浅谈科研院所如何构建教育培训体系

杨晋

【摘要】面对当前国际形势，各组织间的竞争范围更加广阔，市 场变化速度日益加快。面对这种严峻的挑战，科研院所需要具备快速、全面的学习能力，才能竞争中拥有一席之地。本文对科研院所教育培训体系建设情况进行梳理，分析问题与不足，并提出健全院教育培训体系的思路和建议。

【关键词】科研院所 教育培训体系  构建

一、背景

培训统计数据表明，重视员工培训，舍得投资于培训的单位，其利润提升比其他单位平均值高37%，人均产值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。由此可见，培训已成为人力资本再生产的重要方式，是促进单位知识资本积累和转化，提高单位核心竞争力的有效途径。

我国的科研院所一直以来都是科技领域尖端人才的集聚地，但是在加强对员工人力资本开发的过程中，培训工作仍然表现得传统、单一和作用有限，培训体系仍不够完善。通过调查了解，单位建立培训体系是提高学习力的切入点，只有按照系统论的观点，建立和完善结构合理、运作高效的培训体系，才能开展有效的学习培训，从而提高单位学习力，提高单位创造力和竞争力。

二、有关概念

（一）培训

（1）培训是指通过教学或实验方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改进，达到单位工作要求，培训强调即时成效。

（2）现代培训指员工通过单位组织的各类学习，在知识、技能、态度等方面不断提高，最大限度地使员工的素质与现任或预期的职务相 匹配，达到提高员工现在或将来工作绩效的目的。

（3）培训就是单位为员工创造学习的机会，通过各类培训使员工掌 握工作岗位必须的工作技能，同时也能够不断获取新知识，实现自身进步，维持或者提高工作绩效。

由此可见，培训的受众是单位员工，培训是为了提高员工的知识、 技能、态度，培训的目的是通过提高员工工作能力、知识水平，以及 激发个人潜能的发挥，最大限度地使员工的技能与现任或未来可能担 任的职务相匹配，提高员工个人素质和工作绩效。

（二）培训体系

单位培训体系是指在单位内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化 的动态体系，能够在单位内部建立深层次的学习循环，不断提升员工 和单位的学习力，进而不断提升单位的核心竞争力。

通过梳理学者对培训体系的概念和构成研究结果得知，培训体系 主要由11个要素构成，即培训理念、培训管理机制、培训管理制度、 培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、员工培训档案、需求分析、 设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系， 互相影响，形成了一个有机整体。按培训体系各要素的功能和内容联 系的紧密程度，可将11个要素进行整合，形成三个系统，即培训管 理系统、培训支撑系统和培训运作系统。

三、原因分析

（一）重视程度不足

單位领导对培训工作工作不够重视，认识不到位，支持有限。员工自身对培训的重要性、必要性认识不够，缺乏自我提升的激情和动力，没有做好心理和知识能力方面的准备，导致培训效果不佳。

（二）培训需求分析不够全面

培训需求分析是制定培训计划的前提，主要是分析和评估单位中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、需要培训什么， 确保培训内容与组织及员工所需相一致。然而，单位内部培训需求分析普遍存在一些亟待解决的问题，主要表现在：有的单位在编制培训需求计划时，对员工培训需求意见的征集和调查不到位，更多的是基本沿用以往的培训需求，略作修改即上报;有的单位主要结合本单位所开展工作对人员技能要求，并未结合员工内在的培训需要编制培训需求计划;有的单位通过员工培训申报的形式征集汇总了员工培训需求，但对培训的必要性和重要性欠缺充分、规范和细致的分析。可见， 培训需求分析不到位，很大程度上影响了培训内容的全面性、深层性 与优质性，影响培训工作的有效性。

（三）培训内容体系尚未建立

我国科研院所的学科门类繁多、员工规模庞大，所从事岗位或研究领域对员工知识、技能与态度等方面的要求也互不相同，这也就要求培训项目需全面、系统且富有特色。然而培训内容普遍存在以下问题：一是员工参加培训被动大于主动。如科研设计岗位工作人员因须获得资质而参加相应培训，这些培训更多是为了职位和准入门槛，缺乏主动性和规划性;二是多数培训是基于岗位的、基础的，而非深层次的、优质的。多数培训仍只停留在管理制度、岗位基本技能培训层面，不能满足科技创新对人员素质提升日益增长的要求;三是培训难以形成体系。各业务部门开展自己的培训，项目和内容过于分散，培训资源未得到有效利用，培训效果不显著;四是培训受众范围有限，多集中在针对中、低层工作人员开展的培训，高端培训仅限于领导干部关于领导艺术方面的培训，未形成体现高、中、初层次特点、贯穿职业发展全周期的培训体系;五是培训重点不够突出，未能很好结合员工队伍建设优势和方向针对性地开展培训。

（四）培训资源整合利用不足

单位内部培训资源利用稍显不足，主要体现在：一是未能充分利用已有的学科体系建立单位自身的培训课程与教材体系，不利于提高培训工作的系统性与专业性;二是未形成规范化的培训师资体系。科研院所拥有较为强大的专家储备，他们熟悉科研文化，有丰富的实务经验，是培训讲师的不二人选，但部分单位尚未建立系统的培训教师库;三是培训设施利用不足。部分单位培训形式多为课程授课式，未能有效运用单位内部设施开展一些实地参观教学、实践操作等形式灵活的培训;四是对单位外部优质资源的合理调动和利用稍显不足，未能有针对性的开展一些境内外、高端的优质培训，影响培训的质量和效果。

（五）培训绩效评估仍不到位

部分科研院所也一直实行培训评估制度，但执行效果仍不太理想。一是培训评估不到位。培训管理者尚未认识到评估的重要性，对员工培训的评估仅仅停留在一张调查表格的程度，欠缺真正系统地汇总和跟踪分析，只是作为一项行政事务来执行;二是不够重视培训结果的转化。员工培训后返回自己的工作岗位，需要一个能够促进培训成果转化的环境和条件，这也要求组织投入一定的人力物力财力来促进这项构造。在实际工资中，促进员工培训成果转化的因素比较缺失，例如缺乏有效载体和平台、部门管理者不支持、资金短缺或者设备匾乏等原因。培训成果转化环境的缺乏，造成员工认为“培训没有太大实际用处”，这就造成了培训与效率的割裂、培训与实际工作的相脱节。

四、建立健全教育培训体系

（一）培训体系建设之——培训管理系统建设

1.培训理念

培训理念是人们经过长期的培训实践积累及理性思考所形成的对培训实质、培训使命、培训内容和方式等方面的抽象概括。

明确“以‘立足岗位、全员培训、终身学习为宗旨，以增强员工能力素质为核心，以培养适应单位发展需要的人才为重点，构建适合单位发展特色的员工教育培训体系”。然而，如何贯彻落实好培训理念对培训工作的成效起决定性作用。贯彻落实单位培训理念，需要三方支持，即“高层的重视、中层的认识、员工的配合”。從高层领导的角度来看，高层领导对培训体系的理解和重视程度，是培训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从单位中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的，培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。

2.培训管理机制

在当前的新形势下，单位应进一步发挥对员工教育培训工作的统一规划和宏观指导作用，可以成立员工教育培训委员会，主要职责是把握教育培训战略和方向，研究确定教育培训中长期规划，研究确定年度教育培训工作重点和方向，审核确定年度教育培训计划。培训委员会办公室可设在人力资源部门，具体负责执行员工教育培训委员会的决议，完善教育培训规章制度，制定年度教育培训计划，监督、指导、检查和评估院教育培训工作的完成情况，推进院员工教育培训体系建设及其他相关工作。

此外，还要进一步统筹教育培训资源，实现培训专业化管理，建议可充分利用单位内部设施、师资、课程等资源以及其长期积累的培训管理经验，成立员工教育培训中心，使其在培训委员会的统一领导下，承办一些专项培训、通用技能与知识培训，具体任务由人力资源部门下达。也就是说，在原培训管理机制的基础上，逐步实行专业化的培训管理模式，形成“员工教育培训委员会统一领导，人力资源部门归口管理，培训中心与单位各部门分工合作、优化配置、共担培训职责”的管理机制，在培训中心开展工作的过程中，各部门应通力合作、协调分工，在培训师资、课程与教材等方面给予支持和协调。

3.培训流程

在培训流程方面，在成立培训委员会和培训中心以后，培训委员会研究年度培训重点和方向，形成意见;人力资源部门根据委员会决议，下达编制年度培训计划的通知，提出要求;各部门根据年度培训工作重点，结合岗位需求和员工发展，提出培训需求和计划，并指明主办方，经所在部门审核后提交人力资源部门审批;人力资源部门审核培训计划，明确培训中心年度培训任务和各单位培训任务，提交培训委员会主任审定;经培训委员会审定，人力资源部门发布年度培训计划，各部门按要求组织培训，并做好培训考勤、实施、考核、备案工作，培训结束十日内提交培训备案材料和培训总结，培训中心还需每月提交培训季报。

（二）培训体系建设之——培训支持系统建设

1.培训机构

培训机构以单位内部培训中心为主，单位外部组织为辅。根据上述提出的有关构建“培训管理机制”的思路，将成立员工教育培训中心，培训中心将进一步统筹教育培训资源，逐步承担的重要专项培训和通用技能培训等任务，完善教学场地等培训基础设施，配置考勤设备、多媒体设备、投影仪等日常教学设备;组织编写培训教材和培训大纲，协助院健全培训课程体系、培训讲师体系和培训信息管理系统等;开发和积累适应单位发展要求的优质培训资源。这一举措，将推动单位教育培训资源更加集中、利用更加高效，促进教育培训专业化管理，实现培训系列化、标准化和特色化，使得单位的培训工作更好的服务于人才资源开发和单位发展战略。

2.培训课程与教材

培训课程开发，可采取横向建设法和纵向建设法相结合。横向建 设，也就是按照职能类型整合课程。如文化类、人力资源类、财务管理类、质量管理类、安全生产类等，据此建立课程索引。纵向建设，也就是根据员工类型的不同，开发其不同发展阶段应培训学习的课程体系。课程体系开发的起点是岗位胜任能力分析，这是一项系统工程，培训课程体系建设是一项动态的工作，还应定期修订，根据培训需求的变化进行调整。

培训教材建设，是提高培训效果的重要途径与手段，科学的培训 教材能方便培训教师授课，有助于学员理解知识和掌握技能。培训教 材开发应与培训课程相对应，可采取多渠道、多方式产生，如外购、 合作、自行编制等。培训中心可根据培训课程梳理已有的教材或资料，综合利用外购、合作和自行编制的方式进行教材体系建设。随着信息化的普及，为鼓励员工业余自学，平衡员工工学时间，还应搭建平台实现培训学习资源共享。可依托信息化建设建立员工培训资讯与自学平台，实现培训公告等信息的快速传递，以及培训课件、资料等资源共享，并逐步实现在线学习和考核。

3.培训者队伍

培训者是培训工作的主体，是制定培训规划和计划，进行培训需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估的具体落实者，在培训中起主导和决定性作用;从职责上，培训者队伍可分为培训管理人员和培训教师库。

加强培训管理人员队伍建设，首先应明确本部门的培训主管领导和培训管理专员，负责本部门培训管理工作，形成一个畅通的培训管理沟通与协作机制;其次，要定期分析培训管理人员的能力短板、培训需求，通过组织专题培训、考察交流等形式加强对培训管理人员素质能力提升的培养。

同时，要加快建立培训教师库，可采取内外结合、专兼结合的方式，选聘管理理论水平高、管理实践经验丰富的管理人才，专业技术理论扎实、技术业务能力强、具有创新战略思维和较高学术造诣的专业技术人才，以及技能水平高、实践经验丰富的技能人才组成培训教师库，通过个人申请、组织推荐、资格审核、正式聘任等程序产生。培训教师库应实行动态管理，建立内部讲师激励机制，一是建立讲师等级机制，根据讲师实践课时、讲师年度考核结果等情况，可评为初级教员、讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师等头衔;二是建立机会优先机制，根据讲师级别的不同，可在外派学习、报销教材、资料与培训用具，晋级、晋职等方面给予倾斜;三是建立考核约束机制，制定不同级别的讲师任职能力标准，专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向;实行内部讲师的级别升降和资格取消办法，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

4.员工培训档案

员工培训档案是员工再教育的记录和体现，也是院对员工进行管理的重要依据。为了加强员工培训档案管理，首先应定期向人力资源部门备案;二是通过实行员工培训学时制，要求员工主动将培训情况报告业务对口的部门，以作为年度学时考核的重要依据。

（三）培训体系建设之——培训运作系统建设

1.需求分析

培训需求分析是指在规划与设计培训之前，由员工所在部门、培训部门及有关人员采用各种方法与技术，对员工的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。对参加培训者现有知识和技能以及通过培训可达到的知识和技能之间的差距进行确认，这是培训需求分析的核心。

培训需求分析主要分为两类，制定培训规划或计划的需求分析和 培训项目的需求分析。培训需求可从三个层面进行获取，一是组织层 面——根据单位的发展战略和中长期规划，确定人力资源管理战略，明确需要进行调整和能力提升的岗位，分析通过招聘或培训来实现;二是岗位层面——岗位胜任素质要求与绩效评估分析，根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术， 行为和态度;确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性; 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求;三是个人层面——职 工职业发展规划，也就是根据员工预期的工作技能要求，分析员工目 前的能力存在哪些差距，哪些差距是可以通过培训来解决的，从而针 对性地进行培训。

2.设计与策划

培训设计与策划是指根据需求分析结果，进行培训项目设计与策划的过程。培训管理部门在设计与策划阶段的主要任务是：分析和确 定培训工作开展的有利条件和制约条件;确定培训的总体要求、目标 和任务;编制培训规划和培训计划;对单位内外部的培训资源进行整 合等。培训实施部门在设计与策划阶段的主要任务是：根据所承担任 务的培训需求，制定培训计划，编制培训大纲，选聘培训师资，设计 培训课程，制定培训方案，为培训的组织与实施做好各项准备工作。

3.组织与实施

在组织实施培训工程中，培训组织部门应把握四个环节：一是准备阶段：做好经费预算、物资保障预算;确定培训活动举行地点;培 训活动场地的联系及布置;明确培训活动开始和持续时间;外地参加 培训活动人员住宿、就餐地点预定;准备好活动需要分发的学习材料 或教材;制定培训活动程序册;通知需要参加活动的单位（人员）及注 意事项。二是培训活动举行前。检查各项准备工作任务的落实情况; 组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。三是培 训活动举行阶段。清点培训人数，宣布会场纪律、议程;组织教学、 讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项;后勤服务保障（住宿、 就餐）;培训人员成绩评定;归档;四是活动收尾阶段。进行培训评 估工作与培训总结。

4.考核与评估

培训工作经过培训需求分析、设计与策划、组织与实施等环节后，必须运用科学的理论、方法和程序对培训工作过程及其效果进行系统 考核与评估。一般情况下，培训评估方式分为四种，一是反映层评估。 培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给 部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否 得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲 师进行评价等。反应层评估，一般适合于素质提升类、职业发展类等培训。二是学习层评估。培训结束后对学员进行考核。这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是 否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。学习层评估法。 一般适用于质量、安全、保密、生产运行、特殊岗位等从事岗位具有硬性 要求的培训。三是行为层评估，这一评估主要是为了检查通过培训职 工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。行为层评估，一般适合于操作性强、技能性强岗位的相关技能培训，如计算机操作、运行调试、维修等。四是结果层评估。这一评估主要关心的是培训是否为单位的经营发展产生积极影响，一般可以通过骨干员工流失率、人均产值增长率、成本节约率、客户满意度和员工能力提高等維度进行考量。

五、结束语

通过科研院所教育培训工作现状，分析存在的问题与不足，以培训体系建设框架为基础，提出了健全教育培训体系的对策和建议。本文的创新点在于引入了比较成熟的培训体系建设框架，为提出建议、解决问题提供了较好的思路。

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