一个企业家的生命状态，长久压抑、搁置，企业家的生命力就无法绽放，领导力更无从谈起。

虚火

和兰刚的见面约在一个咖啡馆，他风尘仆仆地赶来，卸下双肩包，点了一杯气泡水，很容易被误认为是一个约投资人见面的创业者。他卸下伟事达CEO的身份很久了，新浪微博上，他在自己的名字后面加上了“私董传播人”。

在伟事达，他最终没能实现“将千分之一中小企业主发展为会员”的愿景。张伟俊的001組建起来后，美国总部的高层看到了扩张变现的希望，他们告诉兰刚，“Go and find 10 Weijun（去找10个伟俊）”。时隔多年，张伟俊半开玩笑半认真地说，“是我‘坑了他（兰刚）”。

伟事达在中国的经营状况并不理想，开局不利后便匆匆撤资，卖掉特许经营权，直营变加盟，仅留下伟事达私董会这块招牌。

但几乎与此同时，“私董会热”兴起。在北京、上海两地，“私董会”成了时髦名词。在西部成都，也出现了天府私董会。仅正和岛内，一年时间，就组织了近百场私董会，参与“岛邻”（会员）超过千人。

眼见私董会红火起来，不少培训机构、俱乐部改头换面，开始以此概念拉拢会员。张伟俊有些担心，合格教练的缺失，会让一个很好的“学习+社交”圈子走上弯路，再次陷入浮华社交圈子的陷阱。在2014年接受《中欧商业评论》采访时，他直言，“当下中国，想做私董会教练的基本不合格，合格的基本不想做”，并预测那两年涌现出的“私董会”90%将活不过三年。

一个私人董事会小组运作得如何，教练非常关键。在美国，教练往往是卸任的CEO，年龄大都在50岁以上，不仅有很强的专业能力，还有良好的业界口碑，唯有如此，才能让那些身经百战的企业家信服。

《财富》（Fortune）杂志上刊登过一个有关硅谷最高机密的故事。它既无关硬件，也无关软件，甚至都不是讲一件产品。它讲的是一个人的故事，这个人的名字叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。比尔身上有很多头衔：哥伦比亚足球队教练、Go Corp联合创始人、Intuit CEO、苹果公司董事，这些头衔仍然不足以概括他的影响力。这位身经百战的高管默默辅导了苹果的乔布斯、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格。

在乔布斯和马斯克的高光背后，是一批类似坎贝尔这样的教练构成了硅谷传奇的另一面。没有太多的波澜壮阔，却静水流深地滋润着一代代创业者，构成商业文明的底蕴。

张伟俊用“串起珍珠项链的那根线”来比喻教练，不显山露水，却至关重要。一个好的私董会教练要同时满足四个标准：第一，曾经或者正在担任企业的CEO，对企业运营有实操经验；第二，受过系统的商学院教育，有扎实的理论基础；第三，丰富的教练经验技巧，善于提问和激发大家讨论，有很强的控场能力；第四，有帮助他人成长的意愿和能力。

在中国，退休CEO人数远远不及美国，即使退休了也很少有人愿意出来做教练，愿意出来的，如果很享受“好为人师”的感觉，不能完成从“领导、专家”到“教练、陪练”的身份转换，也不算合格。伟事达中国前CEO吴强经常形容私董会教练这个职业“引无数英雄竞折腰”，“美国教练一半以上来自会员，而我参与培训的中国教练里，十个中能有两个成功把小组带起来就很不容易。他们都拥有漂亮的履历，但转型做教练需要收敛起专家的面孔，这是最难的地方，跟‘自废武功差不多”。

除了“合格教练不足”这一制约私董会遍地开花的最大瓶颈，判断一家私董会做得好不好，标准只有一条：私董会小组持续三年之后的存活率。

现实情况是，私董会建组不易，存活更难，吴强有很深的体会，“三年是第一个坎，迈不过去，组就散了”。他带领的小组进入第三年的时候，组员之间的信任遭遇了前所未见的挑战，出席率下降，不满一点一点累积。

眼看小组岌岌可危，吴强想出的最后一招是“拿自己开刀”，他决定给自己开一场特殊的私董会，请组员对他提出尽可能严厉的挑战和批评，就当他不在会议现场一样。虽然对吴强来说，这个过程“无比痛苦”，但好歹奏效了——小组在度过了“三年之痒”后，信任更加牢固，“我能让组员对我火力猛，那我对大家也肯定不会手下留情。撕破表面的和谐，最真实的才是最有颠覆性，最有价值的”。

私董会圈子里流传着一句名言：让你决心进组的是教练，让你决心留下的是组员。时间越长，小组成员的作用就越大，教练越来越往后退，也许一开始教练的作用是80%，后面要退到20%。大家为了共同的目标走到一起，就能够实现自发、自动的自组织。

几年做下来，张伟俊发现了一个规律：很多老板最开始进入私董会都是为了做好企业，但到后来会越来越关注如何做好一个领导者。他们会经历一个从理性到感性的过程，抓商机、抓人脉的需求慢慢让位于彼此支持、抱团取暖。“很多人后来才意识到，自己的情感需求其实超过了人脉、资源这种说得清、道得明的东西。”