建设单位基建项目质量管理创新研究

摘要：文章以建设单位角度研究了工程项目质量管理，通过与常规基建质量管理的对比，具体从宏观的质量意识和问题文化到质量目标的确立、组织架构的搭建、质量体系文件的建立等前期准备工作，到后期建设过程中实施的质量日报的编制、周例会的推动、考试与培训、奖惩及排名、验收及复盘等等多种质量活动的落地执行，采取了一系列创新性的管理活动，全面研究了项目质量精细化管理的途径，以期提高参建各方的质量意识、达成既定质量目标。

Abstract： This article studies the quality management of engineering projects from the perspective of the construction unit. Through comparison with conventional infrastructure quality management， it adopted a series of innovative management activities from the initial preparation works， including the macroscopic quality awareness and problem culture， the establishment of quality goals， the establishment of organizational structures and the establishment of quality system documents， to the implementation of multiple quality activities in the later construction process， including the preparation of quality daily reports， promotion of weekly meetings， examinations and training， rewards and punishments and rankings， acceptance and review， conducted a comprehensive study of the methods of refined project quality management in order to improve the quality awareness of all parties involved in the construction and achieve the established quality goals.

关键词：建设单位;精细化;项目管理;质量管理;创新

Key words： construction unit;refinement;project management;quality management;innovation

中图分类号：F426.61                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）28-0026-02

0  引言

近幾年随着新能源汽车产业的蓬勃发展，传统汽车企业及互联网造车新势力纷纷扩产，整车制造基建项目日益增多，制造企业的质量与增效意识给建设单位基建项目管理提出了更高的要求，常规项目管理已无法满足对建设项目的质量管理需求。本文结合某新能源汽车整车生产基地的建设过程，对建设单位基建质量管理进行的一系列有益的创新，通过科学的管理理念，实现了比常规质量管理更好的效果，以期抛砖引玉，提高参建单位的质量意识与质量管理水平。

1  常规基建质量管理

建筑行业是个比较传统的行业，项目实施过程中参建各方已形成了常规通用的做法，作为建设单位的基建管理人员，常规的质量管理常停留在依据既定的建设程序做好各分部分项的验收工作，外加日常现场过程巡检与会议、报告等管理手段，但往往成效并不佳，为避免后续因质量问题导致停工停产，需在建设过程中对基建质量进行精细化管理，采用多种创新性手段加强“管理”。

2  前期准备

2.1 提高全员质量意识

要达到好的质量效果，首先需要建设单位管理层具有极强的质量意识，特别是对基建工程质量的重视。一般制造行业的高层管理者都能明确质量管理的重要性，但往往侧重于生产制造阶段的工艺及产品质量，对厂房设施建设阶段的质量管理重视不够，这也决定了对工程管理部门质量管理工作的支持力度。

故建设单位管理层及工程管理部门中层管理者对基建质量要有出奇认真的态度，将质量管理深入骨髓与血液，重点培养质量管理的主体责任意识（要认识到抓质量不只是施工单位的事，而是业主的第一责任），要认识到做好良心工程，维护好质量这个生存脸面。

基于以上认识，建设单位工程管理部门除要对部门全员灌输以上理念外，还应加强对参建各方的宣贯，对施工单位倡导不返工就是最大的节约，“工序不返工、问题不重复”，过程中做到三不原则（不接收、不传递、不制造）等等。

2.2 贯彻问题文化，充分暴露质量问题

全员倡导并贯彻问题文化（发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事），充分暴露基建质量问题，施工过程中及报验前的问题及时提醒承包商纠正，较严重的质量问题及报监理、业主验收过程中的问题以《质量问题告知单》的方式书面记录并追踪承包商整改关闭。

2.3 明确质量目标

有目标才有奔头，同时也是为了衡量后续质量管理的效果，在项目初期需制订明确、具体的质量目标，依据二八法则，识别并抓住关键指标进行量化表达，如笔者所负责的某汽车基地基建项目将质量管理目标明确如下：

总体目标：建省级优质工程，树集团基建质量新标杆。

结果目标：各单体“三不”（地面不开裂、屋面不渗漏、墙面不变形）指标分解。

过程指标：①进场材料合格率100%;

②主控项目合格率100%;

③一般项目一次验收合格率100%;

④图纸管理差错率0%;

⑤到期质量问题关闭率 100%。

值得注意的是，该目标不能仅仅停留在口号中，而是具体落实到组织及个人头上，可采取与部门组织绩效及部门成员绩效考核挂钩等方式层层落实，以期引起管理人员重视。

2.4 搭建质量体系

2.4.1 编制体系文件，完善相应表单  为统一参建各方语言与认知，有必要通过一系列体系文件进行规范，如编制《基建质量控制管理办法》、《基建工程验收流程》等等，前者规定了基建施工过程中质量管理过程各方职责及程序，后者重点对各验收过程进行了明确。

2.4.2 仿EPC模式建立质量管理组织架构  为整合参建各方的管理合力，落实管理责任，仿EPC管理模式，建立了各单体小EPC矩阵式管理架构，以使用单位部长为该单体的项目经理、对应单体基建工程师为副项目经理，监理及承包方工程师为组员，建设单位及承包商高层管理者为资源保证及疑难问题解决者的新模式。该模式创新性的打破了各单位间的部门墙，通过组建液态组织，有效保证了各单体在进度、质量等方面的项目目标。

2.4.3 用户提前介入   本项目与常规项目在组织措施上很大的不同在于让使用部门提前参与到前期基建过程管理中，充分利用其用户视角与主体责任，与建设单位工程管理部门一道把控过程质量，避免后续维保过程中纠纷与无奈。

3  切实执行

3.1 建立并严格执行首道工序样板制

为减少返工造成的成本浪费及进度滞后，体现“一次想对、一次做对”的理念，在关键工序施工前要求承包商根据规范做出实体样板，经各方验收合格后再大面积展开施工。

3.2 编制质量报告（日报、周报、月报等）

为记录、回顾、总结当天及一周、一月的质量管理，建立质量日报周报月报等报告制度，涉及如下方面：多维度统计质量问题数、TOP问题及频发问题展示、各种验收数据统计、基建“三不”（地面不开裂、屋面不渗漏、墙面不变形）管理专题、质量奖惩、质量管理体系建设等六大方面进行记录，定期（一般每周/每月）分析质量问题发展趋势，更重要的是为了发现实体质量问题背后隐藏的质量管理方面的问题，通过制定措施解决管理问题后以点带面的减少施工过程中的实体质量问题。

3.3 质量周会及专题会

在质量问题每日统计、每周分析的基础上，建设单位召集各相关方（承包商项目经理与质量负责人、监理单位总监必须参会，承包商各单体项目工长及劳务负责人、监理单位监理工程师可视情况选择与会）召开质量管理周例会，重在通报当周或当月发生的质量问题数、各承包商及工长排名、到期未关闭问题追踪等等，也可为解决某专项技术问题或突破某管理问题的专题会。通过持续推动、每周滚动追踪，有效的解决了质量问题的到期迟迟未关闭或未按时关闭的毛病，以期将到期问题关闭率逐步提升到100%、质量问题复发率降低到10%以下的质量目标，此举也整体提高了参建各方的质量意识与管理水平。

3.4 开展现场质量日活动

为持续加强参建各方的现场质量意识，组织参建各方在每周固定一天或不定期进行质量日活动，现场实评工程实物质量，讨论疑难质量问题及通病，发现并推动解决质量问题整改关闭的同时，也形成了比学赶超的良好氛围。

3.5 奖惩及排名制度

质量工作的有效推动离不开奖优罚劣，其中质量问题的及时关闭除有赖于工长的责任心与管控水平外，还需要建立公开公平公正的奖惩制度，以树立榜样、鞭策后进，避免一锅粥或滥竽充数的情况发生。

有了前述质量问题统计的大数据库，可分单体项目、分承包商、分工长筛选某时间周期的质量问题关闭情况，并做出排名，针对总排名或相较上周期进步最大的前几名进行奖励（物资奖励或绩效加分），对排名靠后的责成其公司领导对其诫勉谈话或绩效扣分、会上表决心及汇报提升计划等等。另外，也可以开展月度/季度/年度“质量之星”评选活动，对近期表现突出或进步最大的工长进行奖励等等。

当然，奖惩重点在于落实到责任人（如工长）头上，形式可以多样化，不一定是经济上的，也可以是体力或精神上的，如砼柱脚烂根问题，未凿出松散混凝土就直接抹灰掩盖的，要求工长亲自上阵去除抹灰层、凿除松散混凝土后按规范用高强度混凝土填充;针对由于施工规范或方案不熟悉导致出现质量问题的，可要求责任工長抄对应规范或施工方案一定遍数等等;……凡此种种，都是为了让责任人能深刻认识到质量问题整改的严肃性与规范性，进而在后续施工过程中加强现场质量管理，减少问题的发生。

3.6 考试

为减少现场工程师（包括建设单位主管工程师、施工单位工长及监理单位监理工程师等）现场质量巡查或验收的盲目性，落实质量措施与目标，避免返工造成的浪费，根据需要可编制考卷进行考试，如成品保护考试、基建“三不”<地面不开裂、屋面不渗漏、墙面不变形>考试、钢构施工工艺考试等等。考试成绩与岗位聘任挂钩，不及格的工程师将不得从事相关工作，报请所属公司或单位进行调岗处理，从而确保现场从事质量管理人员的素质与专业水平。

3.7 建立复盘制度

大型项目中往往会有多家类似工序的总分包单位，为形成良好的抓质量氛围，可采取质量比武、复盘总结会等活动，以激励承包商比学赶超、相互学习切磋、共同提高质量管理水平。笔者在负责该项目管理过程中就曾在地坪施工期间，及时要求施工方举办复盘会，要求有类似作业的其他施工方到场评审，以期取长补短、共同提升，针对如何更好的控制地坪平整度、有效减少地坪开裂进行探讨，集思广益。正如前文所提到的，工程管理层需将重点放在如何做好“管理”上，故应常反思及复盘各方在质量管理方面的问题，以发现问题、持续改进。

3.8 其他

为做好现场质量管理，其他常规质量手段也不可或缺，如关键工序的旁站、到原料加工厂进行驻场监造、设计/技术/质量交底等等。

4  结语

正如前文所述，基建行业虽是个传统性行业，建设单位在质量管理方面常比较粗放，若施工单位与监理单位项目管理能力不足时，将直接影响到后续投产运营，笔者所在项目通过采取以上一系列管理活动，力图实现质量管理的精细化、系统化，以切实提高基建项目的质量管理水平。

参考文献：

[1]龚益鸣主编.质量管理学[M].复旦大学出版社，2000.

[2]隋一雷，方幸平，赵杰.电力工程建设项目管理存在的问题和精细化管理策略[J].城市住宅，2020，27（6）：230-231.

[3]罗小刚.电力基建工程质量管理存在的问题及对策[J].科技风，2020（20）：145.

作者简介：黄文方（1980-），男，湖北武汉人，本科，中级职称。