掌控4S店运营的100张图(71)

谷朝峰

第85张图：因果分析-鱼骨图

管理者在掌握了运用逻辑树管理工具理清问题的思路和方法后，就要面临解决方案有效性的问题。要做到这一点，就需要掌握一些通用的因果分析工具，而其中最具典型的工具当数鱼骨图了。

鱼骨图是日本管理大师石川馨先生所提出的一种能方便有效把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的问题解决方法。因其形状很像鱼骨，所以也称之为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。

因果分析-鱼骨图的结构主体由两部分组成（图85a），右侧鱼头部位为目标区，代表需要分析的目标，即需要解决的问题/议题;左侧鱼骨部位为问题原因影响区，代表了达成过程的所有步骤与影响因素。

根据影响因素层次不同，影响因素可分为大、中、小3种鱼骨。其中大骨的作用，就是对议题主要影响因素在总体上的归类，之后的中、小骨才是各种因素的具体展开。管理者首先完成的是对中骨影响因素的思考，每想到一个与大骨分类相关的因素，都可以作为中骨进行分类添加。同理，再完成对中骨因素影响关联的小骨的添加。当然，对于有的小骨，还可以继续细化分级分又找出其相关元素。如此经过反复推敲后，一张鱼骨图的大体框架就会渐次形成。

基于鱼骨图分析框架，管理者就可以针對每个分支、分又填制解决方案，最后再把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前关心项的要因，该如何去解决与面对;哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等等。

如果我们再结合之前的议题树来看，鱼骨图的产出-有关解决问题方案各种举措的分类列举，其实也可以看作是另一种形式的议题树，从这个意上来讲，我们不妨把鱼骨图的应用看作是议题树制作的前提。

也正是因为鱼骨图所扮演角色的重要性，在运营辅导过程中，我们经常与各级经销商管理者一起探讨利用鱼骨图进行因果分析应用的方法与技巧。然而事实反馈说明，尽管经销商管理者对于运用鱼骨图解决运营问题都有一定的心得，但工具应用的规范化程度还普遍较低。因此，这里就必要对鱼骨图绘制的操作规范，进行简要说明。

如图85b所示，鱼骨图整个绘制过程可以分为4个操作步骤。

图85a因果分析-鱼骨图

步骤一：确定问题的议题

将确定的议题填写在鱼头，通常议题按“为什么不好”的方式描述，如“事故车进厂辆次少”或“试乘试驾指标未达标”。但需要注意的是，议题的选择应尽量避免用较大的议题，如经销商销量下降、客户满意度下降或售后产值下降，原因就是以下展开的主骨、中骨等分支不足以形成对影响议题众多要素的精准分析。笔者建议对于较大问题项目需要选用议题树拆分为小的议题树后，再分别应用鱼骨图进行影响因子的查找与分析。

步骤二：画出主骨和大骨

此时主骨用粗线画，并加箭头标志。然后在主骨的基础上画出大骨，填写大要因。大骨上分类书写3～6个要因，用方框圈起来。绘图应遵循的规范是，保证大骨与主骨成60°夹角，中骨与主骨平行。

需要说明的是，要因的分类是经销商工具应用的痛点之一。经销商普遍存在的问题是，要么划分的类别逻辑不在一个纬度上，要么不符合MECE分类的原则。为此，结合运营辅导的管理经营，笔者给出以下建议。

确定大要因（大骨）时，现场作业或车间生产质量管理一般从“人、机、料、法、环”着手;对于内部业务管理类问题一般从“人、流程、资源、内控”4个纬度作为分析问题的切入点;而对于涉及客户营销的运营管理问题，则需要管理者从‘运营环境、客户需求、营销能力、管理质量”4个纬度进行细分展开。当然，这些是基本分类法的参照，对于一些专项的议题，经销商还需要视具体情况而定。

步骤三：为画出中骨、小骨填写中、小要因

通常对于中骨的要因描述规范，一般为那些没有对策的反馈。例如，保险信息推送无动态且没有细分来源的跟进管理流程;对事故车邀约进厂缺乏细分的目标管理;试驾推荐话术无法进行场景应用等。

对于小骨要因描述规范，需要围绕“为什么会那样”，分析给出的答案。小骨要因的表达规范以“主语+谓语+补语”的形式比较好，例如《保险公司信息推送管理工具》缺失，不能将出险或送修信息进行日常管理;保险公司相关业务人员（如查勘员）定期沟通交流机制未能建立或执行，导致客户报修信息不能及时获取等。其应用示例可参见图85c。

（待续）