对城商行A支行公司信贷业务模式及未来发展方向的探讨

马成巍

2019年8月17日，人民银行发布的贷款业务由参考贷款基准利率定价转变为参照貸款市场报价利率（LPR）定价，至此，存、贷款利率基本完成了市场化利率调节机制。在我国外部经济环境处于“增长速度换档期、结构调整阵痛期、刺激政策消化期”三期叠加的新常态发展阶段，十九大报告把防范化解金融风险作为坚决打好防范化解重大风险的重中之重，监管部门对金融机构监管愈加严厉。面对利率市场化、经济环境、监管趋势、竞争压力等外部多重因素的影响，同时地方城市商业银行又面临内部发展优势、科技支撑、业务人才等动力不足的内在因素影响，依靠传统信贷规模在短时间内不可能快速扩张，获取高额利差的盈利空间也不现实。未来，城商行支行公司信贷业务如何找准定位？在风险可控前提下，整合出具备优势的金融套餐，找到适合当地经济环境及发展趋势的可持续公司信贷业务发展模式，已成为支行亟待解决的课题。

一、城商行A支行公司类金融业务模式

（一）固定资产业务融资模式

基于其正常生产经营条件下，为满足市场客户及其自身发展需要，在原有固定资产基础上需要新建、扩建、开发、购买或更新改造等，故产生融资需求，银行以融资企业未来综合收入、成本、盈亏平衡点、投资回收率等情况为测算依据，作为主要还款来源，为其设计的融资模式。

（二）流动资金业务融资模式

在融资企业日常生产经营周转过程中，以企（事）业法人或合法、合规组织为主体，以融资主体的全部经营收入及其合法收入，作为主要偿还来源，为其设计的短期融资模式。

（三）贸易融资业务融资模式

融资企业在经常性贸易过程中，因销售产生应收账款、存货在途或积压挤占周转资金，在签订临时性、突发性大额合同、订单情况下，融资企业暂无足额资金购进原材料、组织生产等情况，出现的暂时性资金短缺。基于真实、合法贸易订单或合同，以合同对应的销售收入及其他全部合法收入作为还款来源，为融资企业设计的银行承兑汇票、信用证项下出口打包贷款、进口押汇、国内保理等业务融资模式。

（四）贷款承诺服务类业务模式

根据客户的需求，支行与客户达成具有一定约束力的正式协议，在支行作出承诺期间，按照事先约定的条件，支行随时向客户提供贷款服务，并向客户收取承诺费的服务模式。

（五）委托贷款业务模式

按照委托人委托，受托支行根据委托人提供的资金、贷款对象、期限、利率、用途等要求，按国家相关规定代委托人发放，并协助其收回的业务模式。

（六）非融资性保函业务模式

申请人提出开具非融资性保函业务要求，支行向保函受益人出具书面保证承诺，根据受益人提交的与保函条款相符的书面索赔材料，支行无条件履行担保或赔偿责任的业务模式。

（七）投资银行业务模式

申请人提出顾问咨询服务要求，支行利用总行股东、融资产品、信息科技等资源优势，为申请人提供行业分析、融资顾问、财务管理、税务咨询、投资理财、绩效考核、并购重组、6S管理、平衡计分卡、上市辅导等持续性咨询顾问服务。

二、城商行A支行公司类金融业务存在的问题

（一）支行信贷业务行业投放不合理

一是信贷行业投放过于集中。其中房地产领域、省级重点项目及百大工程、政府类隐性债务或政府承担偿还责任的基础设施类贷款占比相对较高，传统产业信贷支持力度大于新兴产业，因新兴产业未来的不确定性导致地方性城商行观望情绪较重，贷款占比较少。二是贷款投放对民营企业支持力度相对较弱。当前地方性城商行新增不良贷款公司类客户主要还是民营企业，这与其内部管理不规范、主营业务单一、抗风险能力弱、受宏观调控政策影响大等方面有关。因地方性城商行支行规模小、承担风险能力相对较弱，面对复杂严峻的经济形势，部分民营企业在经营、管理方面不健全，银行在信贷资金投放方面更倾向于国有企业。因当前民营企业重经营发展、轻财务管理，导致民营企业信息完整度、连续性相对较弱，城市商业银行为了规避风险，更愿意选择信用好、财务信息健全的国有企业作为贷款投放对象，这也让地方性城商行在响应国家号召，支持实体经济、民营经济发展等方面存在瓶颈。面对当前国家对金融业的政策引导，如何在支持国有企业和民营企业之间寻找新的平衡点亟待解决。

（二）支行部分信贷业务管理形式重于实质

一是公司信贷业务调查过程管理形式化。当前支行公司信贷业务部分客户经理业务素质相对较低，在对公司信贷业务的客户现场进行实际调查过程中，制度掌握不准，制度要求之外的非必要事项时有发生。如调查报告少则三四十页，多则上百页，财务分析很必要，但重点内容不够突出，要求融资企业对所有科目进行分析，最终可能导致财务分析部分只是对财务科目的简单罗列，未进行深入、有效分析;调查报告中对“借款融资用途是否合理，未来还款如何计划、如遇意外或突发事件暂时还不了怎么办”等问题分析不透彻，对真正影响贷款资金安全的借款主体内部运营模式、财务管理模式、隐性融资及其它外部信息、内部关联交易等相关风险的揭示不深入。另外，在业务调查过程中仍以主观经验判断为主，这适用于传统业务，但对于新兴行业，经验评判可能会阻碍创新业务的发展。二是公司信贷业务贷后管理过程形式化。从制度层面看，地方性城商行能够制定相对较完善贷款管理规定，也注重运用最新信息科技手段，贷后管理模式以非现场检查与现场检查为主，定期形成贷后管理报告。但在实际操作过程中，贷后管理的形式化现象仍较普遍，贷后检查表及贷后报告日期变化、内容不变，贷后检查报告参考价值不高。

（三）支行信贷业务产品联动程度不高。

地方性城商行总行公司业务部每年均会提出公司条线客户经理业务培训计划，但综合性、系统化业务培训机会少，导致信贷客户经理在实操过程中，存在对公司信贷业务产品内容掌握单一化、业务产品应用联动程度不高等问题，主要表现：一是只注重单一业务，轻产品运用，未深入研究公司业务产品之间的综合运用;二是公私业务联动与绩效考核无法有效衔接落地，影响公司信贷客户经理对公私业务联动应用的积极性，最终导致公私产品融合的实际效果差。公司信贷业务产品单一，与其它部门联动、公司业务条线与其它业务条线联动程度不高，无法满足客户对金融超市综合性、多样化的产品需求。

（四）支行客户经理业务能力有待提高

一是客戶经理业务能力不高。地方性城商行因受成立时间晚、业务发展相对缓慢、公司业务规模小、员工收入低等因素影响，其在吸引高学历、高素质人才方面相对不足，对公信贷业务成熟的客户经理数量少，普遍经验不足、业务素质不高。二是客户经理业绩激励措施有待改善。目前对公信贷业务营销主要是领导营销，客户经理具体操作业务，绩效考核和激励措施难以区分界定，在对客户经理业绩考核和绩效分配过程中，主要是在分行组织绩效的基础上按照营销业绩费用对奖励进行再分配，以结果为导向，忽略工作过程，致使业务规模增长缓慢，形成一种不健康的营销环境。因公司业务需要团队协作，只是分工不同，过于重视业务结果，忽视整个流程中部分人员的综合贡献度，可能造成部分人员出现消极情绪、逆反心理。

三、城商行A支行公司信贷业务发展方向

（一）加强重点行业投向管理

2020年伊始，受新冠肺炎影响，传统制造业、批发零售业、交通物流、住宿餐饮等行业受到严重冲击。随着供给侧结构性改革的不断深化，资源型行业和产能过剩行业信贷投放逐渐压缩，新能源、新环保材料行业属于国家重点支持行业，符合地方性城商行行业信贷政策。作为支行更应在行业投向方面发挥助力作用，深入分析支行所在区域经济运行发展趋势、行业特征，强化信贷资金行业投放管理，把有限的信贷资金或存量低效信贷资金进行腾挪，投向国家政策支持的重点行业，优化信贷业务产业结构、推进供给侧结构改革，有效支持实体经济向好的方向发展。

（二）强化重点领域业务贷款管理

对于支行来说，根据地方经济发展情况及总行信贷政策，研究区域经济特点，制定更加契合支行业务发展的区域信贷政策，化解客户在经济下行过程中的信用风险，找准行业和加强信贷资金投放管理：一是加大对重点项目和重大工程的信贷支持。针对重点项目实行名单制、清单制管理，明确项目跟进营销负责人，实现点对点营销，包括对纳入国家“一带一路”倡议及省重点支持的装备制造、电力，节能环保行业的重点项目和重大工程。二是加大对教育及医疗行业的信贷支持。支行要搜集教育、医疗行业客户信息，做好项目储备，重点关注国家及省内教育、医疗行业的最新政策导向。随着同业市场竞争加剧，地方性城商行要加强重大项目及战略客户管理，总分支要建立专业化对接团队，为客户制定一揽子综合化金融服务方案，根据客户需要打造专属化服务产品，并与之签订长期战略合作协议，制定资金结算、归集、信贷项目投放等一系列合作方案，重点业务重点推进，打破传统业务常规调查模式。

（三）强化信贷业务联动管理

支行要充分利用自身优势，加快公司信贷业务产品联动整合及业务模式创新，整合行内现有公司类金融产品，加大信贷投放力度，为供给侧结构性改革、产业技术革新及产业升级转型提供全方位金融服务，重点支持医药行业、现代制造业、文化旅游业等战略性新兴产业，逐步退出高污染、高能耗行业。另外，在业务联动过程中，不断优化客户结构，逐步降低大型国有企业信贷资金占比，向优质民营企业、民生领域倾斜，努力降低民营企业融资成本，支持实体经济。同时，可以公私联动，对符合国家环保政策、医疗体系，尤其在关键时期做出特殊贡献的特定人群、特定区域执行利率优惠政策及信贷绿色通道等人文关怀政策。

（四）塑造专业化客户经理团队

支行要在激烈的市场竞争中，不断满足客户需求，提供全方位服务，就要塑造一支专业化客户经理团队。一是要加强业务学习。结合公司信贷业务区域拓展的实际情况，以老带新，强化政策法规、会计实务、税收管理业务实操经验分享，制定一套符合支行业务实际情况的学习计划，建立常态化业务学习模式，塑造专业化客户经理团队;二是强化梯队培养机制。注重客户经理梯队化培养，敢于选人用人，把学习能力强、业务能力突出、工作认真负责的其他条线人员、新员工输送至公司信贷团队中，再以专业化培训加以老带新业务培养模式，形成层次化的梯队客户经理结构。将公司信贷客户经理纳入支行重点人才培养梯队，定期选拔专业人才。

参考文献：

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[2]姜建清.银行信贷管理：存量与增量并重[J].北京：财经杂志，2016（10）.

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[4]郭建鸾.我国商业银行公司信贷风险管理的行业思维[J].北京：中央财经大学学报，2008（2）.

[5]龙江银行股份有限公司官网https：//www.lj-bank.com/list.php？tid=82.

作者单位：龙江银行股份有限公司